주제 7.4 — 디지털 역량 및 역량 강화

디지털 기술은 소수 전문가의 IT 문제가 아니라 새 시스템이 돌봄을 더 안전하게 만드는지 더 위험하게 만드는지를 결정하는 전체 인력의 역량이므로, 이를 키우는 것은 선택적 교육 항목이 아니라 임상 안전, 형평성, 공공 신뢰의 의무다.

보건·돌봄에서 이것이 중요한 이유#

보건·돌봄의 대부분의 디지털 프로젝트는 기술이 망가져서 실패하지 않는다. 인력이 그것을 쓸 준비가 제대로 되지 않았기 때문에 실패한다. 잘 만든 전자 환자 기록이 90분의 e-러닝과 현장 순회 지원 없이 간호사가 일하는 병동에 배치되면, 더 느린 돌봄, 우회책, 좌절, 그리고 모든 리더의 마음을 집중시켜야 할 부분인 새로운 범주의 임상 오류를 낳는다. 기술은 작동하지만 그것을 안전하게 쓸 역량은 아직 존재하지 않는다. 이 분야에서 투자가 부족한 교육 계획은 환자 안전의 위험이다(주제 1.6 — 임상 안전과 위험 관리 참조).

과제의 범위는 디지털 및 IT 팀보다 크며, 그 팀 자체의 개발은 주제 7.0–7.6에서 다룬다. 디지털 역량이 가장 필요한 사람은 모든 근무의 매시간 디지털 시스템을 쓰면서도 자신을 전혀 "디지털"하다고 생각하지 않는 임상 및 돌봄 직원, 운영 관리자, 고위 리더다. 방사선사, 지역사회 방문 간호사, 요양원 관리자, 진료 예약을 잡는 접수 직원, 전자 처방을 하는 일반의. 이들의 숙련도 또는 그 부족이 디지털 전환이 성공하거나 정체되는 곳이다. 역량은 워크플로에서 가장 지원받지 못하는 사용자만큼만 강하다.

형평성 차원도 있다. 일부 직원은 연령, 장애, 언어, 불안정한 고용, 또는 단지 기기나 배울 보호된 시간을 가져 본 적이 없다는 이유로 스스로 디지털에서 배제되어 있다. 사회적 돌봄은 특히 노출되어 있다. 파편화되고, 이직이 많고, 마진이 얇은 인력으로, 노트북은커녕 조직 이메일 주소도 없는 경우가 많다. 자신 있는 급여 받는 병원 현장의 NHS 직원만을 위한 역량 프로그램을 설계하면, 공유 진료 기록이 좁히려던 바로 그 격차를 벌린다(주제 1.9 — 디지털 포용과 접근성 및 주제 7.6 — 인력의 평등, 다양성 및 포용 참조). 그리고 역량이 직원이 환자 데이터를 얼마나 안전하고 자신 있게 다루는지를 형성하므로 공공 신뢰에 직접 먹이를 준다. 환자는 눈앞의 사람이 자신을 돌보는 대신 컴퓨터와 씨름하고 있을 때 알아챈다.

핵심 개념#

디지털 문해력이 기준선이다. 디지털 사회에서 살고, 배우고, 일하기에 적합하게 하는 역량이다. 보건·돌봄 환경에서는 이메일 보내기 이상을 뜻한다. 정보 처리, 소통, 거래, 문제 해결, 온라인에서의 안전, 두려움 없이 새 시스템을 배울 자신감에 걸친다. 고정된 특성이 아니라 지원을 받으면 누구나 따라 움직일 수 있는 스펙트럼이다.

당시 Health Education England를 위해 Eric Topol이 이끈 Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future(2019) — 는 이 분야의 기준 문서다. 그 핵심 발견이 이 주제의 명제다. 보건 시스템이 기술을 도입하는 속도는 기술이 아니라 인력이 그것을 쓸 준비가 되었는지에 의해 제한되므로, 고용주는 교육, 훈련, 평생 학습에 투자하고 직원에게 적응할 시간을 주어야 한다. 전체 인력이 디지털 문해력을 갖추고, 소수의 전문가가 훨씬 더 깊이 들어갈 것을 요구한다.

