বিষয় 5.0 — পণ্য-চালিত কাজ

এক বাক্যে: পণ্য-চালিত কাজ টেকসই, ক্ষমতাপ্রাপ্ত দলগুলোকে একটি সেবার পুরো জীবনজুড়ে তার মালিক হতে অর্থায়ন করে, বৈশিষ্ট্যের একটি স্থির তালিকা সরবরাহের বদলে পরিমাপযোগ্য ফলাফলের জন্য তাদের জবাবদিহিকারী রাখে।

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় কেন এটি গুরুত্বপূর্ণ#

ডিজিটাল স্বাস্থ্য ও পরিচর্যা প্রতিষ্ঠানগুলো যা চালায় তার বেশির ভাগই একবারের সরবরাহ নয়, এটি একটি জীবন্ত সেবা। NHS App, একটি ইলেকট্রনিক পেশেন্ট রেকর্ড, একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড, একটি ই-রেফারাল পথ, একটি সামাজিক-পরিচর্যা কেস-ম্যানেজমেন্ট সিস্টেম: এগুলোর কোনোটিই "সমাপ্ত" নয়। ক্লিনিক্যাল নির্দেশিকা বদলালে, নিরাপত্তা ঘটনা সামনে এলে, চাহিদা সরলে এবং তাদের চারপাশের এস্টেট বিবর্তিত হলে এগুলোকে অবিরাম উন্নত করতে হবে।

আপনি যখন একটি জীবন্ত সেবাকে বিচ্ছিন্ন প্রকল্পের একটি ধারা হিসেবে পরিচালনা করেন, আপনি একটি অনুমেয় ব্যর্থতা পান: একজন সরবরাহকারী একটি বিনির্দেশ অনুযায়ী গড়ে, অর্থ ফুরায়, দল ভেঙে যায়, এবং সেবাটি পরবর্তী মূলধন দরখাস্ত পর্যন্ত পচতে ছেড়ে দেওয়া হয়। চিকিৎসকরা ফাঁকগুলো এড়িয়ে কাজ করেন, রোগী-নিরাপত্তা ঝুঁকি জমে, এবং ন্যায্যতা ক্ষতিগ্রস্ত হয় কারণ একটি আনাড়ি সেবা সহ্য করতে সবচেয়ে অক্ষম মানুষরাই সবচেয়ে বেশি প্রয়োজনের। পণ্য-চালিত কাজ সেই চক্র ভাঙতে আছে। এটি একটি স্থিতিশীল দলকে ব্যবহারকারী ও ফলাফলের কাছে রাখে, যাতে সেবাটি অর্থায়ন রাউন্ডের মাঝে ক্ষয় না হয়ে সময়ের সঙ্গে নিরাপদতর, আরও ব্যবহারযোগ্য ও আরও ন্যায্য হয়।

ঝুঁকি আর্থিক ও বিধিবদ্ধও। সরকারি অর্থ আরও ভালোভাবে রক্ষিত হয় এমন একটি দল দ্বারা যা অবিরাম যাচাই করে একটি সেবা আসলেই পরিচর্যা উন্নত করে কি না, এমন একটি প্রকল্পের চেয়ে যা কেউ উপকৃত হয়েছে কি না নির্বিশেষে সাফল্যকে "সময়মতো ও বাজেটে সরবরাহ" বলে মাপে। এই বিষয়, বিষয় 5.1 — প্রকল্প-চালিত কাজ ও বিষয় 5.2 — কর্মসূচি-চালিত কাজের পাশে বসে; তিনটি পরিপূরক সরঞ্জাম, প্রতিদ্বন্দ্বী নয়, এবং বিষয় 5.3 — এন্টারপ্রাইজ পোর্টফোলিও ও প্রকল্প ব্যবস্থাপনা (EPPM) ব্যাখ্যা করে সেগুলো কীভাবে একসঙ্গে ধরতে হয়।

