বিষয় 6.4 — গভর্ন্যান্স ও আশ্বাস

গভর্ন্যান্স আছে আপনাকে ভালো, দ্রুত, নিরাপদ সিদ্ধান্ত নিতে সাহায্য করতে এবং নিজের কাছে, আপনার বোর্ডের কাছে ও জনগণের কাছে প্রমাণ করতে যে একটি ডিজিটাল সেবা দায়িত্বশীলভাবে চালানো হচ্ছে, তাই একে সরবরাহের ওপর কর নয়, সরবরাহের সক্ষমকারী হিসেবে দেখুন।

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় কেন এটি গুরুত্বপূর্ণ#

বেশির ভাগ খাতে দুর্বল গভর্ন্যান্স অর্থ ও সুনাম খরচ করে। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় এটি জীবন খরচ করতে পারে, অসমতা পাকা করতে পারে এবং যে জনআস্থার ওপর পুরো ব্যবস্থা দাঁড়িয়ে তা ক্ষয় করতে পারে। একটি ক্লিনিক্যাল সিস্টেমে একটি দুর্বল-শাসিত পরিবর্তন কেউ লক্ষ্য করার আগেই হাজার হাজার রোগীর কাছে একটি ডোজ ত্রুটি ছড়িয়ে দিতে পারে; একটি অশাসিত ডেটা প্রবাহ আপনি যাদের সেবা করেন সবচেয়ে ঝুঁকিপূর্ণ সেই মানুষদের গোপনীয়তা লঙ্ঘন করতে পারে; একটি আশ্বাসহীন গো-লাইভ এমন একটি সেবা আটকে দিতে পারে যা পরিচর্যা সবচেয়ে যাদের দরকার তাদের নীরবে বাদ দেয়। এই ঝুঁকিই কারণ যে "আপনি কীভাবে কাজ করেন" একটি ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা, ন্যায্যতা ও আস্থার বিষয়, নিছক দক্ষতার নয়।

একই সময়ে, স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় গভর্ন্যান্স ধীর, আনুষ্ঠানিক এবং সরবরাহ থেকে বিচ্ছিন্ন হওয়ার একটি অর্জিত সুনাম বহন করে। দলগুলো এমন বোর্ড বৈঠকে বসে যা ইতোমধ্যে নেওয়া সিদ্ধান্তে রাবার স্ট্যাম্প দেয়, কেউ পড়ে না এমন টেমপ্লেট পূরণ করে, এবং পর্যালোচনার আগের সপ্তাহে অ্যাম্বার ঝুঁকি সবুজ হতে দেখে কেবল পরে নাটকীয়ভাবে ব্যর্থ হতে। এই হলো সেই বিরোধাভাস যা আপনাকে সমাধান করতে হবে। উত্তর কম বা বেশি গভর্ন্যান্স নয়; এটি আনুপাতিক গভর্ন্যান্স যা ঝুঁকি ও মূল্যের সঙ্গে মাপ বদলায়, স্পষ্ট মানুষকে স্পষ্ট জবাবদিহিতা দেয় এবং ব্যবস্থা নেওয়ার মতো যথেষ্ট দ্রুত সৎ তথ্য তৈরি করে। এই বিষয় দেখায় কীভাবে তা গড়বেন, এবং কীভাবে ওপরে স্বাধীন আশ্বাস স্তরবদ্ধ করবেন যাতে জবাবদিহিকারী মানুষ, এবং জনগণ, আস্থা রাখতে পারে নিয়ন্ত্রণগুলো আসলে কাজ করে। এটি বিষয় 1.6 — ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ও ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা, বিষয় 1.7 — তথ্য গভর্ন্যান্স, ডেটা সুরক্ষা ও সাইবার নিরাপত্তা, বিষয় 5.3 — EPPM এবং বিষয় 10.4 — CEO ও জ্যেষ্ঠ নেতাদের জন্য দৃশ্যমানতার সঙ্গে ঘনিষ্ঠভাবে যুক্ত।

মূল ধারণা#

গভর্ন্যান্স হলো সিদ্ধান্ত অধিকার, জবাবদিহিতা ও তদারকির ব্যবস্থা যার মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠান যা করে তা পরিচালনা ও নিয়ন্ত্রণ করে। ডিজিটাল স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় আপনি আসলে একসঙ্গে তিনটি ওভারল্যাপিং গভর্ন্যান্স ডোমেন পরিচালনা করছেন। কর্পোরেট গভর্ন্যান্স সামগ্রিক প্রতিষ্ঠানের বোর্ড-স্টুয়ার্ডশিপ, অর্থ, কৌশল, ঝুঁকি ও আইনি দায়িত্ব, ঢাকে। ক্লিনিক্যাল গভর্ন্যান্স হলো সেই কাঠামো যার মাধ্যমে স্বাস্থ্য প্রতিষ্ঠান পরিচর্যার মান ও নিরাপত্তা ক্রমাগত উন্নত করার জন্য জবাবদিহিকারী। তথ্য গভর্ন্যান্স ঢাকে প্রতিষ্ঠান কীভাবে ডেটা আইনসম্মত, নিরাপদ ও নৈতিকভাবে পরিচালনা করে। একটি ডিজিটাল সেবা তিনটিই স্পর্শ করে; শুধু একটি শাসন করলে অন্যগুলো আপনাকে অবাক করবে।

একক-বিন্দু জবাবদিহিতা ভালো গভর্ন্যান্সের মেরুদণ্ড। জ্যেষ্ঠ দায়িত্বপ্রাপ্ত মালিক (SRO) হলেন একজন নামধারী ব্যক্তি যিনি একটি কর্মসূচি বা বড় প্রকল্প তার উদ্দেশ্য অর্জন ও সুবিধা পূরণ করছে তার জন্য ব্যক্তিগতভাবে জবাবদিহিকারী, যুক্তরাজ্য সরকার দ্বারা জনপ্রিয় একটি ভূমিকা কিন্তু সর্বজনীনভাবে কার্যকর। SRO-র নিচে সিদ্ধান্ত অধিকার স্পষ্ট করা হয় একটি দায়িত্ব বরাদ্দ ম্যাট্রিক্স দিয়ে, সাধারণত RACI (responsible, accountable, consulted, informed) রূপ, যা "সবাই ভেবেছিল অন্য কেউ মালিক" এবং "সবাই মালিক হতে চেয়েছিল" এই দুটি ক্লাসিক ব্যর্থতা প্রতিরোধ করে।