보건 정보학 — 그리고 그 임상, 간호, 약학 하위 분야 — 은 임상 실무와 디지털 시스템을 잇는 전문 분야다. 연결하는 리더십 역할이 엄청나게 중요하다. 최고 임상 정보 책임자(CCIO), 최고 간호 정보 책임자(CNIO), 그리고 보건 관련 직종과 약학의 동등한 역할은 임상적 필요와 기술적 딜리버리 사이를 번역하며, 최고 정보 책임자 혼자서는 줄 수 없는 임상적 신뢰성을 변화에 부여한다.

디지털 전환은 역량에 따라 실패하거나 성공하므로, 역량을 하류의 사후 고려가 아니라 설계 투입으로 다루라. 역량(또는 디지털 준비도) 프레임워크는 기본적인 디지털 문해력부터 고급 임상 정보학까지 각 수준과 역할에서 "좋음"이 어떤 모습인지를 쉽고 평가 가능한 말로 기술하여, 사람들이 어디에 있는지 측정하고 투자를 격차에 겨냥할 수 있게 한다.

기술 격차는 인력이 가진 역량과 업무가 이제 요구하는 역량 사이의 불일치다. 이를 지속적으로 메우려면 평생 학습과 학습 조직 문화 — 가동 시점에 한 번 교육하고 넘어가지 않고 사람들을 지속적으로 개발하는 문화 — 가 필요하다. 전문성 개발, 도제 제도, 정의된 경력 경로는 디지털, 데이터, 기술(DDaT) 인력을 전문화하고 임상 직원에게 정보학으로 가는 인정받는 경로를 준다.

디지털 격차는 환자뿐 아니라 직원에게도 적용된다. 인력 내의 디지털 배제 — 기기 없음, 연결 없음, 자신감 없음, 보호된 시간 없음 — 는 명시적으로 막아야 할 역량 문제다. 영향받는 사람들이 흔히 가장 취약한 시민을 돌보는 이들이기 때문이다.

모범 사례#

1. 역량을 시스템의 일부로 다루고, 교육과 지원 계획 없이는 결코 배치하지 말라. 롤아웃 실패의 가장 신뢰할 만한 단일 예측 변수는 소프트웨어에는 재원을 대되 그 주위의 인력 변화에는 재원을 대지 않는 비즈니스 케이스다. 비용이 산정된 역량 및 조직 개발 계획이 첨부되지 않은 디지털 프로그램은 승인되지 않는다는 규칙을 지출 통제나 투자 이사회에서 시행되는 것으로 만들라(주제 7.5 — 인재 및 조직 개발 참조). 이는 Topol Review의 핵심 발견을 실행에 옮기고 "교육을 좀 하겠다"를 소유되고 재원이 마련된 약속으로 바꾼다.

2. 프로그램을 설계하기 전에 기준선을 평가하라. 측정하지 않은 격차는 메울 수 없다. 인정받는 역량 또는 디지털 준비도 프레임워크로 역할, 팀, 사업장별 현재 역량을 조사하고, 자신감과 역량을 구별하며, 그러지 않으면 놓칠 디지털 배제의 지점을 드러내라. 배치 후 평가를 반복하여 출석이 기록되었음만이 아니라 역량이 실제로 올랐음을 보일 수 있게 하라.

3. 교육을 배치 자체에 내장하고, 현장 순회와 슈퍼유저를 두라. 가동 몇 주 전의 교실 e-러닝은 정말 필요한 때가 되면 대체로 잊혀진다. 증거는 가동에 가까운 시점에, 실제 환경에서, 눈에 보이는 현장 지원과 함께 하는 교육을 지지한다. IT 낯선 사람이 아닌 동료이고 출시 후 몇 주 동안 내장되어 머무는 "현장 순회자"와 지역 슈퍼유저(디지털 챔피언이라고도 함)다. 직원이 배우러 워크플로를 실제로 떠날 수 있도록 대체 인력 예산을, 슈퍼유저의 시간 예산을 잡으라. 무급의 선의는 지원 모델이 아니기 때문이다.