মূল ধারণা#

টেকসই পণ্য দল। একটি আন্তঃকার্যকরী, দীর্ঘজীবী দল যা একটি পণ্য বা সেবার সম্পূর্ণ জীবনচক্র জুড়ে মালিক। দল টিকে থাকে; কাজ তার কাছে প্রবাহিত হয়। এটি Marty Cagan ও Silicon Valley Product Group (SVPG) বর্ণিত পণ্য অপারেটিং মডেলের পরমাণু একক: একজন পণ্য ব্যবস্থাপক, একজন পণ্য ডিজাইনার ও প্রকৌশলীদের একটি স্থিতিশীল গোষ্ঠী, স্বাস্থ্য প্রেক্ষাপটে ক্লিনিক্যাল ও ডেটা দক্ষতা দ্বারা সমর্থিত।

ক্ষমতাপ্রাপ্ত দল। Cagan একটি "ফিচার দল" যাকে গড়ার জিনিসের একটি রোডম্যাপ হস্তান্তর করা হয়, এবং একটি "ক্ষমতাপ্রাপ্ত দল" যাকে সমাধান করার সমস্যা ও অর্জনের ফলাফল দেওয়া হয় এবং সেরা সমাধান খুঁজতে বিশ্বাস করা হয়, এর মধ্যে একটি তীক্ষ্ণ রেখা টানেন। ক্ষমতায়ন যা খুশি করার লাইসেন্স নয়; এটি একটি স্পষ্ট কৌশলগত কাঠামোর মধ্যে ফলাফলের জবাবদিহিতা।

আউটপুটের ওপরে ফলাফল। আউটপুট হলো আপনি যা পাঠান, একটি ফিচার, একটি রিলিজ, একটি স্ক্রিন। একটি ফলাফল হলো তার ফলে জগতে আসা পরিবর্তন, কম মিস-হওয়া অ্যাপয়েন্টমেন্ট, দ্রুততর ছাড়, কমানো ওষুধ ত্রুটি, আরও ন্যায্য গ্রহণ। পণ্য-চালিত কাজ দলকে ফলাফলে মাপে, কারণ এমন একটি ফিচার পাঠানো যা কেউ ব্যবহার করে না, বা যার ফলে কেউ নিরাপদ হয় না, তা অগ্রগতির ছদ্মবেশে অপচয়।

পণ্য ব্যবস্থাপক। পণ্য ব্যবস্থাপনা নেতা, পণ্যের মূল্য ও কার্যকারিতার জন্য জবাবদিহিকারী: এটি কি গড়ার যোগ্য, মানুষ কি এটি ব্যবহার করবে, এটি কি প্রতিষ্ঠানের কৌশল, প্রবিধান ও অর্থের সঙ্গে খাপ খায়? স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় এই ভূমিকাকে ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ও তথ্য-গভর্ন্যান্স নেতাদের ঘনিষ্ঠ অংশীদার হতে হবে, তাঁদের ওপরে বসবে না।

পণ্য অপারেটিং মডেল। SVPG স্পষ্ট যে এটি একটি মডেল, একটি পদ্ধতি বা কঠোর কাঠামো নয়: একটি কোম্পানি কীভাবে প্রযুক্তি-সক্ষম পণ্য গড়ে ও চালায় সে সম্পর্কে নীতির একটি সেট, ক্ষমতাপ্রাপ্ত দল, ফলাফল জবাবদিহিতা, অবিরাম আবিষ্কার, এবং পণ্য কৌশল, আপনি ইনস্টল করেন এমন একটি নির্ধারিত প্রক্রিয়া নয়।

পণ্য জীবনচক্র। আবিষ্কার (সমাধানের যোগ্য একটি প্রকৃত সমস্যা কি আছে?), সরবরাহ (নিরাপদে ও ভালোভাবে গড়ুন), বৃদ্ধি ও অপ্টিমাইজেশন (গ্রহণ ও ফলাফল উন্নত করুন), এবং শেষ পর্যন্ত সূর্যাস্ত (সুন্দরভাবে অবসর বা প্রতিস্থাপন)। পণ্য-চালিত দল এর সবকিছুর মালিক, সে কারণেই তারা যুক্তিসংগত সম্পূর্ণ-জীবনের বিনিময় করতে পারে যা একটি প্রকল্প দল পারে না।

