বিষয় 8.1 — পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা

এক বাক্যে: প্রযুক্তি ও প্রক্রিয়া পরিবর্তন কেবল তখনই সুবিধা দেয় যখন প্রভাবিত মানুষ পরিবর্তনটি বোঝেন, চান, করতে সক্ষম হন এবং টিকিয়ে রাখেন, তাই মানবিক রূপান্তরকে ঠিক ততটা সুচিন্তিতভাবে নেতৃত্ব দিন যতটা প্রযুক্তিগত সরবরাহে দেন।

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় কেন এটি গুরুত্বপূর্ণ#

যে ডিজিটাল স্বাস্থ্য ও পরিচর্যা কর্মসূচিগুলো ব্যর্থ হয় সেগুলোর বেশির ভাগ প্রযুক্তিতে ব্যর্থ হয় না। সেগুলো ব্যর্থ হয় কারণ চিকিৎসকরা নতুন সিস্টেম এড়িয়ে কাজ করেন, পরিচর্যা কর্মীরা নীরবে কাগজে ফিরে যান, বা প্রতিশ্রুত সুবিধা কখনো আসে না কারণ আচরণ আসলে কখনো বদলায়নি। সিস্টেম সরবরাহ হয়েছে; পরিবর্তন হয়নি।

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় ঝুঁকি অস্বাভাবিকভাবে উঁচু। সম্মুখ-সারির কর্মীরা টানাটানির মধ্যে, নিরাপত্তা-সচেতন, এবং ওপর থেকে চাপানো পরিবর্তন সম্পর্কে ন্যায্যভাবে সংশয়ী, তাঁরা সিস্টেম আসতে-যেতে দেখেছেন। একটি দুর্বলভাবে-নেতৃত্বাধীন পরিবর্তন রোগী নিরাপত্তা সরাসরি আপস করতে পারে (ওয়ার্করাউন্ড ও ত্রুটির মাধ্যমে), একটি ভঙ্গুর কর্মীবাহিনীকে হতোদ্যম করতে পারে, এবং পরবর্তী পরিবর্তনের জন্য প্রয়োজনীয় আস্থা ধ্বংস করতে পারে। কেউ গ্রহণ করে না এমন একটি সিস্টেমে ব্যয়িত সরকারি অর্থ দুবার অপচয়িত অর্থ।

পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা হলো সেই শৃঙ্খলা যা একটি সমাধান উপলব্ধ হওয়া এবং এটি গৃহীত, সন্নিবিষ্ট ও টেকসই হওয়ার মধ্যকার ফাঁক বন্ধ করে। এটি উদ্ভাবন ধাপে ধাপে চালু করা (বিষয় 8.0 — উদ্ভাবন ধাপে ধাপে চালু করা দেখুন) এবং প্রাতিষ্ঠানিক উন্নয়নের (বিষয় 7.5 — মানুষ ও প্রাতিষ্ঠানিক উন্নয়ন দেখুন) অপরিহার্য অংশীদার। এই বিষয় আপনাকে মানুষকে না ভেঙে পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে নেতৃত্ব দেওয়ার কাঠামো ও চর্চা দেয়।

মূল ধারণা#

Kotter-এর ৮ ধাপ। John Kotter-এর মডেল, Leading Change থেকে, বড় প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনের জন্য একটি ওপর-থেকে-নিচ, নেতৃত্ব-চালিত ক্রম: (১) জরুরিতার বোধ তৈরি করুন, (২) একটি পথপ্রদর্শক জোট গড়ুন, (৩) একটি কৌশলগত দৃষ্টি গঠন করুন, (৪) একটি স্বেচ্ছাসেবক বাহিনী নিযুক্ত করুন, (৫) বাধা সরিয়ে কাজ সক্ষম করুন, (৬) স্বল্পমেয়াদি জয় তৈরি করুন, (৭) ত্বরণ টিকিয়ে রাখুন, এবং (৮) সংস্কৃতিতে পরিবর্তন প্রতিষ্ঠা করুন। Kotter-এর শক্তি কর্মসূচি-স্তরের কাঠামো ও গতিবেগ।

Prosci ADKAR। ADKAR একটি মানুষ-কেন্দ্রিক মডেল যা পরিবর্তন টেকার জন্য একজন ব্যক্তিকে যে পাঁচটি জিনিস অনুভব করতে হবে তা বর্ণনা করে: প্রয়োজন সম্পর্কে Awareness, অংশগ্রহণের Desire, কীভাবে তার Knowledge, এটি করার Ability, এবং টিকিয়ে রাখার Reinforcement। এর শক্তি রোগনির্ণয়মূলক, গ্রহণ থমকে গেলে আপনি শনাক্ত করতে পারেন একটি নির্দিষ্ট গোষ্ঠীর জন্য কোন উপাদান অনুপস্থিত এবং সমাধান লক্ষ্য করতে পারেন। Kotter কর্মসূচি কাঠামো দেয়; ADKAR ব্যক্তি-স্তরের যোগাযোগ, প্রশিক্ষণ ও কোচিং পরিচালনা করে। দুটি পরিপূরক, প্রতিযোগী নয়।

Bridges-এর রূপান্তর মডেল। William Bridges পরিবর্তন (বাহ্যিক ঘটনা) এবং রূপান্তর (মানুষ যে অন্তর্নিহিত, মনস্তাত্ত্বিক প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে যায়) আলাদা করেন। তাঁর তিনটি পর্যায়, সমাপ্তি (পুরোনো উপায় ছেড়ে দেওয়া, সংশ্লিষ্ট ক্ষতিসহ), নিরপেক্ষ অঞ্চল (একটি দিশাহারা মধ্যবর্তী অবস্থা যেখানে পুরোনো চলে গেছে কিন্তু নতুন এখনো সাবলীল নয়), এবং নতুন সূচনা, নেতাদের মনে করিয়ে দেয় যে প্রতিরোধ প্রায়ই শোক, এবং নিরপেক্ষ অঞ্চলই সেই জায়গা যেখানে কর্মক্ষমতা কমে এবং সবচেয়ে বেশি সহায়তা দরকার।