আশ্বাস গভর্ন্যান্স থেকে আলাদা। গভর্ন্যান্স হলো নির্দেশ ও সিদ্ধান্তের কাজ; আশ্বাস হলো স্বাধীন, নিরপেক্ষ নিশ্চিতকরণ যে গভর্ন্যান্স ও নিয়ন্ত্রণ আসলে অভিপ্রেতভাবে কাজ করছে। প্রভাবশালী মানসিক মডেল হলো "প্রতিরক্ষার তিন লাইন": প্রথম লাইন হলো পরিচালনগত ব্যবস্থাপনা যারা প্রতিদিন ঝুঁকির মালিক ও পরিচালক; দ্বিতীয় লাইন হলো তদারকি ফাংশন (ঝুঁকি, সম্মতি, ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা, তথ্য গভর্ন্যান্স) যারা নীতি নির্ধারণ ও চ্যালেঞ্জ করে; এবং তৃতীয় লাইন হলো অভ্যন্তরীণ নিরীক্ষা, উভয় থেকে স্বাধীন, বোর্ডকে প্রতিবেদনকারী। বাহ্যিক নিয়ন্ত্রক ও নিরীক্ষকরা একটি বাস্তবিক চতুর্থ লাইন গঠন করে।

আরও দুটি ধারণা ব্যবস্থাকে একসঙ্গে ধরে রাখে। ঝুঁকি ক্ষুধা হলো প্রতিষ্ঠান তার উদ্দেশ্য অনুসরণে যে পরিমাণ ও ধরনের ঝুঁকি মেনে নিতে ইচ্ছুক; এটি ছাড়া ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ খেয়ালখুশি। এবং ঝুঁকি লগ, প্রায়ই RAID লগে (risks, assumptions, issues, dependencies) প্রসারিত এবং একটি ঝুঁকি রেজিস্টার-এর একই শৃঙ্খলায় গড়া, হলো কার্যকর রেকর্ড যা সরবরাহকে সৎ রাখে। পর্যালোচনা বিন্দু আসে ফেজ-গেট প্রক্রিয়া-এর মতো পর্যায়ক্রমিক আশ্বাস দিয়ে এবং, যুক্তরাজ্য সরকারে, Infrastructure and Projects Authority (IPA) দ্বারা পরিচালিত গেটওয়ে-ধরনের পর্যালোচনা দিয়ে। যেকোনো একক প্রকল্পের ওপরে বসে এন্টারপ্রাইজ ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা, ডিজিটাল, ক্লিনিক্যাল, আর্থিক, সাইবার ও পরিচালনগত ঝুঁকি আলাদা সাইলো হিসেবে দেখার বদলে পুরো এন্টারপ্রাইজকে তার উদ্দেশ্য অর্জন থেকে থামাতে পারে এমন ঝুঁকি শনাক্ত ও পরিচালনার প্রতিষ্ঠান-জুড়ে শৃঙ্খলা।

শ্রেষ্ঠ চর্চা#

1. একজন জবাবদিহিকারী SRO-র নাম দিন এবং সত্যিই তাই বোঝান। একজন একক, যথেষ্ট জ্যেষ্ঠ ব্যক্তিকে নিযুক্ত করুন যিনি ফলাফলের জন্য ব্যক্তিগতভাবে জবাবদিহিকারী, সিদ্ধান্ত নেওয়ার কর্তৃত্ব আছে, এবং জবাবদিহিতায় ধরার মতো যথেষ্ট দীর্ঘ কর্মসূচিতে থাকেন। তাঁর জবাবদিহিতা কার্যপরিধি ও উদ্দেশ্যে লিখুন। জবাবদিহিতা একটি কমিটিতে ছড়িয়ে দেওয়ার প্রলোভন প্রতিরোধ করুন, কমিটি পরামর্শ দেয় ও সম্মিলিতভাবে সিদ্ধান্ত নেয়, কিন্তু জবাবদিহিকারী হতে পারে না, কারণ ভাগ-করা জবাবদিহিতা অনুপস্থিত জবাবদিহিতা।

2. ক্যালেন্ডারে নয়, ঝুঁকি ও মূল্যের সঙ্গে খাপ খাইয়ে গভর্ন্যান্স নকশা করুন। একটি ছোট, নিম্ন-ঝুঁকির অভ্যন্তরীণ সরঞ্জামের একটি অঞ্চল-ব্যাপী ইলেকট্রনিক পেশেন্ট রেকর্ডের মতো একই বোর্ড, গেট ও কাগজপত্র দরকার নেই। স্তর নির্ধারণ করুন যাতে নিম্ন-ঝুঁকি, নিম্ন-মূল্যের কাজ হালকা দল-স্তরের গভর্ন্যান্সের মধ্য দিয়ে প্রবাহিত হয়, আর উচ্চ-ঝুঁকি বা উচ্চ-মূল্যের কাজ আনুষ্ঠানিক বোর্ড ও স্বাধীন পর্যালোচনা আকর্ষণ করে। সীমা প্রকাশ করুন যাতে দলগুলো জানে তারা কোন স্তরে এবং স্ব-সেবা নিতে পারে। আনুপাতিকতাই গভর্ন্যান্সকে একটি বোতলের গলা হওয়া থেকে রক্ষা করে যা দলগুলো এড়িয়ে চলে।

3. সিদ্ধান্ত অধিকার স্পষ্ট করা কার্যপরিধি লিখুন। প্রতিটি বোর্ডের একটি সংক্ষিপ্ত কার্যপরিধি নথি থাকা উচিত যা এর উদ্দেশ্য, সদস্যপদ, কোরাম, কোন সিদ্ধান্ত নিতে পারে, কেবল কী সুপারিশ করতে পারে এবং কী এর ওপরে ঊর্ধ্বতন-প্রেরিত হতে হবে বলে। এটি একটি RACI-র সঙ্গে জোড়া দিন যাতে পুনরাবৃত্ত সিদ্ধান্ত ধরন, স্থাপত্য পছন্দ, ক্লিনিক্যাল স্বাক্ষর, বাজেট মুক্তি, গো-লাইভ অনুমোদন, একজন নামধারী জবাবদিহিকারী মালিক পায়। অস্পষ্ট সিদ্ধান্ত অধিকার গভর্ন্যান্স প্রবাহের একক সবচেয়ে সাধারণ কারণ, যেখানে বৈঠক বাড়ে কারণ কেউ নিশ্চিত নয় আসলে কে হ্যাঁ বলতে পারে।