শ্রেষ্ঠ চর্চা#

1. দলকে অর্থায়ন করুন, প্রকল্পকে নয়। Mik Kersten Project to Product-এ যুক্তি দেওয়া মতো, সময়-সীমিত প্রকল্প বাজেট থেকে একটি মূল্য ধারা-র সঙ্গে বাঁধা স্থায়ী পণ্য বাজেটে অর্থ সরান। পরপর পরিকল্পনা চক্র জুড়ে ফলাফল অনুসরণে একটি স্থায়ী দলকে অর্থায়ন করুন, এবং বছর আগে সম্মত একটি মাইলফলক পরিকল্পনার বদলে প্রদর্শিত ফলাফলের ভিত্তিতে অর্থায়ন পুনঃঅনুমোদন করুন।

2. দলকে সমস্যা ও ফলাফল দিন, ফিচার তালিকা নয়। আদেশটি "বহির্বিভাগে অনুপস্থিতির হার কমান" বা "একজন চিকিৎসকের একটি ফলাফল খুঁজতে ব্যয় করা সময় কাটুন" হিসেবে সাজান, তারপর ক্ষমতাপ্রাপ্ত দলকে সেরা সমাধান আবিষ্কার করতে দিন। ওপর থেকে হস্তান্তরিত প্রতিশ্রুত ফিচারের একটি রোডম্যাপ সেই ফিচার-দল বিরোধী-ধরনটি পুনঃসৃষ্টি করে যে সম্পর্কে Cagan সতর্ক করেন।

3. ফলাফল পরিমাপ স্পষ্ট ও ক্লিনিক্যালি অর্থবহ করুন। আগে থেকেই ফলাফল মেট্রিকের একটি ছোট সেট সম্মত হন, আদর্শভাবে উদ্দেশ্য ও মূল ফলাফল (OKR, বিষয় 7.3 দেখুন) হিসেবে। প্রতিটি দক্ষতা মেট্রিককে একটি নিরাপত্তা ও একটি ন্যায্যতা মেট্রিকের সঙ্গে জোড়া দিন, যাতে একটি দল ক্ষতি বা অসমতা বাড়ানোর মূল্যে গতির জন্য কখনো পুরস্কৃত না হয়।

4. দলকে প্রকৃত ব্যবহারকারীদের কাছে রাখুন। অবিরাম আবিষ্কার গেঁথে নিন: চিকিৎসক, পরিচর্যা কর্মী, প্রশাসক ও রোগীদের সঙ্গে নিয়মিত যোগাযোগ। NHS Service Manual ও GOV.UK Service Manual উভয়ই ব্যবহারকারী গবেষণাকে একবারের পর্যায়ের বদলে একটি স্থায়ী শৃঙ্খলা করে। একটি টেকসই দল এটিকে সাশ্রয়ী করে কারণ সম্পর্ক টিকে থাকে।

5. ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ভেতরে রেখে বহুশাস্ত্রীয় দল গড়ুন। একটি ডিজিটাল স্বাস্থ্য পণ্য দলের পণ্য/নকশা/প্রকৌশলের পাশাপাশি একজন ক্লিনিক্যাল সেফটি অফিসার (DCB0129/DCB0160), তথ্য গভর্ন্যান্স ও ডেটা দক্ষতা দরকার। নিরাপত্তা ও গভর্ন্যান্স দলের ভেতরে মালিকানাধীন নকশা ইনপুট, শেষে জোড়া লাগানো গেট নয়।

6. পণ্য ইনস্ট্রুমেন্ট করুন এবং ডেটার ওপর ব্যবস্থা নিন। টেকসই দল টেলিমেট্রিতে বিনিয়োগ করতে পারে, যাতে সিদ্ধান্ত মতামতের বদলে প্রকৃত ব্যবহার ও প্রকৃত ফলাফলে ভিত্তি করে। ডিজিটাল বাদ পড়া আগে ধরতে গোষ্ঠী অনুযায়ী গ্রহণ লক্ষ্য করুন।

7. সূর্যাস্তসহ সম্পূর্ণ জীবনচক্রের মালিক হোন। ক্ষমতাপ্রাপ্ত দল কেবল লঞ্চ নয়, সুন্দর অবসর ও স্থানান্তরের পরিকল্পনা করে। গড়া চালিয়ে না যাওয়ার এবং একটি কৌশলগত প্ল্যাটফর্মে একীভূত হওয়ার সিদ্ধান্ত একটি বৈধ ও মূল্যবান পণ্য সিদ্ধান্ত।