অংশীজন বিশ্লেষণ। কে প্রভাবিত, তাদের প্রভাব, তাদের আগ্রহ এবং তাদের বর্তমান অবস্থানের একটি কাঠামোবদ্ধ মানচিত্র, সম্পৃক্ততা প্রচেষ্টা লক্ষ্য করতে ব্যবহৃত। সবার একই আচরণ দরকার নেই: উচ্চ-প্রভাব, বর্তমানে-সংশয়ী চিকিৎসকদের নিম্ন-প্রভাব, ইতোমধ্যে-উৎসাহী কর্মীদের থেকে খুব ভিন্নভাবে সামলাতে হয়।

সুবিধা অর্জন। সিস্টেম লাইভ হলে পরিবর্তন সম্পন্ন হয় না; এটি সম্পন্ন হয় যখন অভিপ্রেত সুবিধা পরিমাপযোগ্যভাবে অর্জিত হয়। সুবিধা অর্জন প্রতিটি পরিবর্তনকে একটি নামধারী সুবিধা, একজন মালিক, একটি ভিত্তিরেখা এবং একটি ট্র্যাকিং ছন্দের সঙ্গে যুক্ত করে, উদ্ভাবন ধাপে ধাপে চালু করা যে লুপ খুলেছিল তা বন্ধ করে।

শ্রেষ্ঠ চর্চা#

1. পরিবর্তনের একটি প্রকৃত, সৎ কেস প্রতিষ্ঠা করুন। Kotter-এর জরুরিতা বাস্তব হতে হবে, বানানো নয়। সম্মুখ-সারির কর্মীরা যে ভাষা চেনেন তাতে সমস্যা প্রকাশ করুন, রোগী নিরাপত্তা, তাদের নিজস্ব কাজের চাপ, অপেক্ষার সময়, প্রমাণসহ, এবং আজ কী কাজ করছে না সে সম্পর্কে খোলামেলা থাকুন। বানানো জরুরিতা দ্রুত ধরা পড়ে এবং নিন্দাবাদ লালন করে।

2. ক্লিনিক্যাল ও সম্মুখ-সারি বিশ্বাসযোগ্যতা অন্তর্ভুক্ত করা একটি পথপ্রদর্শক জোট গড়ুন। কেবল নির্বাহী ও IT দ্বারা পৃষ্ঠপোষকতা করা পরিবর্তন কর্মীদের প্রতি করা হয়েছে বলে দেখা হবে। শ্রদ্ধেয় চিকিৎসক, নার্স, পরিচর্যা কর্মী ও প্রশাসকদের দৃশ্যমান প্রবক্তা হিসেবে নিয়োগ করুন, Kotter-এর "পথপ্রদর্শক জোট" ও "স্বেচ্ছাসেবক বাহিনী", কারণ সহকর্মীরা সহকর্মীদের শ্রেণিক্রমের চেয়ে অনেক বেশি কার্যকরভাবে প্ররোচিত করে।

3. সম্মুখ-সারি কর্মীদের প্রাপক নয়, সহ-নকশাকার হিসেবে আগে সম্পৃক্ত করুন। যারা প্রতিদিন একটি সিস্টেম ব্যবহার করবেন তাঁরা জানেন এটি কোথায় ভাঙবে। গো-লাইভের আগে নকশা ও পরীক্ষায় তাঁদের জড়ান, এবং তাঁরা যা বলেন তার ওপর দৃশ্যত ব্যবস্থা নিন। প্রাথমিক, খাঁটি সম্পৃক্ততা সম্ভাব্য প্রতিরোধীদের মালিকে রূপান্তর করে এবং নিরাপত্তা সমস্যা যখন ঠিক করা সস্তা তখনই উঠিয়ে আনে।

4. সাড়া দেওয়ার আগে ADKAR দিয়ে প্রতিরোধ নির্ণয় করুন। প্রতিরোধ তথ্য, অবাধ্যতা নয়। প্রকৃত বাধা খুঁজতে ADKAR ব্যবহার করুন: এটি কি awareness (মানুষ কেন বোঝে না), desire (বোঝে কিন্তু করবে না), knowledge (করতে চায় কিন্তু কীভাবে জানে না), নাকি ability (জানে কিন্তু তাদের প্রকৃত ওয়ার্কফ্লোতে পারে না)? প্রতিটি আলাদা হস্তক্ষেপ দাবি করে; সর্বব্যাপী "আরও যোগাযোগ" ভুল ফাঁকে প্রচেষ্টা অপচয় করে।

5. কেবল পরিবর্তন নয়, রূপান্তর পরিচালনা করুন। ক্ষতির সৎ নাম দিতে, নিরপেক্ষ অঞ্চলে অতিরিক্ত সাহায্য, ফ্লোরওয়াকার এবং একটি অস্থায়ী উৎপাদনশীলতা পতন সহ্য করে মানুষকে সমর্থন করতে, এবং নতুন সূচনা চিহ্নিত করতে Bridges-এর মডেল ব্যবহার করুন। কর্মক্ষমতা বাড়ার আগে কমবে প্রত্যাশা করুন, এবং আতঙ্কিত হওয়ার বদলে এর জন্য সম্পদ দিন।

6. উভয় দিকে নিরলসভাবে যোগাযোগ করুন। পুনরাবৃত্তি ও একাধিক চ্যানেল একটি একক জমকালো ঘোষণাকে হারায়; মানুষকে একটি বার্তা অবতরণ করার আগে কয়েকটি উৎস থেকে কয়েকবার শুনতে হয়। সমানভাবে, শোনার চ্যানেল গড়ুন, কর্মী জরিপ, ড্রপ-ইন, ফিডব্যাক লুপ, যাতে যোগাযোগ সম্প্রচার নয়, সংলাপ হয়।

7. স্বল্পমেয়াদি জয় তৈরি ও উদযাপন করুন। দীর্ঘ পরিবর্তন কর্মসূচি শক্তি হারায়। পরিবর্তন কাজ করে প্রমাণ করতে এবং গতিবেগ টিকিয়ে রাখতে সুচিন্তিতভাবে প্রাথমিক, দৃশ্যমান, বিশ্বাসযোগ্য জয় প্রকৌশল করুন, সময় বাঁচানো একটি ওয়ার্ড, একটি প্রকৃত উন্নতির পক্ষে প্রচার করা একজন চিকিৎসক, ঠিক Kotter যেমন নির্দেশ করেন।