4. 연결 역할을 키우라. CCIO, CNIO, 임상 정보학자. 최고 임상 및 최고 간호 정보 책임자와 보건 관련 직종의 동등한 역할을 임명하고, 재원을 대며, 실제 권한을 주고, 펠로십과 정식 교육을 통해 임상 직원이 정보학으로 들어오는 파이프라인을 구축하라. 이 역할들은 변화에 임상적 신뢰성을 주고, 기술자가 놓치는 안전 문제를 잡아내며, 시스템이 실제 임상 워크플로를 중심으로 구성되도록 보장한다. 아무리 숙련되었더라도 기술자만 이끄는 디지털 프로그램은 임상의가 실제로 일하는 시스템이 아니라 그들이 쓰길 바라는 시스템을 위해 설계한다.

5. 경력 경로를 구축하고 DDaT 인력을 전문화하라. 도제 제도(디지털 지원 기술자에서 학위 수준의 데이터 및 사이버 경로까지), 인정받는 DDaT 역량 프레임워크, 전문 등록을 활용하여 임시적 디지털 역할을 진급이 있는 직업으로 바꾸라. 이는 접근을 넓히고 — 도제 제도는 전통적 학위 경로를 결코 택하지 않았을 사람들에게 닿는다 — 유지를 개선한다. 미래를 볼 수 있는 직원은 머물기 때문이다. 인력 전략이 의존하는 인재 파이프라인도 강화한다(주제 7.3 — 인력 전략 참조).

6. 평생 학습으로 만들고 학습 문화를 구축하라. 역량은 쇠퇴하고 기술은 움직이므로, 가동 시점의 일회성 교육은 이직으로 악화되어 몇 달 안에 역량 격차를 보장한다. 정기적인 학습 시간을 보호하고, 디지털 기술의 지속적 전문성 개발을 정상화하며, 사람들이 모르는 것을 인정할 수 있게 하는 호기심과 심리적 안전에 보상하라. 진정한 학습 조직은 모든 사고, 우회책, 아슬아슬한 사고를 개인을 탓할 이유가 아니라 역량에 대한 데이터로 다룬다.

7. 디지털에서 배제된 직원을 위해 명시적으로 설계하라. 인력 중 일부 — 불균형하게 사회적 돌봄, 재가 돌봄, 임시/파견 역할 — 가 기기, 연결, 조직 로그인, 자신감이 없다고 가정하고, 도움이 가장 덜 필요한 자신 있는 다수가 아니라 그들에게 닿는 프로그램을 설계하라. 여러 형식, 쉬운 말 자료, 일대일 코칭, Essential Digital Skills 프레임워크 같은 기초 기술 경로를 제공하라. 여기서 포용은 자선이 아니라 인력의 모든 부분이 쓸 수 있어야만 작동하는 공유 기록과 통합 경로의 전제 조건이다.

8. 일선 사용자만이 아니라 리더와 관리자의 디지털 역량도 개발하라. 이사회와 고위 관리자는 디지털 변화를 후원하고, 재원을 대고, 거버넌스하지만 흔히 건물에서 디지털이 가장 유창하지 않은 사람들이어서, 비현실적인 일정, 얇은 지원 예산, 서둘러 가동하려는 조급함을 낳는다. 공급업체에 이의를 제기하고, 역량 계획을 비판적으로 읽고, 현장 순회가 왜 중요한지 이해할 만큼의 리더십 디지털 문해력에 이사회 개발, 디지털 리더십 프로그램, 역멘토링을 통해 의도적으로 투자하라. 역량 있는 후원자가 학습 시간을 보호하는 프로그램과 마감에 희생시키는 프로그램의 차이를 만든다.

9. 역량을 측정하고 찾은 격차를 메우라. 역량이 무엇을 뜻하는지 정의하고, 기준선을 정하고, 목표를 설정하고, 움직임을 추적하라. 이수율, 자신감 설문, 역량 평가, 도입 및 숙련된 이용 지표, 오류율과 우회책 비율의 감소다. 이사회가 이를 일급 성과로 보도록 역량을 딜리버리 마일스톤과 함께 보고하고, 격차를 다음 투자 라운드에 되먹임하라. 측정되고 이사회에 보고되는 것이 재원을 얻는다.