8. খুঁটিনাটি পরিচালনা নয়, কৌশলের মাধ্যমে দলগুলোকে সংগত করুন। সংগতি ছাড়া স্বায়ত্তশাসন স্থানীয় অপ্টিমাইজেশন ও বিশৃঙ্খলা তৈরি করে। একটি স্পষ্ট পণ্য দৃষ্টিভঙ্গি ও কৌশল, এবং মাপে একটি পোর্টফোলিও ও কর্মসূচি কাঠামো (বিষয় 5.2 ও 5.3), দলগুলোকে নিরাপদে ক্ষমতাপ্রাপ্ত করতে দেয়।

দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন#

1. আমরা আজ যে সেবাগুলো চালাই তার কোনগুলো সত্যিই জীবন্ত সেবা যা একটি টেকসই, অর্থায়িত পণ্য দলের যোগ্য, এবং কোনগুলো সসীম কাজ যার একটি দরকার বলে আমরা কেবল ভান করছি? এটি মৌলিক বাছাই-করার প্রশ্ন, এবং উভয় দিকে ভুল করা ব্যয়বহুল। একটি ডিজিটাল স্বাস্থ্য ও পরিচর্যা প্রতিষ্ঠানে এস্টেট একটি মিশ্রণ, একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড বা রোগী-মুখী অ্যাপ একটি জীবন্ত সেবা, কিন্তু একটি একবারের ডেটা-সেন্টার প্রস্থান বা একটি হার্ডওয়্যার নবায়ন সত্যিই সসীম, এবং সৎ উত্তর প্রতিটি উল্লেখযোগ্য সিস্টেমের নাম বলা ও সর্বত্র একটি অর্থায়ন মডেল প্রয়োগ করার বদলে এর ক্ষেত্র যুক্তি দিয়ে তোলা দাবি করে। টানাপোড়েন হলো অর্থ ও গভর্ন্যান্স যন্ত্রব্যবস্থা সাধারণত সবকিছুকে সময়-সীমিত মূলধন দরখাস্তের দিকে ঠেলে, তাই কিছুকে "পণ্য" বলা বিশেষ অনুনয়ের মতো মনে হতে পারে, অথচ একটি জীবন্ত সেবাকে "প্রকল্প" বলা বিষয়ের আগে বর্ণিত গড়ে-ছেড়ে-যাওয়ার ক্ষয় নীরবে নিশ্চিত করে। সম্পূর্ণ-জীবন খরচ, সেবার চারপাশে ক্লিনিক্যাল নির্দেশিকা ও চাহিদা কত দ্রুত বদলায়, এবং কেউ অবিরাম উন্নতির মালিক না হলে রোগী-নিরাপত্তা ঝুঁকি জমে কি না বিবেচনা করুন। একটি ভালো উত্তর দুটি বা তিনটি সেবার নাম বলে যেখানে একটি টেকসই দল স্পষ্টভাবে ন্যায্য, সীমান্তবর্তীগুলো সম্পর্কে অকপট, এবং একটি সার্বজনীন নীতি রক্ষার বদলে সসীম কাজ স্পষ্টভাবে বিষয় 5.1-এর জন্য সরিয়ে রাখে।