8. ইউনিয়নভুক্ত ও অংশীদারিত্ব পরিবেশে, কর্মীদের সঙ্গে পরিবর্তন করুন, তাদের এড়িয়ে নয়। NHS-এ সামাজিক অংশীদারিত্ব মডেলের মাধ্যমে কাজ করুন: ট্রেড ইউনিয়ন ও কর্মী-পক্ষ প্রতিনিধিদের Social Partnership Forum পদ্ধতির মাধ্যমে আগে সম্পৃক্ত করুন, যাতে সেবা পরিবর্তন চাপানোর বদলে সহ-সৃষ্ট হয়। অংশীদারিত্ব কাজ একটি সীমাবদ্ধতা নয় যা এড়িয়ে চলতে হবে, এটি আরও টেকসই পরিবর্তনের পথ এবং একটি বিধিবদ্ধ ও সাংস্কৃতিক প্রত্যাশা।

9. সন্নিবিষ্ট ও টেকসই করুন, শুরু থেকে শক্তিশালীকরণ পরিকল্পনা করুন। ADKAR-এর "R" এবং Kotter-এর ধাপ 8 স্থায়িত্ব নিয়ে: নীতি, চাকরির বিবরণ, প্রশিক্ষণ দীক্ষা ও নিরীক্ষা হালনাগাদ করুন যাতে নতুন উপায় "এখানে আমরা যেভাবে জিনিস করি" হয়। পুরোনো সিস্টেম নির্ণায়কভাবে প্রত্যাহার করুন; একটি লাইভ ফলব্যাক প্রত্যাবর্তনের নিশ্চয়তা দেয়। গো-লাইভের পরেও টেকসইতার জন্য একজন নামধারী মালিক নিযুক্ত করুন।

10. সুবিধা অর্জন ও গ্রহণ মেট্রিক দিয়ে লুপ বন্ধ করুন। সরাসরি গ্রহণ মাপুন, লগইন, ফিচার ব্যবহার, ওয়ার্করাউন্ড হার, কর্মী ও রোগী অভিজ্ঞতা, ভিত্তিরেখার বিপরীতে, এবং পরিবর্তন যে সুবিধার প্রতিশ্রুতি দিয়েছিল তা ট্র্যাক করুন। সেগুলো সততার সঙ্গে প্রতিবেদন করুন, সুবিধা যেখানে পরিকল্পনার পেছনে সেখানেও, যাতে প্রতিষ্ঠান শেখে এবং পরবর্তী পরিবর্তন আরও ভালোভাবে নেতৃত্ব পায়।

দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন#

1. আমাদের শেষ বড় সিস্টেমের গ্রহণ যখন থমকে গিয়েছিল, প্রকৃতপক্ষে কোন ADKAR উপাদান অনুপস্থিত ছিল, এবং আমরা কি এটি নির্ণয় করেছিলাম, নাকি কেবল আরও যোগাযোগ পাঠিয়েছিলাম? এই প্রশ্ন একটি বিমূর্ত কাঠামোকে আপনার নিজস্ব ট্র্যাক রেকর্ডের একটি সৎ ময়নাতদন্তে পরিণত করে, যেখানে প্রকৃত শেখা বসে। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় টানাটানিতে থাকা, নিরাপত্তা-সচেতন সম্মুখ-সারি কর্মীদের প্রতিরোধ অবাধ্যতা হিসেবে ভুল লেবেল করা সহজ এবং আরও সচেতনতা বার্তা, পোস্টার, টাউন হল, একটি নতুন ইমেইল, দিয়ে উত্তর দেওয়া সহজ, যখন প্রকৃত বাধা প্রায়ই ability, কারণ নতুন সিস্টেম ওয়ার্ড রাউন্ডের সময় চিকিৎসকদের ধীর করে বা প্রকৃত ওয়ার্কফ্লোতে খাপ খায় না। আলোচনা দলকে awareness (মানুষ কেন বোঝে না), desire (বোঝে কিন্তু করবে না), knowledge (করতে চায় কিন্তু কীভাবে জানে না), এবং ability (জানে কিন্তু বাস্তবে পারে না) আলাদা করতে এবং গতবার কোনটি কামড় দিয়েছিল সে বিষয়ে নির্দিষ্ট হতে বাধ্য করবে। একটি ভালো উত্তর নেতৃত্বের অনুমানের বদলে প্রকৃত প্রমাণ থেকে আঁকে, কর্মী জরিপ, ওয়ার্করাউন্ড পর্যবেক্ষণ, সুপার-ইউজার ফিডব্যাক, এবং মেনে নেয় সর্বব্যাপী "আরও যোগাযোগ" সাধারণত ভুল ফাঁকে ব্যয়িত প্রচেষ্টা। এই আলোচনার সবচেয়ে মূল্যবান সংস্করণ একটি বর্তমান পরিবর্তন শনাক্ত করে যেখানে দল ঠিক সেই ভুলটি আবার করতে যাচ্ছে, এবং হস্তক্ষেপ সেই উপাদানে পুনঃনির্দেশ করে যা সত্যিই অনুপস্থিত।

2. আমরা কি সৎভাবে উৎপাদনশীলতা পতনের জন্য পরিকল্পনা ও সম্পদ দিচ্ছি, নাকি নীরবে গো-লাইভকে শেষ রেখা ধরে নিচ্ছি? Bridges-এর নিরপেক্ষ অঞ্চল, পুরোনো উপায় চলে যাওয়ার কিন্তু নতুন এখনো সাবলীল না হওয়ার দিশাহারা সময়কাল, সেই জায়গা যেখানে কর্মক্ষমতা পূর্বানুমেয়ভাবে কমে, এবং একটি নিরাপত্তা-সংকটপূর্ণ পরিচর্যা পরিবেশে আতঙ্কিত হওয়া, কর্মীদের দোষ দেওয়া, বা পুরোনো সিস্টেমের জন্য হাত বাড়ানোর প্রলোভন বিপজ্জনক। বিতর্কের টানাপোড়েন অস্বস্তিকর কারণ এর অর্থ আউটপুটে অস্থায়ী পতনের জন্য স্পষ্টভাবে বাজেট করা: ফ্লোরওয়াকার, অতিরিক্ত কর্মীবিন্যাস, প্রথম দিনগুলোতে হালকা কেসলোড, এবং নিজেরাই তাৎক্ষণিক সুবিধা দেখানোর চাপে থাকা নেতাদের সহনশীলতা। একটি গুরুতর আলোচনা মুখোমুখি হয় প্রতিষ্ঠান গো-লাইভকে বিজয় হিসেবে দেখে কি না, আচরণ এখনো না বদলালেও মোতায়েনে সাফল্য ঘোষণা করে, এবং উদ্বোধনের তারিখের পরেও গ্রহণ ও সুবিধার জন্য একজন নামধারী মালিক আছেন কি না। এটি ডিকমিশনিং প্রশ্নও পরীক্ষা করা উচিত: পুরোনো সিস্টেম কি একটি সম্মত তারিখে নির্ণায়কভাবে অবসর নিচ্ছে, নাকি প্রত্যাবর্তনের নিশ্চয়তা দেওয়া একটি ফলব্যাক হিসেবে চলতে দেওয়া হচ্ছে? একটি সৎ উত্তর প্রত্যাশিত পতনের নাম দেয়, এর জন্য সম্পদ দেয়, প্রাথমিক ধীরতার জন্য সম্মুখ-সারিকে দোষ দেওয়া প্রতিরোধ করে, এবং সিস্টেম কেবল লাইভ বলে সুবিধা দেয় ধরে নেওয়ার বদলে প্রকৃত গ্রহণ মেট্রিক ট্র্যাক করতে প্রতিশ্রুতি দেয়।