10. 역량 구축을 변화 관리와 소통에 연결하라. 동기 부여와 명확한 소통이 없는 기술은 교육은 받았으나 저항하는 직원을 낳으므로, 역량 구축을 일관된 변화 접근의 한 가닥으로 운영하라(주제 8.1 — 변화 관리 및 주제 8.2 — 소통과 참여 참조). 인정받는 모델을 쓰라. ADKAR의 인식, 열망, 지식, 능력, 강화의 순서는 지식과 능력이 더 넓은 호의 안에 있음을 상기시키는 유용한 모델이다. 역량은 필요하지만 충분하지 않다. 사람들은 변화가 왜 중요한지 이해하고 그것이 강화되는 것을 볼 필요도 있다.

팀과 논의할 질문#

1. 우리의 다음 주요 시스템 가동은 기술이 아니라 역량 때문에 실패하겠는가 — 실패하기 전에 어떻게 알 수 있는가? 이 질문은 딜리버리 계획과 역량 계획 사이의 격차를 정직하게 보게 한다. 다가오는 구체적 롤아웃 — 공유 진료 기록, 전자 처방 모듈, 새 의뢰 시스템 — 을 따라가 보며 교육, 현장 순회, 슈퍼유저, 대체 인력 제공에 실제로 재원이 마련되고 인력이 배치되어 있는지, 비즈니스 케이스의 선의의 한 단락인지 물으라. 디지털에서 배제되고 가장 닿기 어려운 직원이 어디 있는지(흔히 사회적 돌봄, 지역사회, 야간 근무, 임시 및 파견 직원) 그리고 계획이 그들에게 닿는지 자신 있는 병원 기반 다수에게만 닿는지 토론하라. 선행 지표를 고려하라. 기준선 역량 평가, 자신감 설문, 슈퍼유저 준비도, 사고 후 검토에서 격차를 발견하는 대신 가동 몇 주 전에 확인할 수 있는 보호된 시간 약속이다. 좋고 정직한 답은 위험에 처한 구체적 집단을 명명하고, 재원이 마련되고 소유된 완화책을 가리키며, "교육은 처리되었다"고 주장하는 대신 현재 계획이 얇은 곳을 인정한다.

2. 지속되는 역량을 구축하고 있는가, 한 번 교육하고 넘어가는가? 역량은 쇠퇴하고, 기술은 바뀌고, 직원은 이직하므로, 가동 시점에 정점을 찍고 멈추는 프로그램은 1년 안에 새 격차를 갖게 되며, 이직이 많은 인력 부분에서는 더 나쁘다. 보호된 정기 학습 시간이 있는지, 병동에 인력이 부족해지는 순간 "디지털 기술"이 운영 압박에 밀려나는지 논의하라. 입문을 살펴보라. 임시 및 파견 직원을 포함해 모든 신규 입사자가 필요한 디지털 역량을 얻는가, 채용마다 격차가 쌓이는가? 직원을 학습하도록 풀어 주는 즉각적 운영 비용과, 그럴 수 없을 때 생기는 우회책, 오류, 이탈의 더 느리고 더 큰 비용 사이의 긴장을 저울질하라. 좋은 답은 구체적 기제 — 보호된 CPD 시간, 갱신되는 슈퍼유저 네트워크, 모든 입문과 평가에 내장된 디지털 역량 — 와 역량이 단지 "학습 문화"에 대한 포부가 아니라 실제로 유지되고 있다는 증거를 설명한다.