2. কোন দুটি বা তিনটি ফলাফল মেট্রিকের ওপর আমরা আসলে একটি দলের অর্থায়ন বাজি রাখব, এবং আমরা কীভাবে প্রতিটিকে একটি নিরাপত্তা ও একটি ন্যায্যতা পরিমাপের সঙ্গে জোড়া দিই যাতে ক্ষতির মূল্যে গতির জন্য কখনো পুরস্কৃত না হই? আউটপুটের ওপরে ফলাফল বলা সহজ এবং কার্যকর করা কঠিন, কারণ যে মুহূর্তে একটি মেট্রিক অর্থ চালায় তা আচরণ বিকৃত করতে শুরু করে। "অনুপস্থিতির হার কমান" বলা একটি ডিজিটাল স্বাস্থ্য দল সবচেয়ে ডিজিটালি-আত্মবিশ্বাসী রোগীদের ঠেলে সংখ্যা ছুঁতে পারে যখন বয়স্ক বা আরও বঞ্চিত গোষ্ঠীর জন্য ব্যবধান নীরবে বাড়ায়, তাই বিতর্ককে সামনে আনতে হবে প্রতিটি দল কোন একক দক্ষতা মেট্রিক অতি-অপ্টিমাইজ করতে পারে, এবং জোড়া নিরাপত্তা ও ন্যায্যতা রক্ষাকবচ আসলে কী মাপে। টেবিলে মূর্ত প্রার্থী আনুন (কমানো ওষুধ ত্রুটি, দ্রুততর ছাড়, এলাকা বা ডিজিটাল-অ্যাক্সেস প্রক্সি অনুযায়ী গ্রহণ) এবং চাপ-পরীক্ষা করুন সেগুলো ক্লিনিক্যালি অর্থবহ নাকি কেবল ইনস্ট্রুমেন্ট করা সহজ। প্রতিটি মেট্রিকের মালিক কে, বেসলাইন কী, এবং কত ঘন ঘন পর্যালোচিত হয় বিবেচনা করুন, কারণ একটি মালিকহীন বা বেসলাইন-ছাড়া ফলাফল সাজসজ্জা। একটি সৎ উত্তর মেনে নেয় আমাদের গুরুত্বপূর্ণ কিছু ফলাফল ধীর বা মাপা কঠিন, অসার গ্রহণ সংখ্যার টান প্রতিরোধ করে, এবং বিনিময় দৃশ্যমান রাখতে দক্ষতা মেট্রিকের পাশাপাশি ন্যায্যতা পরিমাপ প্রকাশের প্রতিশ্রুতি দেয়।

3. একটি ক্ষমতাপ্রাপ্ত দলকে দিক বদলানোর প্রকৃত কতটা কর্তৃত্ব দিতে আমরা প্রস্তুত, এবং কোন কৌশলগত কাঠামো সেই স্বায়ত্তশাসনকে স্থানীয় অপ্টিমাইজেশনে খণ্ডিত হতে থেকে ঠেকায়? ক্ষমতায়ন পণ্য অপারেটিং মডেলের মর্মকথা এবং এর সবচেয়ে সাধারণ নকলও, কারণ প্রতিষ্ঠানগুলো দলকে "পণ্য দল" নামে নতুন করে লেবেল দেয় অথচ তখনো একটি স্থির রোডম্যাপ হস্তান্তর করে এবং সরবরাহ মাপে। প্রকৃত প্রশ্ন হলো সীমানা কোথায়: একটি দল কি একটি বোর্ড-পৃষ্ঠপোষিত ফিচার থেকে ভিন্ন সমাধানে পাইভট করতে পারে যখন আবিষ্কার দেখায় এটি ফলাফল ভালোভাবে অর্জন করবে, নাকি ক্লিনিক্যাল গভর্ন্যান্স, তথ্য গভর্ন্যান্স ও বিদ্যমান সরবরাহকারী চুক্তি বাস্তবে তা ভেটো দেবে? টানাপোড়েন হলো সংগতি ছাড়া স্বায়ত্তশাসন একটি ICS জুড়ে দ্বৈততা ও সরণ তৈরি করে, অথচ খুঁটিনাটি পরিচালনা হিসেবে প্রয়োগকৃত সংগতি ফিচার ফ্যাক্টরি পুনঃসৃষ্টি করে, তাই উত্তর নিহিত একটি স্পষ্ট পণ্য দৃষ্টিভঙ্গি ও কৌশলে, এবং মাপে একটি পোর্টফোলিও কাঠামোতে, যা নির্দেশ না করে সীমিত করে। একটি সাম্প্রতিক সিদ্ধান্ত বিবেচনা করুন যেখানে একটি দল গতিপথ বদলাতে চেয়েছিল এবং সততার সঙ্গে জিজ্ঞাসা করুন ব্যবস্থা তা অনুমতি দিয়েছিল কি না। একটি ভালো উত্তর সংজ্ঞায়িত করে একটি দল একা কোন সিদ্ধান্ত নিতে পারে বনাম কোনগুলোর ঊর্ধ্বতন-প্রেরণ দরকার, কাঠামো জোগানো কৌশল নথির নাম বলে, এবং প্রতিষ্ঠান বর্তমানে কোথায় নিয়ন্ত্রণকে সংগতির সঙ্গে গুলিয়ে ফেলে সে সম্পর্কে অকপট।