3. আমরা কি আমাদের কর্মী ও তাদের প্রতিনিধিদের সঙ্গে পরিবর্তন করছি, নাকি তাদের এড়িয়ে, এবং তারা কি আমাদের উত্তরের সঙ্গে একমত হতেন? NHS ও বিস্তৃততর পরিচর্যা ব্যবস্থায়, ট্রেড ইউনিয়ন ও কর্মী-পক্ষ প্রতিনিধিদের সঙ্গে অংশীদারিত্ব কাজ একটি বিধিবদ্ধ ও সাংস্কৃতিক প্রত্যাশা, সৌজন্য নয়, এবং নির্বাহী ও IT দ্বারা ওপর থেকে চাপানো একটি পরিবর্তন সম্মুখ-সারির প্রতি করা হয়েছে বলে দেখা হবে। বিতর্ক জোটের সততা পরীক্ষা করবে: এতে কি শ্রদ্ধেয়, চর্চারত চিকিৎসক ও পরিচর্যা কর্মীরা দৃশ্যমান প্রবক্তা হিসেবে আছেন, নাকি এটি কেবল বোর্ড ও CIO দ্বারা পৃষ্ঠপোষকতাপ্রাপ্ত? এটি মুখোমুখি হওয়া উচিত কর্মীরা আগে সহ-নকশাকার হিসেবে সম্পৃক্ত হন যারা উঠিয়ে আনতে পারেন একটি সিস্টেম কোথায় ভাঙবে ও নিরাপত্তা ঝুঁকি কোথায় লুকায়, নাকি সিদ্ধান্ত কার্যত নেওয়া হয়ে গেলে দেরিতে পরামর্শিত। আলোচনার একটি প্রকৃত ট্রেড-অফ আছে: প্রাথমিক, খাঁটি সম্পৃক্ততা ও অংশীদারিত্ব ধীর এবং নিয়ন্ত্রণ ছেড়ে দেওয়ার মতো মনে হতে পারে, কিন্তু সেগুলো প্রতিরোধীদের মালিকে রূপান্তর করে এবং শ্রেণিক্রম যা চাপাতে পারে তার চেয়ে অনেক বেশি টেকসই পরিবর্তন তৈরি করে। একটি ভালো উত্তর কোন গোষ্ঠী অনুভব করে তাদের এড়িয়ে পরিবর্তন ঘটছে সে বিষয়ে খোলামেলা, মূল সিদ্ধান্তের পরে নয়, আগে সামাজিক অংশীদারিত্ব মডেলের মাধ্যমে কর্মী-পক্ষকে সম্পৃক্ত করে, এবং সম্মুখ-সারি কর্মীরা নিজেরা প্রক্রিয়াটিকে প্রকৃত বলবেন কি না তার দ্বারা বিচারিত হতে ইচ্ছুক।

4. একই সম্মুখ-সারি দলকে আমরা এখন একসঙ্গে কতগুলো পরিবর্তন শোষণ করতে বলছি, এবং প্রতিটি কর্মসূচিকে বিচ্ছিন্নভাবে না দেখে মোট ভার কে দেখছেন? প্রতিটি কর্মসূচি বিশ্বাস করতে চায় তার নিজস্ব পরিবর্তন অগ্রাধিকার, কিন্তু ওয়ার্ডের চিকিৎসক বা পরিচর্যা কর্মী সবগুলোর সংযুক্ত ওজন একসঙ্গে অনুভব করেন, একটি নতুন ePMA সিস্টেম, একটি পুনর্গঠিত রোটা, একটি নতুন নিরাপত্তা আদেশ এবং একটি এস্টেট সরানো একই ত্রৈমাসিকে আসতে পারে, এবং পরিবর্তন ক্লান্তি গ্রহণ ব্যর্থতার একটি প্রকৃত কারণ যা কোনো একক Kotter ক্রম ঠিক করবে না। যে টানাপোড়েন তোলার যোগ্য তা প্রাতিষ্ঠানিক: পরিবর্তন সাধারণত কর্মসূচি-ধরে-কর্মসূচি শাসিত, তাই একটি নির্দিষ্ট দলের ওপর সামগ্রিক চাহিদার মালিক কেউ নয়, এবং সৎ প্রশ্ন হলো এ বছর সম্মুখ-সারিতে আঘাত করা সম্পূর্ণ পোর্টফোলিও ঘরের কেউ নাম বলতে পারেন কি না। একটি গুরুতর আলোচনা সবকিছু এখনই সরবরাহ করার চাপের বিপরীতে ক্রমবিন্যাস ও গতি ওজন করে, এবং জিজ্ঞাসা করে কিছু পরিবর্তন সুচিন্তিতভাবে ধীর, বান্ডল বা বন্ধ করা উচিত কি না যাতে যাদের গ্রহণ করার প্রত্যাশা তাদের সামর্থ্য রক্ষা হয়। এটি কর্মসূচি জুড়ে "এখনো নয়" বলার কর্তৃত্ব কার আছে তাও পরীক্ষা করা উচিত, কারণ সেই ভূমিকা ছাড়া ডিফল্ট অতিভার। একটি সৎ উত্তর মূল গোষ্ঠীর ওপর প্রকৃত পরিবর্তন ভার মানচিত্রিত করে, মেনে নেয় অগ্রাধিকার দেওয়া মানে কিছু মূল্যবান উদ্যোগ অপেক্ষা করে, এবং প্রতিটি কর্মসূচির স্থানীয় পরিকল্পনা মানবিক কিছুতে যোগ হয় ধরে নেওয়ার বদলে সামগ্রিক গতির জন্য একজন মালিকের নাম বলে।