4. আশ্বাস গভর্ন্যান্স থেকে আলাদা করুন এবং তিন লাইন ব্যবহার করুন। একটি কর্মসূচি যারা সরবরাহ করছে তাদের একমাত্র সেই মানুষ হতে দেবেন না যারা এটি নিরাপদ বলে আশ্বাস দেয়। নিশ্চিত করুন দ্বিতীয় লাইন, ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা কর্মকর্তা, তথ্য গভর্ন্যান্স নেতা, সাইবার নিরাপত্তা, একটি স্বাধীন কণ্ঠ আছে এবং প্রয়োজনে SRO-র মাথার ওপর দিয়ে ঊর্ধ্বতনে প্রেরণ করতে পারে, এবং অভ্যন্তরীণ নিরীক্ষা সময়ে সময়ে পুরো ব্যবস্থা পরীক্ষা করে। এই বিভাজনই আশাবাদী স্ব-প্রতিবেদনকে বিশ্বাসযোগ্য আশ্বাসে পরিণত করে, এবং এটি বেশির ভাগ স্বাস্থ্য ব্যবস্থায় একটি নিয়ন্ত্রক প্রত্যাশা, সৌজন্য নয়।

5. সমন্বিত আশ্বাস ও পর্যায়ক্রমিক পর্যালোচনা বিন্দু ব্যবহার করুন। অসমন্বিত পর্যালোচনা কমিশন করার বদলে, ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা, তথ্য গভর্ন্যান্স, প্রযুক্তিগত ও বাণিজ্যিক পর্যালোচনা একই সিদ্ধান্ত বিন্দুর সঙ্গে সংগত করা একটি সমন্বিত আশ্বাস ও অনুমোদন সময়সূচি পরিকল্পনা করুন। গুরুত্বপূর্ণ রূপান্তরে, অর্থ প্রতিশ্রুতির আগে, গড়ার আগে, গো-লাইভের আগে, গেটওয়ে-ধরনের পর্যালোচনা গ্রহণ করুন, IPA গেটওয়ে পর্যালোচনা ও, জনমুখী ডিজিটাল সেবার জন্য, Government Digital Service (GDS) দ্বারা পথিকৃৎ এবং NHS দ্বারা অভিযোজিত সেবা মূল্যায়নের আদলে। একটি ভালো গেট একটি সহায়ক চ্যালেঞ্জ যা পরবর্তী পর্যায়ের ঝুঁকি কমায়, কৌশলে পার করার পরীক্ষা নয়।

6. ঝুঁকি ক্ষুধা স্পষ্ট করুন এবং তাকে ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ চালাতে দিন। বোর্ড স্তরে সম্মত হন প্রতিটি ডোমেনে, রোগী নিরাপত্তা, ডেটা, সরবরাহ, অর্থ, সুনাম, আপনি কতটা ঝুঁকি বহন করতে ইচ্ছুক, এবং এটি যথেষ্ট মূর্তভাবে প্রকাশ করুন যাতে একটি দল বলতে পারে একটি নির্দিষ্ট ঝুঁকি ক্ষুধার ভেতরে নাকি বাইরে। তারপর ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ ক্ষুধার সঙ্গে তারে বাঁধুন: ক্ষুধার বাইরের যেকোনো কিছু একজন নামধারী মালিক ও সিদ্ধান্ত সময়সীমাসহ স্বয়ংক্রিয়ভাবে ওপরে যায়। এটি দুটি ব্যর্থতা ধরন থামায়: তুচ্ছ বিষয় বোর্ড আটকে দেওয়া এবং গুরুতর ঝুঁকি নীরবে একটি স্প্রেডশিটে বসে থাকা।

7. একটি জীবন্ত RAID লগ ও একটি Board Assurance Framework চালান। প্রতিটি সরবরাহ চক্রে পর্যালোচিত একটি RAID লগ রক্ষণাবেক্ষণ করুন, প্রতিটি এন্ট্রি মালিকানাধীন, তারিখযুক্ত, স্কোর-করা ও সক্রিয়ভাবে কাজ-করা, বাসি অ্যাম্বার আইটেমের কবরস্থান নয়। প্রাতিষ্ঠানিক স্তরে, একটি Board Assurance Framework (BAF) রক্ষণাবেক্ষণ করুন যা আপনার প্রধান কৌশলগত ঝুঁকি স্থানে থাকা নিয়ন্ত্রণ এবং সেই নিয়ন্ত্রণ কাজ করার আশ্বাসের সঙ্গে মানচিত্রিত করে, আপনি আশার ওপর নির্ভর করছেন এমন ফাঁক উন্মুক্ত করে। BAF-ই একটি বোর্ডকে এক পৃষ্ঠায় দেখতে দেয় এর সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ উদ্দেশ্য আসলে সুরক্ষিত কি না।

8. সততার সঙ্গে প্রতিবেদন করুন এবং গভর্ন্যান্স নাট্য মারুন। খারাপ খবর আগে উঠে আসা খোলামেলা স্ট্যাটাস প্রতিবেদনের ওপর জোর দিন, এবং যারা তা তোলে তাদের রক্ষা করুন। "ওয়াটারমেলন প্রতিবেদন", বাইরে সবুজ, ভেতরে লাল, থেকে সতর্ক থাকুন, যেখানে ড্যাশবোর্ড ব্যর্থতার মুহূর্ত পর্যন্ত সবুজ থাকে; আশ্বাস ফাংশন ও সরবরাহ নেতাদের একই তথ্যের ওপর প্রতিবেদন করিয়ে তা প্রতিরোধ করুন। যে বৈঠক, টেমপ্লেট বা প্রতিবেদন কোনো সিদ্ধান্ত বদলায় না তা কেটে ফেলুন। যে গভর্ন্যান্স কেউ ব্যবস্থা নেয় না এমন নথি তৈরি করে তা সতর্কতা নয়, অধ্যবসায়ের ছদ্মবেশে অপচয়।

9. কেবল প্রকল্প স্তরে নয়, এন্টারপ্রাইজ স্তরে ঝুঁকি পরিচালনা করুন। প্রতিটিকে নিজস্ব সাইলোতে দেখার বদলে ডিজিটাল, ক্লিনিক্যাল, আর্থিক, সাইবার ও পরিচালনগত ঝুঁকি যুক্ত করা একটি বোর্ড-স্তরের এন্টারপ্রাইজ ঝুঁকি রেজিস্টার ও একটি লিখিত ঝুঁকি ক্ষুধা বিবৃতি রাখুন। ডিজিটাল স্বাস্থ্য সেবা আসলে ডুবিয়ে দেয় এমন অনেক ঝুঁকি, পুরোনো সিস্টেমের একটি বয়স্ক এস্টেট, একটি সাইবার আক্রমণ, একক সরবরাহকারীর ওপর অতি-নির্ভরতা, প্রতিটি প্রকল্প জুড়ে কাটে এবং কোনোটির মালিকানাধীন নয়, তাই প্রতিটি আড়াআড়ি ঝুঁকিকে একজন নামধারী নির্বাহী মালিক ও রেজিস্টারে স্থান দিন। এটিই জানা যে আপনার কর্মসূচিগুলো প্রত্যেকে মোটামুটি ট্র্যাকে আছে এবং জানা যে সামগ্রিক প্রতিষ্ঠান ক্ষুধার ভেতরে আছে কি না, এই দুয়ের পার্থক্য।