3. 환자의 디지털 배제만큼 우리 인력의 디지털 배제를 진지하게 다루는가? 보건·돌봄의 디지털 포용 노력은 압도적으로 환자와 시민을 겨냥하지만, 직원의 상당수도 스스로 배제되어 있다. 기기, 연결, 조직 로그인, 자신감, 보호된 시간이 없으며, 이는 가장 취약한 사람들을 돌보는 사회적 돌봄 및 지역사회 동료들 사이에서 가장 심각하다. 인력 중 누가 조용히 뒤처지고 있는지, 역량 프로그램이 많은 직원이 갖지 못한 기준 수준의 접근과 자신감을 가정하는지 논의하라. 형평성 결과를 고려하라. 자신 있고, 급여를 받고, 병원 기반인 직원만 공유 기록을 쓸 수 있다면, 통합 돌봄은 연결하려던 바로 그 이음새에서 실패한다. 실용적 대응을 저울질하라. 기기 제공, Essential Digital Skills 같은 기초 기술 경로, 일대일 코칭, 쉬운 말 자료, 업무용 이메일이 없는 직원에게 닿기다. 좋은 답은 누가 직원 디지털 포용을 소유하는지, 배제된 직원을 어떻게 식별하는지, 실제로 무엇을 하고 있는지 가리킬 수 있으며, "우리 사람들은 컴퓨터를 잘 다룬다"는 일반적 믿음이 아니다.

4. 권한이 있는 연결 역할 — CCIO, CNIO, 임상 정보학자 — 이 있는가, 아니면 우리 변화를 기술자만 이끄는가? 임상적 신뢰성 없이 설계된 디지털 변화는 직원이 실제로 일하는 워크플로가 아니라 설계자가 상상하는 워크플로에 맞는 경향이 있고, 임상의의 눈만 잡을 수 있는 안전 문제를 놓친다. 최고 임상 및 최고 간호 정보 책임자(그리고 보건 관련 직종과 약학의 동등한 역할)가 임상 업무에서 보호된 시간과 함께 진정으로 임명되고, 재원이 마련되고, 권한이 부여되어 있는지, 직함은 서류상 존재하는데 결정은 다른 곳에서 내려지는지 논의하라. 그 뒤의 파이프라인을 고려하라. 펠로십과 정식 교육으로 임상 직원을 정보학으로 키우고 있는가, 떠나면 공백이 생길 과로한 한 명의 챔피언에 의존하는가? 희소한 임상의를 정보학 역할로 풀어 주는 비용과, 임상 현실이 아니라 기술적 편의를 중심으로 구성된 시스템의 훨씬 더 큰 비용 사이의 긴장을 저울질하라. 좋은 답은 직책 보유자를 명명하고, 그들이 실제로 가진 권한과 시간을 설명하며, 차세대 임상 정보학자가 개발되고 있는 경로를 가리킬 수 있다. 위임 없는 직함이 아니다.

5. 우리 이사회와 고위 관리 계층은 이를 잘 후원할 만큼 디지털 역량이 있는가 — 그렇지 않다면 알겠는가? 이사회와 고위 관리자는 일정을 정하고, 예산을 승인하며, 디지털 변화를 거버넌스하지만 흔히 관여한 사람 중 디지털이 가장 유창하지 않은 이들이어서, 비현실적인 가동 일자와 얇은 지원 예산을 조용히 낳는다. 리더들이 공급업체의 주장에 이의를 제기하고, 역량 계획을 비판적으로 읽고, 현장 순회와 대체 인력이 왜 중요한지 설명할 수 있는지, 직급이 유창함을 뜻한다고 가정하는 대신 누군가 그들의 디지털 역량을 평가한 적이 있는지 정직하게 논의하라. 실용적 개발 경로를 고려하라. 이사회 수준의 디지털 리더십 프로그램, 더 젊거나 디지털에 더 자신 있는 직원과의 역멘토링, 후원하는 시스템을 쓰는 일선 현실에 대한 노출이다. 이 개발이 가장 필요한 사람들이 흔히 가장 요청하지 않을 가능성이 높고, 이를 제기하려면 최상층의 심리적 안전이 필요하다는 껄끄러운 긴장을 저울질하라. 좋은 답은 리더십 디지털 역량을 구축하기 위해 취하는 구체적 조치와 역량 있는 후원이 학습 시간과 지원 예산을 보호하고 있다는 증거를 설명하며, "이사회는 우리 편이다"라는 편안한 가정이 아니다.