5. যখন সম্মুখ-সারি কর্মীরা আমাদের নতুন সিস্টেমের ওয়ার্করাউন্ড গড়ে, আমরা কি সেগুলোকে মেরে ফেলার একটি সম্মতি সমস্যা হিসেবে দেখি, নাকি শেখার একটি নিরাপত্তা সংকেত হিসেবে? ওয়ার্করাউন্ড একটি পরিবর্তন কর্মসূচি যে সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য বুদ্ধিমত্তা পায় তার একটি, কারণ সেগুলো ঠিক দেখায় নকশা-করা ওয়ার্কফ্লো পরিচর্যার বাস্তবতার সঙ্গে কোথায় সংঘর্ষ করে, তবু সহজাত সাড়া প্রায়ই সেগুলো কোন অপূর্ণ প্রয়োজন মেটায় জিজ্ঞাসা করার বদলে অ-সম্মতি হিসেবে পুলিশি করা। একটি নিরাপত্তা-সংকটপূর্ণ পরিবেশে এই প্রবৃত্তি বিপজ্জনক: একজন নার্স যিনি ইলেকট্রনিক সিস্টেমের পাশে একটি কাগজের তালিকা রাখেন তিনি একটি প্রকৃত ফাঁক পূরণ করছেন যা, অপরীক্ষিত রাখলে, একটি ওষুধ ত্রুটির মূল কারণ হয়ে ওঠে। আলোচনা মানসম্মতকরণ ও স্থানীয় অভিযোজনের মধ্যকার অস্বস্তিকর ট্রেড-অফের মুখোমুখি হওয়া উচিত, কিছু ওয়ার্করাউন্ড প্রবাহ যা নিরাপত্তা ক্ষয় করে এবং বন্ধ করতে হবে, অন্যগুলো সম্মুখ-সারির প্রজ্ঞা যা সিস্টেমে ফিরে নকশা করা উচিত, এবং দলের সর্বব্যাপী প্রয়োগ বা সর্বব্যাপী সহনশীলতায় ডিফল্ট করার বদলে দুটিকে আলাদা করার একটি সৎ উপায় দরকার। এটি জিজ্ঞাসা করা উচিত কর্মীদের কেন তারা বিচ্যুত হচ্ছেন প্রতিবেদন করার জন্য একটি প্রকৃত, দোষহীন চ্যানেল আছে কি না, এবং যা ফিরে আসে তার ওপর কেউ ব্যবস্থা নেয় কি না। একটি ভালো উত্তর ওয়ার্করাউন্ড হারকে একটি অগ্রগামী গ্রহণ মেট্রিক হিসেবে দেখে, বিচার করার আগে কারণ তদন্ত করে, এবং অন্তত একটি ক্ষেত্রের দিকে নির্দেশ করতে পারে যেখানে একটি ওয়ার্করাউন্ড ভর্ৎসনা সূচিত করার বদলে নকশা বদলেছিল।

6. কর্মসূচি অর্থায়ন শেষ হলে এবং নিবেদিত দল ভেঙে গেলে এই পরিবর্তনের কী হয়, স্বাভাবিক-ব্যবসা হিসেবে কে এটির মালিক? পরিবর্তন কর্মসূচি অস্থায়ী প্রচেষ্টা হিসেবে সম্পদপ্রাপ্ত, কিন্তু গ্রহণ অনির্দিষ্টকাল টিকিয়ে রাখতে হয়, এবং সর্বোচ্চ ঝুঁকির মুহূর্ত প্রায়ই গো-লাইভ নয়, বরং শান্ত বিন্দু যখন প্রকল্প দল এগিয়ে যায়, ব্যাকফিল অর্থ থামে এবং পরিবর্তনকে সাধারণ পরিচালনগত লাইনে টিকতে হয়। ADKAR-এর "R" এবং Kotter-এর অষ্টম ধাপ উভয়ই এখানে নির্দেশ করে, তবু শক্তিশালীকরণ সেই উপাদান যা বাজেট আঁটসাঁট হলে সবচেয়ে সহজে কাটা হয়, তাই সৎ প্রশ্ন হলো নতুন উপায় সত্যিই নীতি, চাকরির বিবরণ, দীক্ষা, নিরীক্ষা ও মূল্যায়নে সন্নিবিষ্ট কি না, নাকি এটি এখনো এমন চ্যাম্পিয়নদের দ্বারা ঠেকিয়ে রাখা হচ্ছে যাদের রক্ষিত সময় বিলীন হতে চলেছে। বিতর্কের টানাপোড়েন হলো টেকসইতার কাজ অগ্ল্যামারাস এবং পরবর্তী উত্তেজনাপূর্ণ কর্মসূচির সঙ্গে মনোযোগ ও অর্থের জন্য প্রতিযোগিতা করে, তাই এটি সুবিধা আসলে যেখানে ধরে রাখা বা হারানো হয় সেখানে হওয়া সত্ত্বেও দীর্ঘস্থায়ীভাবে কম-সম্পদপ্রাপ্ত। দলের শনাক্ত করা উচিত কর্মসূচি বন্ধ হলে নামধারী পরিচালনগত মালিক কে, এবং সেই ব্যক্তির রেখা ধরে রাখার কর্তৃত্ব ও সামর্থ্য আছে কি না। একটি ভালো উত্তর অর্থায়নের পরেও টেকা মূর্ত যন্ত্রব্যবস্থার দিকে নির্দেশ করতে পারে, পুরোনো প্রক্রিয়া ডিকমিশনড, নতুনটি মানুষ কীভাবে প্রশিক্ষিত ও মূল্যায়িত হয় তাতে লেখা, এক বছরের মধ্যে ম্লান হওয়া সদিচ্ছা ও বীরত্বের ওপর নির্ভর না করে।