10. একই ঝুঁকি স্যানিটাইজ না করে বোর্ড পর্যন্ত সমষ্টি করুন। আপনার প্রতিরক্ষার তিন লাইন এমনভাবে তারে বাঁধুন যাতে একটি সরবরাহ দলের দেখা ঝুঁকি চিনতে-পারা অবস্থায় এন্টারপ্রাইজ রেজিস্টারে ওঠে, প্রতিটি স্তরে আশ্বাসদায়ক ভাষায় পুনঃপ্যাকেজ নয়। BAF ও এন্টারপ্রাইজ রেজিস্টার তাদের নিচের প্রতিবেদনের মতোই সৎ, তাই ওয়াটারমেলন প্রভাবের বিরুদ্ধে সতর্ক থাকুন যেখানে অ্যাম্বার ওপরে যাওয়ার পথে সবুজ হয়, এবং আড়াআড়ি ঝুঁকি, পুরোনো সিস্টেম, সাইবার, সরবরাহকারী কেন্দ্রীভবন, যার মালিক কোনো একক প্রকল্প নয়, তা ঊর্ধ্বতনে পাঠানো রুটিন করুন। একটি বোর্ড যা কেবল সমষ্টিকৃত, নরম করা সংখ্যা দেখে তা সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ঝুঁকি শাসন করতে পারে না।

দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন#

1. আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ডিজিটাল কাজে একক-বিন্দু জবাবদিহিতা কোথায় সত্যিই স্পষ্ট, এবং কোথায় এটি একটি আরামদায়ক কল্পকাহিনী? আপনার শীর্ষ তিনটি উদ্যোগে হেঁটে যান এবং প্রতিটির জন্য জিজ্ঞাসা করুন ব্যর্থ হলে কে ব্যক্তিগতভাবে বোর্ডের কাছে উত্তর দিত। সৎ উত্তর যদি "বোর্ড", "কর্মসূচি" বা একটি ক্রমাগত বদলানো নাম হয়, আপনার একটি ফাঁক আছে। পরীক্ষা করুন নামধারী SRO-র আসলে ভূমিকাটি যে কর্তৃত্ব ও সময় দাবি করে তা আছে কি না, নাকি তিনি একজন প্রতীকী ব্যক্তি যখন প্রকৃত সিদ্ধান্ত অন্যত্র ঘটে। বিবেচনা করুন একটি ম্যাট্রিক্সে জবাবদিহিতা ক্ষুণ্ণ হয় কি না যেখানে SRO সরবরাহকারী মানুষদের নির্দেশ দিতে পারেন না। আলোচনা করুন SRO সরে গেলে ধারাবাহিকতা কীভাবে রক্ষিত হয়, কারণ প্রতিটি পুনর্গঠনে রিসেট হওয়া জবাবদিহিতা কোনো জবাবদিহিতা নয়। লক্ষ্য ব্যক্তিদের দোষারোপ নয়, নিশ্চিত করা যে কিছু ভুল হলে একজন ক্ষমতাপ্রাপ্ত ব্যক্তি তা ঠিক করার মালিক।

2. আমাদের গভর্ন্যান্স কি আনুপাতিক, নাকি আমরা নিম্ন-ঝুঁকির কাজে ভারী প্রক্রিয়া এবং উল্টোটা প্রয়োগ করছি? আপনার বর্তমান বোর্ড, গেট ও অনুমোদন ধাপ সেগুলোর মধ্য দিয়ে যাওয়া জিনিসের প্রকৃত ঝুঁকি ও মূল্যের বিপরীতে মানচিত্রিত করুন। মাসিক বসা বোর্ডের জন্য ছয় সপ্তাহ অপেক্ষা করা নিম্ন-ঝুঁকির পরিবর্তন এবং একটি দলের নিজস্ব কথায় পিছলে যাওয়া উচ্চ-ঝুঁকির ক্লিনিক্যাল পরিবর্তন খুঁজুন। জিজ্ঞাসা করুন দলগুলো গভর্ন্যান্স এড়িয়ে যাচ্ছে কি না কারণ এটি অতি ধীর, যা নিজেই একটি গুরুতর ঝুঁকি সংকেত। বিবেচনা করুন আপনি স্পষ্ট স্তর ও সীমা প্রকাশ করেছেন কি না, নাকি সতর্কতাবশত সবকিছু সর্বোচ্চ আনুষ্ঠানিকতায় ডিফল্ট করে। বিতর্ক করুন কোথায় আপনি দ্রুততর হতে নিরাপদে সিদ্ধান্ত অর্পণ করতে পারতেন, এবং কোথায় আপনি বিপজ্জনকভাবে হালকা ছিলেন। লক্ষ্য এমন একটি ব্যবস্থা যেখানে গভর্ন্যান্সের ওজন দৃশ্যত ঝুঁকির ওজন অনুসরণ করে।

3. আমাদের প্রতিবেদন আমাদের সত্য বলছে কি না আমরা কীভাবে জানব? সাম্প্রতিক মূর্ত উদাহরণ আলোচনা করুন যেখানে একটি স্ট্যাটাস সামান্য সতর্কতায় সবুজ থেকে লালে গেছে, এবং জিজ্ঞাসা করুন প্রাথমিক সংকেত কী ছিল এবং কেন সেগুলো উঠে আসেনি। অন্বেষণ করুন সরবরাহ নেতা ও আশ্বাস ফাংশন একই তথ্য থেকে প্রতিবেদন করে নাকি পৃথক, সুবিধাজনকভাবে ভিন্ন সংস্করণ থেকে। বিবেচনা করুন এখানে যিনি লাল স্ট্যাটাস প্রতিবেদন করেন তাঁর সামাজিক ও পেশাগতভাবে কী ঘটে, তাঁকে ধন্যবাদ দেওয়া হয় নাকি শাস্তি? জিজ্ঞাসা করুন আপনার বোর্ড ব্যবস্থাপনার নিজস্ব বিবরণের পাশাপাশি স্বাধীন আশ্বাস দেখে, নাকি কেবল পরেরটি। পরীক্ষা করুন আপনার ড্যাশবোর্ড সমস্যা পূর্বাভাস দেয় এমন জিনিস মাপে নাকি কেবল সবুজ করা সহজ এমন জিনিস। উদ্দেশ্য এমন একটি সংস্কৃতি গড়া যেখানে সৎ খারাপ খবর দ্রুত ভ্রমণ করে, কারণ যে গভর্ন্যান্স ব্যবস্থা খারাপ খবর শুনতে পারে না তা শাসন করতে পারে না।