6. 디지털 역할을 진정한 경력으로 전문화하고 있는가, 아니면 사람들이 거쳐 가다 떠나는 임시 일자리로 두고 있는가? 역량은 교육 과정으로만 구축되지 않는다. 디지털, 데이터, 기술 역할에서 미래를 볼 수 있어 머무는 인력이 그것을 지속시킨다. 도제 제도, 인정받는 DDaT 역량 프레임워크, 전문 등록, 정의된 경력 경로를 써서 흩어진 디지털 역할을 진급이 있는 직업으로 바꾸고 있는지, 디지털 직책이 예컨대 디지털 지원 기술자에서 학위 수준의 데이터나 사이버 전문가로 가는 경로 없이 사후 대응적으로 채워지는지 논의하라. 이것이 누구에게 접근을 넓히는지 고려하라. 도제 제도와 내부 경로는 기존 임상 및 돌봄 직원을 포함해 전통적 학위 경로를 결코 택하지 않았을 사람들에게 닿는다. 계약자를 들여오는 단기적 편의와, 자체 육성 파이프라인이 없고 이직이 많은 인력의 장기적 취약성 사이의 긴장을 저울질하라. 좋은 답은 실제 경로, 도제 인원수, 등록 이용률, 유지 증거를 가리키며, 구조가 뒷받침되지 않은 "우리 사람들에게 투자한다"는 포부가 아니다.

실제 사례: 보건·돌봄 예시#

두 급성기 트러스트, 지역사회 및 정신건강 트러스트, 다섯 지방정부, 약 200개 독립 돌봄 제공자를 아우르는 통합 돌봄 시스템(ICS)이 3년에 걸쳐 공유 진료 기록을 배포하고 있다. 급성기 트러스트로의 첫 단계는 그럭저럭 잘 간다. 병원 직원은 급여를 받고, 현장에 있으며, 임상 시스템에 익숙하다. 지역사회 팀과 요양원으로 접근을 넓히는 두 번째 단계는 심하게 정체된다. 연결이 나쁜 낡은 태블릿을 쓰는 방문 간호사는 방문 도중 기록을 포기하고, 개인 로그인도 임상 시스템 경험도 없는 요양원 직원은 단일 계정을 공유하거나(정보 거버넌스 위반) 기록을 아예 무시한다. 통합이 가장 필요한 환경의 도입은 거의 영이다.

ICS는 일시 중단하고 기술이 아니라 역량을 중심으로 재구축한다. 지역사회와 사회적 돌봄 파트너 전반에 기준선 디지털 준비도 평가를 실시하여 진짜 문제를 발견한다. 저항이 아니라 배제다. 기기 없음, 자신감 없음, 보호된 학습 시간 없음이다. 요양원 군집마다 돌봄 인력 자체에서 뽑은 내장된 디지털 챔피언을 짝지어 주고, 기기와 개별 로그인을 제공하며, 일회성 웨비나가 아니라 몇 주의 현장 순회와 함께 짧고, 실습 위주이며, 직장 안에서 하는 교육을 제공하는 패키지에 재원을 댄다. 새로 임명된 CNIO는 기록이 급성기 필요만이 아니라 지역사회와 요양원 워크플로를 중심으로 구성되도록 한다. 결정적으로 ICS는 상설 규칙을 정한다. 비용이 산정된 역량 및 OD 계획 없이는 더 이상의 롤아웃 단계에 재원을 대지 않으며, 역량 지표를 딜리버리 마일스톤과 함께 이사회에 보고한다. 두 단계 안에 요양원의 도입이 거의 영에서 일상적 이용으로 오른다. 마침내 인력이 시스템을 받아들이도록 설계되었기 때문이다.

부문별 관점#

스타트업#

예컨대 원격 모니터링 플랫폼을 만드는 디지털 보건 스타트업은 NHS와 돌봄 고객의 직원이 제품을 실제로 쓸 수 있는지에 흥망이 달려 있으므로, 역량 구축은 고객에게 떠넘기는 사후 고려가 아니라 제안의 일부다. 고객 쪽의 혼합된 디지털 문해력과 최소한의 보호된 시간을 가정하는 온보딩, 앱 내 안내, 교육자 교육 자료를 설계하라. 임상 정보학의 신뢰성에 일찍 투자하라. 분할 근무 CCIO 스타일의 임상 자문이라도 좋다. 자체 팀의 임상 유창함이 실제 워크플로에 맞는 제품을 형성하기 때문이다. 고객의 슈퍼유저 네트워크를 함께 구축하는 공유 자산으로 다루라. 여러분의 도입 지표가 거기에 달려 있다.