বাস্তবে: স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার একটি উদাহরণ#

একটি অ্যাকিউট ট্রাস্ট কাগজের ওষুধ চার্ট ইলেকট্রনিক প্রেসক্রাইবিং ও ওষুধ প্রশাসন (ePMA) দিয়ে প্রতিস্থাপন করছে। কর্মসূচি পরিচালক জানেন প্রযুক্তি সহজ অংশ।

তিনি একটি পথপ্রদর্শক জোট গড়েন যার সহ-সভাপতি একজন শ্রদ্ধেয় কনসালট্যান্ট ও চিফ নার্স, কেবল CIO নন, এবং ওয়ার্ড-ভিত্তিক "ডিজিটাল চ্যাম্পিয়ন"-এর একটি নেটওয়ার্ক তৈরি করেন, সহকর্মীদের সমর্থন করার সময় দেওয়া চর্চারত নার্স ও ফার্মাসিস্ট। একটি অংশীজন বিশ্লেষণ রাতের শিফট কর্মী ও লোকাম ডাক্তারদের উচ্চ-ঝুঁকি, নিম্ন-সম্পৃক্ততা গোষ্ঠী হিসেবে শনাক্ত করে, তাই অতিরিক্ত প্রচেষ্টা সেখানে লক্ষ্য করা হয়।

ADKAR ব্যবহার করে, প্রাথমিক কর্মী জরিপ প্রকাশ করে বাধা awareness নয় (সবাই জানে কাগজ চার্ট ত্রুটি ঘটায়) বরং ability, চিকিৎসকরা ভয় পান নতুন সিস্টেম ওয়ার্ড রাউন্ডে তাঁদের ধীর করবে। সাড়া হলো ওয়ার্কফ্লো-নির্দিষ্ট প্রশিক্ষণ ও গো-লাইভে ফ্লোরওয়াকার, আরও পোস্টার নয়। Bridges-এর নিরপেক্ষ অঞ্চল স্পষ্টভাবে পরিকল্পিত: ট্রাস্ট দুই-সপ্তাহের উৎপাদনশীলতা পতন মেনে নেয় ও কর্মী দেয়, প্রথম দিনগুলোতে প্রেসক্রাইবিং পরিমাণ হালকা রাখে, এবং প্রাথমিক ধীরতার জন্য কর্মীদের দোষ দেওয়ার প্রলোভন প্রতিরোধ করে।

পরিবর্তন অংশীদারিত্বে চলে: কর্মী-পক্ষ প্রতিনিধিরা ট্রাস্টের অংশীদারিত্ব ফোরামের মাধ্যমে শিফট ও কাজের চাপ প্রভাবে শুরু থেকে সম্পৃক্ত, একটি বিরোধ এড়িয়ে যা গো-লাইভকে লাইনচ্যুত করতে পারত। প্রাথমিক জয়, একটি ওয়ার্ড পক্ষকালের মধ্যে কম ট্রান্সক্রিপশন ত্রুটি প্রতিবেদন করছে, প্রচারিত হয়। কাগজ চার্ট একটি সম্মত তারিখে আনুষ্ঠানিকভাবে অবসরপ্রাপ্ত যাতে প্রত্যাবর্তনের কোনো ফলব্যাক নেই। পরে, সুবিধা অর্জন ভিত্তিরেখার বিপরীতে ওষুধ ত্রুটি হার ও প্রশাসন সময়ানুবর্তিতা ট্র্যাক করে, এবং ফলাফল ট্রাস্টের বিস্তৃততর ডিজিটাল রোডম্যাপকে খাওয়ায়।

খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ#

স্টার্ট-আপ#

একটি ছোট ডিজিটাল-স্বাস্থ্য কোম্পানিতে যে "পরিবর্তন" পরিচালিত হয় তা সাধারণত আপনার গ্রাহকের, আপনার নিজের নয়: আপনার পণ্য একটি ওয়ার্ডে বা একটি জিপি প্র্যাকটিসে নামে, এবং এর গ্রহণ নির্ভর করে ক্রেতা প্রতিষ্ঠান তার মানুষদের Kotter-এর ধাপ ও ADKAR যাত্রার মধ্য দিয়ে কতটা ভালোভাবে নেতৃত্ব দেয় তার ওপর। স্টার্ট-আপের লিভারেজ নকশা ও সক্ষমকরণ, পণ্যে পরিবর্তন গড়ুন (ইন-অ্যাপ নির্দেশনা, নিম্ন-ঘর্ষণ অনবোর্ডিং, ফ্লোরওয়াকার-প্রস্তুত প্রশিক্ষণ উপকরণ) যাতে Awareness, Knowledge ও Ability গ্রহণকারীর পক্ষে পৌঁছানো সস্তা হয়। কোনো ঘরোয়া পরিবর্তন দল ও পাতলা মার্জিন ছাড়া, প্রতিষ্ঠাতাদের প্রায়ই সরাসরি গ্রাহকের চ্যাম্পিয়নদের কোচিং দিতে হয় এবং বাস্তবায়ন সহায়তাকে অফারের অংশ হিসেবে দেখতে হয়, অ্যাড-অন নয়। অভ্যন্তরীণভাবে, স্টার্ট-আপের নিজস্ব পরিবর্তন দ্রুত ও অনানুষ্ঠানিক, কিন্তু এটি ঘুরে দাঁড়ালে ক্ষতির নাম দেওয়া উচিত, কারণ দশজনের দলও Bridges-এর নিরপেক্ষ অঞ্চলে পড়ে। ফাঁদ হলো সফটওয়্যার সরবরাহ করা এবং আচরণ অনুসরণ করবে ধরে নেওয়া; একটি রেফারেন্স সাইটে থমকে-যাওয়া গ্রহণ একটি হারানো নবায়ন এবং হারানো প্রমাণ উভয়ই।