4. আমরা কি আমাদের ঝুঁকি ক্ষুধা এমন মূর্তভাবে লিখেছি যে একটি দল তার ওপর ব্যবস্থা নিতে পারে, নাকি এটি একটি স্লোগান? আপনার একটি কর্মসূচির একটি লাইভ ঝুঁকি নিন এবং জিজ্ঞাসা করুন এর সবচেয়ে কাছের মানুষরা আপনার বিবৃত ক্ষুধা থেকে বলতে পারত কি না এটি রেখার ভেতরে নাকি বাইরে। বেশির ভাগ প্রতিষ্ঠানের একটি ঝুঁকি ক্ষুধা বিবৃতি আছে যা ভালো পড়া যায় কিন্তু কিছুই নির্ধারণ করে না, "আমরা ঝুঁকির প্রতি একটি ভারসাম্যপূর্ণ দৃষ্টিভঙ্গি নিই" কোনো চিকিৎসককে বলে না একটি অনাবিষ্কৃত অ্যালার্জি-প্রদর্শন ত্রুটি সহনীয় কি না। আলোচনা করুন ক্ষুধা প্রতি ডোমেনে প্রকাশিত কি না, রোগী নিরাপত্তা, ডেটা, সরবরাহ, অর্থ, সুনাম, কারণ একটি একক বৈশ্বিক সংখ্যা এই সত্য লুকায় যে ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা ত্রুটির জন্য আপনার শূন্য ক্ষুধা এবং সময়সূচি পিছলে যাওয়ার জন্য প্রকৃত ক্ষুধা থাকতে পারে। পরীক্ষা করুন ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ আসলে ক্ষুধার সঙ্গে তারে বাঁধা কি না, যাতে এর বাইরের যেকোনো কিছু কেউ তোলার সিদ্ধান্তের ওপর নির্ভর না করে একজন নামধারী মালিক ও সময়সীমাসহ স্বয়ংক্রিয়ভাবে ওঠে। বিবেচনা করুন ক্ষুধার মালিক কে এবং কত ঘন ঘন এটি পুনর্বিবেচিত হয়, কারণ একবার নির্ধারিত এবং কখনো পুনর্বিবেচিত না হওয়া ক্ষুধা বাস্তব জগতের সঙ্গে তাল হারায়। একটি সৎ উত্তর একটি সাম্প্রতিক সিদ্ধান্তের নাম বলে যা ক্ষুধা বিবৃতি সত্যিই আকার দিয়েছে, এবং স্বীকার করে বিবৃতি বর্তমানে কোথায় কামড় দেওয়ার পক্ষে অতি অস্পষ্ট।

5. আমাদের গেট ও আশ্বাস পর্যালোচনার কি আসলে দাঁত আছে, নাকি ব্যর্থ কর্মসূচি সেগুলোর মধ্য দিয়ে ভেসে যায়? আপনার শেষ কয়েকটি গেটওয়ে বা সেবা-মূল্যায়ন পর্যালোচনায় ফিরে তাকান এবং জিজ্ঞাসা করুন সেগুলোর কোনোটি কাজ থামিয়েছে, বিরতি দিয়েছে বা বস্তুগতভাবে নতুন আকার দিয়েছে কি না, প্রতিটি কর্মসূচি যদি প্রতিটি গেট পার হয়ে থাকে, আপনার গেট প্রায় নিশ্চিতভাবে নাট্য। আলোচনা করুন পর্যালোচনা পরবর্তী পর্যায়ের ঝুঁকি কমানো একটি সহায়ক চ্যালেঞ্জ হিসেবে দেখা হয় নাকি কৌশলে পার করার পরীক্ষা হিসেবে, পাস নিশ্চিত করতে সাজানো প্রমাণ প্যাকসহ। বিবেচনা করুন ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা, তথ্য গভর্ন্যান্স, প্রযুক্তিগত ও বাণিজ্যিক আশ্বাস একই সিদ্ধান্ত বিন্দুতে আসে নাকি আস্থা যোগ না করে দলগুলোকে ক্লান্ত করা অসমন্বিত পর্যালোচনার ছড়ানো রূপে। পরীক্ষা করুন একজন গেট পর্যালোচকের আসলে কী কর্তৃত্ব আছে: তিনি কি একটি গো-লাইভ আটকাতে পারেন, এবং করলে সমর্থন পাবেন, নাকি বাণিজ্যিক চাপ তাঁকে ছাপিয়ে যাবে? অন্বেষণ করুন যারা সরবরাহ করছে তারাও কার্যত আশ্বাস দিচ্ছে কি না, কারণ আশাবাদীদের চালানো গেট আশ্বাস নয়। লক্ষ্য এমন একটি পর্যালোচনা যা একটি গুরুতর সমস্যা টিকে থাকতে পারত না, কারণ যে গেটে কিছুই কখনো ব্যর্থ হয় না তা পেছনে কোনো নিয়ন্ত্রণ ছাড়া একটি খরচ।

6. আমাদের যে ঝুঁকিগুলো আসলে ডুবিয়ে দিতে পারে তার কোনগুলো কোনো একক প্রকল্পের মালিকানাধীন নয়, এবং সেগুলোর মালিক কে? আপনার ডিজিটাল সেবা থামানোর সম্ভাবনা সবচেয়ে বেশি এমন ব্যর্থতা তালিকাভুক্ত করুন, পুরোনো সিস্টেমের একটি বয়স্ক এস্টেট, একটি সাইবার আক্রমণ, একজন সরবরাহকারীর ওপর অতি-নির্ভরতা, নতুন সরঞ্জাম চালাতে অক্ষম একটি কর্মীবাহিনী, এবং প্রতিটির জন্য জিজ্ঞাসা করুন এটি কার রেজিস্টারে বসে। এই আড়াআড়ি ঝুঁকিগুলো বিপজ্জনক ঠিক কারণ সেগুলো সবার এবং তাই কারও নয়, প্রকল্প-স্তরের গভর্ন্যান্সের ফাটলে পড়ে। আলোচনা করুন আপনার একটি বোর্ড-স্তরের এন্টারপ্রাইজ ঝুঁকি রেজিস্টার আছে কি না যা ডিজিটাল, ক্লিনিক্যাল, আর্থিক, সাইবার ও পরিচালনগত ঝুঁকি যুক্ত করে, নাকি প্রতিটি অন্যদের প্রতি অন্ধ হয়ে নিজস্ব সাইলোতে পরিচালিত। বিবেচনা করুন একটি সরবরাহ দলের দেখা ঝুঁকি চিনতে-পারা অবস্থায় বোর্ড পর্যন্ত ওঠে, নাকি প্রতিটি স্তরে লাল থেকে অ্যাম্বার থেকে সবুজে নরম হয় যতক্ষণ না বোর্ড কেবল আশ্বাস দেখে। পরীক্ষা করুন প্রতিটি আড়াআড়ি ঝুঁকির একজন নামধারী নির্বাহী মালিক আছেন কি না যাঁর কর্মসূচি জুড়ে ব্যবস্থা নেওয়ার কর্তৃত্ব আছে। একটি সৎ উত্তর জানা যে প্রতিটি কর্মসূচি মোটামুটি ট্র্যাকে আছে এবং জানা যে সামগ্রিক প্রতিষ্ঠান ক্ষুধার ভেতরে আছে কি না, এই দুয়ের মধ্যকার ফাঁকের মুখোমুখি হয়।