소규모 사업체#

확립된 소규모 제공자 — 일반의 진료소, 지역 약국, 요양원이나 재가 돌봄 기관, 단일 사업장 클리닉 — 는 대형 트러스트와 같은 정보 거버넌스 및 임상 안전 의무를 지지만 전담 IT나 교육 기능도, 직원을 학습하도록 풀어 줄 여유도 없다. 여기서 역량 구축은 간결하고 실용적이어야 한다. 자체 자료를 만들기보다 국가 자원(Essential Digital Skills 프레임워크, Digital Social Care와 Skills for Care 자료, 공급업체 제공 교육)에 기대고, 감당할 수 없는 전문가를 임명하는 대신 기존 직원 중에서 사내 디지털 챔피언 한두 명을 키우라. 이직이 많고 마진이 얇으므로, 핵심 인물이 떠나도 살아남도록 디지털 역량을 입문과 일상 루틴에 구워 넣고, 혼자서는 자원을 댈 수 없는 공유 현장 순회와 기기 지원을 지역 ICS, 일차 진료 네트워크, 공급업체에 기대라. 막아야 할 위험은 공유 로그인과 갱신되지 않는 기술이다. 보호된 시간이 없으면 직원은 제대로 지원받은 적 없는 시스템을 조용히 우회해 일한다.

대기업#

대형 NHS 트러스트나 ICS는 완전한 역량 인프라가 속하는 곳이다. 역량 프레임워크, 슈퍼유저 및 디지털 챔피언 네트워크, 재원이 마련된 CCIO/CNIO 역할, 도제 및 DDaT 경력 경로, 모든 프로그램이 비용이 산정된 OD 및 역량 계획을 지녀야 한다는 규칙이다. 규모의 과제는 도달 범위와 일관성이다. 여러 사업장에 걸친 수만 명의 직원에 더해 더 약한 디지털 인프라와 더 높은 이직을 가진 독립 부문 파트너가 있다. 이사회 자체의 디지털 역량은 여기서 실제 제약이므로 리더십 개발에 투자하고 역량 지표를 일급 성과로 이사회에 보고하라. 가동 일자를 지키려고 교육과 현장 순회 예산을 가장 먼저 삭감하려는 상존하는 유혹에 저항하라.

정부#

NHS England, 자치 정부, 또는 Health Education England와 NHSX의 유산을 이어받은 기관 같은 국가 기관은 직접 관리하지 않는 지렛대를 통해 시스템 청지기로서 역량을 형성한다. 역량 프레임워크(Digital Capabilities와 DDaT 프레임워크 같은), Topol 프로그램과 디지털 펠로십, 도제 표준, 정보학 전문 등록, 교육 위탁이다. 그 일은 표준을 정하고, 경로에 재원을 대며, 고용하지 않는 인력에게 국가 자원(e-러닝, Essential Digital Skills 프레임워크, 디지털 포용 재원)을 제공하는 것이다. 고유한 의무는 자원이 부족한 사회적 돌봄 인력을 포함한 전체 보건·돌봄 시스템에 걸친 형평성과, 역량 구축이 진정으로 요구하는 긴 기간에 걸친 투자의 유지다. 국가 기관은 번쩍이는 기술에 재원을 대면서 그것이 쓰일지를 결정하는 인력 역량을 굶기는 것에 저항해야 한다.