ক্ষুদ্র ব্যবসা#

একটি প্রতিষ্ঠিত ছোট প্রদানকারী, একটি জিপি প্র্যাকটিস, কমিউনিটি ফার্মেসি, কেয়ার হোম, গৃহ-পরিচর্যা সংস্থা বা একক-স্থানের ক্লিনিক, একটি বড় ট্রাস্টের সমান মানবিক রূপান্তরে নেতৃত্ব দিতে হয় কিন্তু কোনো যন্ত্রপাতি ছাড়া: কোনো পরিবর্তন ব্যবস্থাপক নেই, কোনো প্রশিক্ষণ দল নেই, প্রায়ই কোনো নিবেদিত IT একেবারেই নেই, এবং একজন অংশীদার বা নিবন্ধিত ব্যবস্থাপক একটি ক্লিনিক্যাল বা পরিচালনগত দৈনন্দিন কাজের ওপরে পরিবর্তন চালাচ্ছেন। কাঠামো এখনো প্রযোজ্য, কিন্তু মৌলিকভাবে সংকুচিত হতে হবে: "পথপ্রদর্শক জোট" হতে পারে প্র্যাকটিস ব্যবস্থাপক এবং একজন উৎসাহী নার্স, এবং ADKAR যাত্রা একটি যোগাযোগ পরিকল্পনার মাধ্যমে নয়, কর্মী-বৈঠক স্লটে ও কাঁধের ওপর দিয়ে পরিচালনা করতে হবে। নগদ আঁটসাঁট এবং একজন রিসেপশনিস্ট বা পরিচর্যাকারী নতুন সিস্টেম শিখতে যে প্রতিটি ঘণ্টা ব্যয় করেন তা রোগীদের কাছ থেকে নেওয়া এক ঘণ্টা, তাই নিরপেক্ষ অঞ্চলের পতন তৎক্ষণাৎ নিচের লাইনে অনুভূত হয় এবং এটি শোষণের সামান্য ফাঁক আছে, পরিবর্তন একটি শান্ত সময়ে ক্রমবদ্ধ করা এবং সরবরাহকারীর অনবোর্ডিং সহায়তার ওপর কঠোরভাবে ভর দেওয়া এখানে অন্য যেকোনো জায়গার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ। একই নিয়ন্ত্রক ও নিরাপত্তা দায়িত্ব (CQC প্রত্যাশা, তথ্য গভর্ন্যান্স) বড় প্রতিষ্ঠানের মতোই প্রযোজ্য, সেগুলো পূরণ করার সম্পদ ছাড়া, তাই একটি ছোট প্রদানকারীর নিজস্ব নকশা করার বদলে সরবরাহকারীর ডিফল্ট ও প্রমাণিত টেমপ্লেট গ্রহণে নির্মম হওয়া উচিত। সুবিধা ঘনিষ্ঠতা: মুষ্টিমেয় কর্মী যাঁরা সবাই একে অপরকে চেনেন, প্রতিরোধ আগে দৃশ্যমান এবং একজন বিশ্বাসযোগ্য মালিক ব্যক্তিগতভাবে পুরো দলকে পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে নিয়ে যেতে পারেন।

বৃহৎ প্রতিষ্ঠান#

একটি বড় ট্রাস্ট বা ICS সেই জায়গা যেখানে পূর্ণ যন্ত্রপাতি নিজের মূল্য প্রমাণ করে: ক্লিনিক্যাল বিশ্বাসযোগ্যতাসহ একটি পথপ্রদর্শক জোট, একটি আনুষ্ঠানিক অংশীজন বিশ্লেষণ, কাঠামোবদ্ধ ADKAR নির্ণয়, পরিকল্পিত নিরপেক্ষ-অঞ্চল সহায়তা, এবং মাপা কর্মী নিযুক্তি সবই গুরুত্বপূর্ণ কারণ পরিবর্তন পেশা ও সাইট জুড়ে হাজার হাজার কর্মীকে স্পর্শ করে। মাপ সম্পদ আনে (নিবেদিত পরিবর্তন ব্যবস্থাপক, প্রশিক্ষণ দল, যোগাযোগ ফাংশন) কিন্তু জড়তা, প্রতিযোগী কর্মসূচি এবং অনেক বেশি একসঙ্গে গো-লাইভ থেকে পরিবর্তন ক্লান্তিও। জবাবদিহিতা আনুষ্ঠানিক, একজন জ্যেষ্ঠ দায়িত্বপ্রাপ্ত মালিক, একটি সুবিধা-অর্জন পরিকল্পনা, বোর্ড-স্তরের প্রতিবেদন, এবং ট্রেড ইউনিয়নের সঙ্গে অংশীদারিত্ব কাজ একটি প্রকৃত বিধিবদ্ধ ও সাংস্কৃতিক প্রত্যাশা, সৌজন্য নয়। এন্টারপ্রাইজের ঝুঁকি হলো পরিবর্তনকে পরিচালনগত নেতাদের বদলে কর্মসূচি অফিসের মালিকানাধীন একটি কর্মধারা হিসেবে দেখা, তাই গ্রহণ কাগজে "পরিচালিত" যখন সম্মুখ-সারি সিস্টেম এড়িয়ে কাজ করে। এর সুবিধা হলো, ভালোভাবে করলে, এটি নীতি, নিরীক্ষা ও দীক্ষার মাধ্যমে পরিবর্তন টিকিয়ে রাখতে ও সন্নিবিষ্ট করতে পারে এমনভাবে যা ছোট প্রতিষ্ঠান পারে না।

সরকার#

একটি জাতীয় বা স্থানীয় সরকারি সংস্থা, NHS England, DHSC, একটি বিকেন্দ্রীকৃত প্রশাসন, বা একটি স্থানীয় কর্তৃপক্ষ, কদাচিৎ একটি পৃথক ওয়ার্ডের স্তরে পরিবর্তন পরিচালনা করে; এটি সেই অবস্থা আকার দেয় যার অধীনে শত শত প্রতিষ্ঠান নিজস্ব পরিচালনা করে। এর যন্ত্র নীতি, অর্থায়ন, জাতীয় যোগাযোগ, মান এবং সামাজিক-অংশীদারিত্ব যন্ত্রব্যবস্থা (Social Partnership Forum) যা ব্যবস্থা-ব্যাপী পরিবর্তনকে কর্মী ও ইউনিয়নের কাছে বৈধ রাখে। জবাবদিহিতা মন্ত্রী, সংসদ ও জনগণের কাছে যায়, তাই সরকার-নেতৃত্বাধীন পরিবর্তন অত্যন্ত দৃশ্যমান, রাজনৈতিকভাবে সংবেদনশীল, এবং প্রত্যাবর্তনে ধীর, একটি পণ্ড জাতীয় রোলআউট বছরের পর বছর আস্থা ক্ষতি করে এবং নিরীক্ষা আমন্ত্রণ জানায়। এটি একটি ফেডারেটেড ব্যবস্থা জুড়ে পরিবর্তনে নেতৃত্ব দিতে হয় যার লাইন-ব্যবস্থাপনা এটি সরাসরি করে না, আদেশের বদলে প্রণোদনা, আদেশ ও প্ররোচনার ওপর নির্ভর করে, যা জোট-গঠন এবং পরিবর্তনের সৎ কেসকে একটি একক ট্রাস্টের ভেতরের চেয়েও বেশি গুরুত্বপূর্ণ করে। এর সঠিক ভূমিকা হলো স্থানীয় পরিবর্তনের ঘর্ষণ কমানো, প্রশিক্ষণের জন্য ব্যাকফিল অর্থায়ন, পুনর্ব্যবহারযোগ্য প্লেবুক প্রকাশ, এবং সম্মুখ-সারি রূপান্তরের প্রয়োজনীয় সময় রক্ষা করা।