বাস্তবে: স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার একটি উদাহরণ#

একটি ইন্টিগ্রেটেড কেয়ার সিস্টেম (ICS) একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড চালু করছে যা হাসপাতাল, জেনারেল প্র্যাকটিস ও সামাজিক পরিচর্যা জুড়ে চিকিৎসকদের প্রতিটি রোগীর একটি ঐক্যবদ্ধ দৃশ্য দেখতে দেয়। এটি উচ্চ-মূল্যের ও উচ্চ-ঝুঁকির: এটি ক্লিনিক্যাল সিদ্ধান্ত স্পর্শ করে, প্রতিষ্ঠান জুড়ে সংবেদনশীল ডেটা যুক্ত করে, এবং ডিজিটাল অ্যাক্সেসে ব্যাপক ভিন্নতাসহ একটি জনসংখ্যাকে সেবা দেয়।

শুরুতে জবাবদিহিতা ঘোলাটে। তিনজন চিফ ইনফরমেশন অফিসার প্রত্যেকে আংশিকভাবে দায়ী মনে করেন, একজন সরবরাহকারী সময়রেখা চালাচ্ছে, এবং আঠারো জনের কর্মসূচি বোর্ড তাদের বৈঠক সিদ্ধান্ত নেওয়ার বদলে হালনাগাদ গ্রহণে কাটায়। প্রতিবেদন সবুজ। তারপর একটি প্রায়-ঘটনা উঠে আসে: একটি সিস্টেমে রেকর্ড করা একটি ওষুধ অ্যালার্জি অন্যটিতে প্রদর্শিত হচ্ছে না, এবং একজন চিকিৎসক প্রায় এমন একটি ওষুধ প্রেসক্রাইব করেন যাতে রোগী অ্যালার্জিক।

প্রধান নির্বাহীরা এটিকে একটি মোড় হিসেবে ব্যবহার করেন এবং গভর্ন্যান্স পুনর্গঠন করেন। তাঁরা একজন SRO নিযুক্ত করেন, কর্মসূচি নির্দেশ দেওয়ার জ্যেষ্ঠতা ও সরবরাহকারীকে চ্যালেঞ্জ করার মর্যাদাসহ একজন চিফ মেডিক্যাল অফিসার। তাঁরা বোর্ডের কার্যপরিধি পুনর্লিখন করেন, সিদ্ধান্ত-গ্রহণকারীদের কাছে ছেঁটে আনেন, এবং একটি RACI সংযুক্ত করেন যাতে ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা স্বাক্ষর, তথ্য গভর্ন্যান্স অনুমোদন ও গো-লাইভ অনুমতি প্রত্যেকে একজন নামধারী জবাবদিহিকারী মালিক পায়। ঝুঁকি ক্ষুধা স্পষ্ট করা হয়: অনাবিষ্কৃত ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা ত্রুটিতে শূন্য ক্ষুধা, সময়সূচি পিছলে যাওয়ায় সীমিত ক্ষুধা। সেই একক বিবৃতি সবকিছু পুনর্বিন্যস্ত করে।

আশ্বাস সরবরাহ থেকে আলাদা করা হয়। ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা কর্মকর্তা ও তথ্য গভর্ন্যান্স নেতা স্বাধীনভাবে প্রতিবেদন করেন এবং SRO-র ওপর দিয়ে প্রধান নির্বাহীদের কাছে ঊর্ধ্বতনে প্রেরণ করতে পারেন; শেয়ার্ড-রেকর্ড কাজ প্রতিটি অংশীদারের Board Assurance Framework-এ যুক্ত হয়। একটি সমন্বিত আশ্বাস সময়সূচি তিনটি গেট নির্ধারণ করে, আরও গড়ার আগে, পাইলটের আগে, পূর্ণ রোল-আউটের আগে, প্রতিটি IPA গেটওয়ে পর্যালোচনা ও NHS সেবা মূল্যায়নের চেতনায় ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা, তথ্য গভর্ন্যান্স, প্রযুক্তিগত ও অ্যাক্সেসিবিলিটি পর্যালোচনা মিলিয়ে। RAID লগ পাক্ষিকভাবে পর্যালোচিত হয়, অ্যালার্জি-প্রদর্শন ত্রুটি একটি নির্দিষ্ট সমাধান তারিখসহ নামে মালিকানাধীন একটি লাল ইস্যু হিসেবে লগ-করা।

প্রথম গেট অস্বস্তিকর: পর্যালোচনা দল দেখে ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা কেস সবুজ প্রতিবেদন যা ইঙ্গিত করেছিল তার চেয়ে পাতলা, এবং রোল-আউট চার সপ্তাহের জন্য বিরতি দেওয়া হয়। এটি ঠিক সেই ওয়াটারমেলন যা পুরোনো প্রতিবেদন লুকিয়ে রেখেছিল। কারণ বিরতি গো-লাইভের পরে নয়, পাইলটের আগে ঘটে, কোনো রোগীর ক্ষতি হয় না, সরবরাহকারী ডেটা-ম্যাপিং ঠিক করে, এবং চূড়ান্ত রোল-আউট শুরুতে ধীর কিন্তু অনেক নিরাপদ ও বিশ্বস্ত। গভর্ন্যান্স সরবরাহ ধীর করেনি; এটি এমন একটি ব্যর্থতা প্রতিরোধ করেছে যা একেবারেই তা থামিয়ে দিত।

খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ#

স্টার্ট-আপ#

একটি স্বাস্থ্য-প্রযুক্তি স্টার্ট-আপের কদাচিৎ বোর্ড ও গেটওয়ে পর্যালোচনা দরকার, কিন্তু আগেভাগে অপরিহার্য বিষয় দরকার, কারণ নিয়ন্ত্রক, ক্রেতা ও বিনিয়োগকারীরা জিজ্ঞাসা করবে। ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তার জন্য একজন জবাবদিহিকারী প্রতিষ্ঠাতা বা নির্বাহী এবং ডেটা সুরক্ষার জন্য একজনের নাম দিন, একটি হালকা RAID লগ রাখুন, এবং আপনার ঝুঁকি ক্ষুধা একক পৃষ্ঠা হলেও লিখুন। ফাঁদ হলো গভর্ন্যান্সকে পরে-জোড়ার জিনিস ভাবা; একটি দ্রুত-গতির পণ্য জুড়ে নিরাপদ, আইনসম্মত সিদ্ধান্তের প্রমাণ পুনর্নির্মাণ বেদনাদায়ক এবং কখনো কখনো অসম্ভব। একজন গুরুতর NHS ক্রেতা চিনবে এমন ন্যূনতম কার্যকর গভর্ন্যান্স গড়ুন, এবং এটি রাতারাতি কিছুই-না থেকে আমলাতন্ত্রে ঝাঁপ দেওয়ার বদলে আপনার সঙ্গে বাড়তে দিন।