흔한 실패 양상#

• 기술에는 재원을 대고 교육은 굶기기. 비즈니스 케이스가 라이선스와 하드웨어에는 지불하고 역량은 반올림 오차로 다루어, 도입이 정체되고 우회책이 늘어난다. 비용이 산정된 역량 계획을 승인 조건으로 만들라.
• 가동 전의 빅뱅 e-러닝. 몇 주 일찍, 병동 밖에서, 일반 모듈로 전달된 교육은 정말 필요한 때가 되면 대체로 잊힌다. 가동에 가깝게, 실제 환경에서, 현장 순회 지원과 함께 교육하라.
• 무급 영웅으로서의 슈퍼유저. 보호된 시간이나 대체 인력 없이 소수 열성가의 선의에 의존하면 그들을 소진시키고 그들이 떠나는 순간 무너진다. 역할에 재원을 대라.
• 자신 있는 다수를 위한 설계. 급여를 받고, 현장에 있으며, 디지털에 자신 있는 직원을 중심으로 만든 프로그램은 지역사회, 사회적 돌봄, 임시 및 파견 동료를 뒤에 남긴다. 통합이 돕기로 한 바로 그곳이다. 배제된 직원을 위해 명시적으로 설계하라.
• 디지털을 이해하지 못하는 후원. 디지털 딜리버리를 이해하지 못하는 이사회와 고위 관리자는 비현실적인 일정을 정하고 지원 예산을 삭감한다. 리더의 디지털 역량도 개발하라.
• 한 번 하고 끝. 갱신, 입문 범위, 보호된 학습 시간 없이 가동 시점에 한 번 하는 교육은 1년 안에 새 역량 격차를 보장한다. 평생 학습으로 만들라.
• 이사회에 보이지 않는 역량. 역량이 측정되거나 보고되지 않으면 결코 재원을 얻지 못한다. 기준선을 정하고, 추적하고, 딜리버리와 함께 보고하라.

성숙도 모델#

체크리스트#

• 모든 디지털 프로그램이 승인 조건으로 비용이 산정된 역량 및 OD 계획을 지닌다.
• 인정받는 프레임워크를 써서 역할, 팀, 사업장별 기준선 역량 평가가 있고, 배치 후 반복된다.
• 교육이 현장 순회와 재원이 마련된 슈퍼유저/디지털 챔피언과 함께 배치에 내장되어 있고, 대체 인력이 예산에 잡혀 있다.
• CCIO, CNIO, 임상 정보학 역할이 임명되고, 재원이 마련되며, 실제 권한이 주어지고, 그 뒤에 파이프라인이 있다.
• 접근을 넓히고 유지에 도움이 되는 도제 제도와 DDaT 경력 경로가 있다.
• 보호된 학습 시간과 디지털 CPD가 있고, 디지털 역량이 입문과 평가에 내장되어 있다.
• 프로그램이 디지털에서 배제된 직원을 위해 설계되어 있다(기기, 로그인, 기초 기술 경로, 쉬운 말 자료, 일대일 코칭).
• 일선 사용자만이 아니라 리더와 관리자의 디지털 역량이 개발된다.
• 역량 지표가 정의되고, 추적되며, 딜리버리 마일스톤과 함께 이사회에 보고된다.
• 역량 구축이 일관된 변화 관리와 소통 접근의 한 가닥으로 운영된다.

주요 출처#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — 기준. 전체 인력의 디지털 문해력, 전문 정보학 역량, 도입의 병목이 기술이 아니라 인력 준비도라는 발견.
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — 보건·돌봄 인력을 위한 역량 영역.
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework and Building Healthcare Software / DDaT profession resources — 디지털 인력의 전문화.
• NHS Digital Academy and the Topol Digital Fellowships — 임상 정보학 리더(CCIO, CNIO 등)의 육성.
• The Faculty of Clinical Informatics — 정보학 인력을 위한 전문 표준과 등록.
• Lloyds Bank / UK Government, Essential Digital Skills Framework — 디지털에서 배제된 직원에게 닿는 데 유용한 기준 디지털 기술 표준.
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — 시민 및, 확장하여, 직원 포용을 위한 것.
• Skills for Care and Digital Social Care — 성인 사회적 돌봄 인력을 위한 역량 및 디지털 기술 자료.
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — "디지털 준비가 된 인력 구축" 주제와 전환이 OD 계획을 지녀야 한다는 규칙.

참고문헌#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/