ব্যর্থতার সাধারণ ধরন#

• গো-লাইভ শেষ রেখা হিসেবে দেখা। আচরণ বদলানোর আগে মোতায়েনে বিজয় ঘোষণা। এড়ান গো-লাইভের পরেও গ্রহণ ও সুবিধার মালিকানা নিয়ে।
• বানানো জরুরিতা। একটি জ্বলন্ত প্ল্যাটফর্ম যা কর্মীরা বিশ্বাস করে না, নিন্দাবাদ লালন করে। এড়ান কর্মীরা চেনেন এমন প্রমাণে পরিবর্তনের কেস ভিত্তি করে।
• কেবল-নির্বাহী পৃষ্ঠপোষকতা। পরিবর্তন সম্মুখ-সারির প্রতি করা হয়েছে বলে দেখা। এড়ান ক্লিনিক্যালি বিশ্বাসযোগ্য জোট ও চ্যাম্পিয়ন গড়ে।
• সব প্রতিরোধকে একই রকম দেখা। একটি ability ফাঁককে আরও awareness বার্তা দিয়ে উত্তর দেওয়া। এড়ান আগে ADKAR দিয়ে নির্ণয় করে।
• নিরপেক্ষ অঞ্চল উপেক্ষা। অনিবার্য প্রাথমিক পতনে আতঙ্কিত হওয়া এবং কর্মীদের দোষ দেওয়া। এড়ান রূপান্তর পতন পরিকল্পনা ও সম্পদ দিয়ে।
• অংশীদারিত্ব এড়িয়ে যাওয়া। ইউনিয়ন/কর্মী-পক্ষ ছাড়া পরিবর্তন চাপানো, বিরোধ সূচিত করা। এড়ান সামাজিক অংশীদারিত্ব মডেলের মাধ্যমে আগে সম্পৃক্ত হয়ে।
• পুরোনো উপায়ে একটি লাইভ ফলব্যাক। পুরোনো সিস্টেম চালু রেখে কর্মীদের ফিরে যেতে দেওয়া। এড়ান একটি সম্মত তারিখে পুরোনো প্রক্রিয়া ডিকমিশন করে।

পরিপক্বতা মডেল#

চেকলিস্ট#

• পরিবর্তনের কেস সৎ, প্রমাণিত এবং কর্মীরা চেনেন এমন ভাষায় সাজানো।
• একটি পথপ্রদর্শক জোটে বিশ্বাসযোগ্য ক্লিনিক্যাল ও সম্মুখ-সারি কণ্ঠ আছে।
• একটি অংশীজন বিশ্লেষণ প্রভাব ও অবস্থান অনুযায়ী সম্পৃক্ততা লক্ষ্য করে।
• সম্মুখ-সারি কর্মীরা গো-লাইভের আগে পরিবর্তন সহ-নকশা ও পরীক্ষা করেন।
• হস্তক্ষেপ বাছার আগে ADKAR দিয়ে প্রতিরোধ নির্ণয় করা হয়।
• Bridges নিরপেক্ষ অঞ্চল (উৎপাদনশীলতা পতন) পরিকল্পিত ও সম্পদপ্রাপ্ত।
• যোগাযোগ দ্বিমুখী, পুনরাবৃত্ত এবং বহু-চ্যানেল।
• স্বল্পমেয়াদি জয় প্রকৌশল ও উদযাপন করা হয়।
• ইউনিয়ন/কর্মী-পক্ষ সামাজিক অংশীদারিত্ব মডেলের মাধ্যমে আগে সম্পৃক্ত।
• শক্তিশালীকরণ (নীতি, প্রশিক্ষণ, নিরীক্ষা) এবং একজন টেকসইতা মালিক স্থানে আছে।
• পুরোনো সিস্টেম/প্রক্রিয়া একটি সম্মত তারিখে ডিকমিশন করা।
• গ্রহণ মেট্রিক ও সুবিধা অর্জন ভিত্তিরেখার বিপরীতে ট্র্যাক ও প্রতিবেদিত।

মূল উৎস#

• John P. Kotter, Leading Change, প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনের ৮-ধাপ মডেল।
• Prosci, ADKAR মডেল, Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (prosci.com)।
• William Bridges, Managing Transitions, পরিবর্তন বনাম রূপান্তর এবং তিন-পর্যায় মডেল।
• Social Partnership Forum, NHS সেবা পরিবর্তনে অংশীদারিত্ব কাজ ও কর্মী সম্পৃক্ততা (socialpartnershipforum.org; gov.uk)।
• NHS Employers, কর্মী সম্পৃক্ততা এবং প্রাতিষ্ঠানিক কার্যকারিতা ও রোগী পরিচর্যার সঙ্গে এর সংযোগ (nhsemployers.org)।
• Managing Successful Programmes (MSP), কর্মসূচি সরবরাহের মধ্যে সুবিধা ব্যবস্থাপনা ও অর্জন।
• The King's Fund, স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় নেতৃত্ব ও প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তন (kingsfund.org.uk)।
• আরও দেখুন বিষয় 8.0 — উদ্ভাবন ধাপে ধাপে চালু করা, এবং বিষয় 7.5 — মানুষ ও প্রাতিষ্ঠানিক উন্নয়ন।

তথ্যসূত্র#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/