ক্ষুদ্র ব্যবসা#

একটি প্রতিষ্ঠিত ছোট প্রদানকারী, একটি জিপি প্র্যাকটিস, কমিউনিটি ফার্মেসি, কেয়ার হোম বা একক-স্থানের ক্লিনিক, ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ও ডেটা সুরক্ষার জন্য একটি বড় ট্রাস্টের সমান বিধিবদ্ধ দায়িত্ব বহন করে, কিন্তু কোনো নিরীক্ষা কমিটি, কোনো অভ্যন্তরীণ নিরীক্ষা এবং সেগুলো চালানোর জন্য প্রায়ই কোনো নিবেদিত IT কর্মী ছাড়া। এখানে গভর্ন্যান্স শৃঙ্খলা মৌলিক আনুপাতিকতা: ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তার জন্য একজন নামধারী জবাবদিহিকারী ব্যক্তি ও তথ্য গভর্ন্যান্সের জন্য একজন (যা একটি খুব ছোট প্রতিষ্ঠানে একই জ্যেষ্ঠ চিকিৎসক বা অংশীদার হতে পারে), একটি একক-পৃষ্ঠা ঝুঁকি ক্ষুধা, এবং ফাইল না করে সত্যিই পর্যালোচিত একটি সংক্ষিপ্ত RAID লগ। আপনার নিয়ন্ত্রকরা ইতোমধ্যে যে কাঠামো প্রত্যাশা করে তার ওপর ভর দিন, Data Security and Protection Toolkit, CQC প্রয়োজন, এবং আপনার সরবরাহকারীদের পূরণ করতে হওয়া যেকোনো ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা বাধ্যবাধকতা, এবং আপনার সফটওয়্যার বিক্রেতাদের আশ্বাস (তাদের DCB0129 নিরাপত্তা কেস, তাদের সনদ) দিয়ে এমন কাজ করান যা আপনি নিজে করতে পারেন না। বাস্তবসম্মত ফাঁদ গভর্ন্যান্স নাট্য নয়, গভর্ন্যান্স অবহেলা: নিরাপদ, আইনসম্মত সিদ্ধান্ত অনানুষ্ঠানিকভাবে নেওয়া এবং কখনো রেকর্ড না করা, যাতে একটি ঘটনা বা পরিদর্শন এলে আপনি দেখাতে পারেন না আপনি কী ও কেন ঠিক করেছিলেন। প্রমাণ ট্রেইল হালকা কিন্তু বাস্তব রাখুন, কারণ একটি ক্ষুদ্র ব্যবসার জন্য লক্ষ্য হলো সীমিত সম্বলে রক্ষণীয় সিদ্ধান্ত, আপনি কর্মী দিয়ে চালাতে পারেন না এমন একটি গভর্ন্যান্স যন্ত্র নয়।

বৃহৎ প্রতিষ্ঠান#

একটি বড় প্রদানকারী বা সরবরাহকারীর ইতোমধ্যে বোর্ড, নিরীক্ষা কমিটি ও অভ্যন্তরীণ নিরীক্ষা আছে, তাই এন্টারপ্রাইজ ঝুঁকি স্টার্ট-আপের বিপরীত: অতি বেশি গভর্ন্যান্স, দুর্বলভাবে সমন্বিত, নাট্য তৈরি করছে। ওভারল্যাপিং বোর্ড একীভূত করুন, আনুপাতিকতা স্তর প্রকাশ করুন, এবং ক্লিনিক্যাল, তথ্য, প্রযুক্তিগত ও বাণিজ্যিক আশ্বাস একটি একক সময়সূচিতে সমন্বিত করুন যাতে দলগুলো এক ডজন অসমন্বিত পর্যালোচনার বদলে গেটের একটি সুসংগত সেটের মুখোমুখি হয়। নিশ্চিত করুন প্রতিরক্ষার তিন লাইন সত্যিকারভাবে স্বাধীন এবং অভ্যন্তরীণ নিরীক্ষা কেবল অর্থ নয়, ডিজিটাল সরবরাহ সময়ে সময়ে পরীক্ষা করে। পুরস্কার হলো একটি বিদ্যমান, ব্যয়বহুল গভর্ন্যান্স যন্ত্রকে এমন একটিতে পরিণত করা যা আসলে নিরাপদ সিদ্ধান্ত ত্বরান্বিত করে।

সরকার#

জাতীয় ও আঞ্চলিক সংস্থা, NHS England, ICB, আর্ম-লেংথ সংস্থা, বিধিবদ্ধ জবাবদিহিতা, সরকারি ব্যয় নিয়ন্ত্রণ এবং IPA গেটওয়ে পর্যালোচনা ও সরকারের ব্যয়-নিয়ন্ত্রণ ও সেবা-মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার মতো আনুষ্ঠানিক আশ্বাস ব্যবস্থার অধীনে কাজ করে। এখানে SRO ভূমিকা সংহিতাবদ্ধ এবং সংসদ বা এর সমতুল্যের কাছে ব্যক্তিগতভাবে জবাবদিহিকারী, এবং স্বচ্ছতা একটি দায়িত্ব, পছন্দ নয়। শৃঙ্খলা হলো এই বাধ্যতামূলক গভর্ন্যান্সকে আনুপাতিক করা এবং অনেক বাহ্যিক আশ্বাস দাবি সংগত করা যাতে সেগুলো ঘটনার পরে কেবল নিরীক্ষা না করে সরবরাহকে জানায়। ভালোভাবে করলে, সরকারি-খাত গভর্ন্যান্স জবাবদিহিতার একটি মডেল; খারাপভাবে করলে, এটি সেই "গভর্ন্যান্স নাট্য"-র উৎস যাকে পুরো খাত ভয় পায়।

ব্যর্থতার সাধারণ ধরন#

• কমিটি দ্বারা জবাবদিহিতা। কোনো একক SRO নেই, তাই জিনিস ভুল হলে সবাই পাশে আঙুল তোলে এবং কিছুই মালিকানাধীন নয়।
• গভর্ন্যান্স নাট্য। বোর্ড যা সিদ্ধান্ত নেওয়ার বদলে গ্রহণ করে, কেউ পড়ে না এমন টেমপ্লেট, এবং গেট যা প্রকৃত ঝুঁকি কমানোর বদলে পার করার পরীক্ষা।
• ওয়াটারমেলন প্রতিবেদন। স্ট্যাটাস ব্যর্থতার মুহূর্ত পর্যন্ত সবুজ থাকে কারণ খারাপ খবর অবাঞ্ছিত এবং সরবরাহ প্রতিবেদন আশ্বাস দ্বারা অচ্যালেঞ্জকৃত।
• সবার জন্য এক-মাপ প্রক্রিয়া। তুচ্ছ কাজে ভারী গভর্ন্যান্স প্রয়োগ, দলগুলোকে এড়িয়ে যেতে চালিত করা, যখন প্রকৃত ঝুঁকিপূর্ণ কাজ হালকাভাবে পিছলে যায়।
• সরবরাহ দ্বারা বন্দী আশ্বাস। যারা সেবা গড়ছে তারাই একমাত্র মানুষ যারা নিশ্চিত করছে এটি নিরাপদ, তাই আশাবাদ অপরীক্ষিত থাকে।
• বাসি RAID লগ। ঝুঁকি একবার লগ হয় এবং কখনো কাজ হয় না; অ্যাম্বার আইটেম যা নিচে কোনো পরিবর্তন ছাড়াই পর্যালোচনার আগে নীরবে সবুজ হয়।
• ডোমেন অন্ধত্ব। সরবরাহ ভালোভাবে শাসন করা কিন্তু ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা, তথ্য-গভর্ন্যান্স বা ন্যায্যতা মাত্রা সংকট না হওয়া পর্যন্ত মিস করা।
• দাঁতহীন গেট নাট্য। পর্যালোচনা বিন্দু যা আসলে কখনো কাজ থামায় না বা নতুন আকার দেয় না, তাই ব্যর্থ কর্মসূচি প্রতিটি গেটের মধ্য দিয়ে ভেসে যায়।

পরিপক্বতা মডেল#

চেকলিস্ট#

• প্রতিটি প্রধান উদ্যোগের একজন নামধারী, যথেষ্ট জ্যেষ্ঠ, ক্ষমতাপ্রাপ্ত SRO আছেন।
• প্রতিটি বোর্ডের সিদ্ধান্ত অধিকার, কোরাম ও ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ বলা হালনাগাদ কার্যপরিধি আছে।
• একটি RACI প্রতিটি পুনরাবৃত্ত সিদ্ধান্ত ধরনে একজন নামধারী জবাবদিহিকারী মালিক বরাদ্দ করে।
• গভর্ন্যান্স স্তর ঝুঁকি ও মূল্যের সঙ্গে মাপ বদলায়, এবং সীমা প্রকাশিত।
• প্রতিরক্ষার তিন লাইন স্থানে আছে, ঊর্ধ্বতনে প্রেরণ করতে পারে এমন একটি স্বাধীন দ্বিতীয়-লাইন কণ্ঠসহ।
• একটি সমন্বিত আশ্বাস সময়সূচি ক্লিনিক্যাল, তথ্য-গভর্ন্যান্স, প্রযুক্তিগত ও বাণিজ্যিক পর্যালোচনা পর্যায়ক্রমিক গেটের সঙ্গে সংগত করে।
• ঝুঁকি ক্ষুধা প্রতি ডোমেনে লেখা এবং ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ তার সঙ্গে তারে বাঁধা।
• একটি জীবন্ত RAID লগ প্রতিটি সরবরাহ চক্রে পর্যালোচিত, প্রতিটি এন্ট্রি মালিকানাধীন ও তারিখযুক্ত।
• একটি Board Assurance Framework প্রধান ঝুঁকি নিয়ন্ত্রণ এবং সেই নিয়ন্ত্রণ কাজ করার আশ্বাসের সঙ্গে মানচিত্রিত করে।
• সরবরাহ ও আশ্বাস একই তথ্য থেকে প্রতিবেদন করে, এবং খারাপ খবর তোলা নিরাপদ।
• আপনার রাখা প্রতিটি বৈঠক, টেমপ্লেট ও প্রতিবেদন একটি প্রকৃত সিদ্ধান্ত বদলায়।

মূল উৎস#

• Infrastructure and Projects Authority (IPA), Principles for Project Success এবং গেটওয়ে/আশ্বাস পর্যালোচনা নির্দেশিকা, UK Cabinet Office / HM Treasury।
• NHS England, Clinical Risk Management Standards (DCB0129 ও DCB0160), স্বাস্থ্য IT-র ক্লিনিক্যাল গভর্ন্যান্সের জন্য (আরও দেখুন বিষয় 1.6)।
• Institute of Internal Auditors (IIA), The IIA's Three Lines Model (২০২০ হালনাগাদ), তিন-লাইন পদ্ধতির নির্ভরযোগ্য বিবৃতি।
• HM Treasury, The Orange Book: Management of Risk — Principles and Concepts, যুক্তরাজ্যের সরকারি সংস্থায় ঝুঁকি ক্ষুধা, নিয়ন্ত্রণ ও আশ্বাস।
• NHS England / সাবেক Government Digital Service, Service Standard ও সেবা-মূল্যায়ন নির্দেশিকা, জনমুখী ডিজিটাল সেবার আশ্বাস।
• UK Corporate Governance Code, Financial Reporting Council, বোর্ড জবাবদিহিতা ও অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রণ।

তথ্যসূত্র#

1. Governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Governance
2. Corporate governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance
3. Clinical governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Clinical_governance
4. Information governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_governance
5. Senior responsible owner (Executive sponsor) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Senior_responsible_owner
6. Responsibility assignment matrix (RACI) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix
7. Assurance services — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Assurance_services
8. Internal audit (Three Lines model) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Internal_audit
9. Risk appetite — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Risk_appetite
10. Risk register — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Risk_register
11. Phase-gate process — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Phase-gate_process
12. Infrastructure and Projects Authority — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Infrastructure_and_Projects_Authority
13. The IIA's Three Lines Model — Institute of Internal Auditors — https://www.theiia.org/en/content/position-papers/2020/the-iias-three-lines-model-an-update-of-the-three-lines-of-defense/
14. The Orange Book: Management of Risk — Principles and Concepts — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/orange-book
15. Clinical Risk Management: its Application in the Deployment and Use of Health IT Systems (DCB0160) — NHS England — https://digital.nhs.uk/services/clinical-safety
16. Service Standard — Government Digital Service / GOV.UK — https://www.gov.uk/service-manual/service-standard
17. The UK Corporate Governance Code — Financial Reporting Council — https://www.frc.org.uk/library/standards-codes-policy/corporate-governance/uk-corporate-governance-code/
18. Enterprise risk management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_risk_management