4. বার্ষিক বাজেট চক্রের মধ্য দিয়ে আমরা একটি টেকসই দলকে কীভাবে অর্থায়ন ও রক্ষা করি, এবং অর্থ বিভাগ যখন আমাদের কোনো স্থির শেষ তারিখ ছাড়া একটি "পণ্য" ন্যায্য করতে বলে তখন আমরা আসলে কী করব? পণ্য-চালিত কাজ অর্থের ওপর দাঁড়ায় বা পড়ে, এবং NHS ও সরকারি-খাতের অর্থ যন্ত্রব্যবস্থা সময়-সীমিত মূলধন দরখাস্তের জন্য গড়া, মূল্য ধারার সঙ্গে বাঁধা আবর্তনশীল রাজস্ব অর্থায়নের জন্য নয়, তাই এই প্রশ্ন "প্রকল্প নয়, দলকে অর্থায়ন করুন"-এর পেছনের অস্বস্তিকর পরিচালনগত বিবরণ বাধ্য করে। টানাপোড়েন হলো একটি টেকসই দলের দুষ্প্রাপ্য ক্লিনিক্যাল, পণ্য ও প্রকৌশল মানুষ ধরে রাখতে বহু-বছরের স্থিতিশীলতা দরকার, অথচ যে নিষ্পত্তির ওপর এটি নির্ভর করে তা প্রতি বছর পরিপাটি শুরু ও শেষ দেখানো মূলধন প্রকল্পের বিরুদ্ধে পুনঃলড়াই হয়। প্রকৃত সংখ্যা আনুন: দলের স্থায়ী খরচ কত, এটি কোন মূল্য ধারার সঙ্গে মেলে, এবং বছর আগে সম্মত একটি মাইলফলক পরিকল্পনার বিপরীতে পুনঃঅনুমোদন ন্যায্য করতে প্রদর্শিত ফলাফলের কোন প্রমাণ লাগবে। বিবেচনা করুন মূলধন-বনাম-রাজস্ব হিসাবরক্ষণ নিয়ম, ক্রয় চক্র ও সরবরাহকারী চুক্তি আপনার প্রতিষ্ঠানে মডেলকে কীভাবে সাহায্য বা বিরোধিতা করে। একটি সৎ উত্তর আবর্তনশীল বাজেট কে অনুমোদন করে, খারাপ নিষ্পত্তি বছরে দলের কী হয়, এবং প্রতিষ্ঠান একটি প্রকৃত সেবাকে একটি পণ্য লাইনে রূপান্তরিত করতে প্রস্তুত কি না, নাকি নীরবে প্রকল্প দরখাস্তে ফিরে ডিফল্ট করবে, তার নাম বলে।

5. পণ্য-চালিত কাজ যখন আমাদের ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ও তথ্য-গভর্ন্যান্স দায়িত্বের সঙ্গে মেলে, নিরাপত্তা ও গভর্ন্যান্স কি সত্যিই নকশা ইনপুট হিসেবে দলের ভেতরে, নাকি তারা এখনো গেট যার দিকে দল দৌড়ায় এবং চারপাশে দরকষাকষি করে? একটি টেকসই, ক্ষমতাপ্রাপ্ত দল যা অবিরাম পাঠায় ঝুঁকির চিত্র বদলে দেয়, কারণ প্রতিটি পুনরাবৃত্তি একটি প্রকল্পের শেষে একক অনুমোদনের বদলে একটি সম্ভাব্য ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা ও ডেটা-সুরক্ষা ঘটনা, তাই DCB0129/DCB0160 বিপদ কাজ ও DPIA দলের ছন্দের ভেতরে বাস করতে হবে, একটি রিলিজ গেটে জোড়া নয়। টানাপোড়েন বাস্তব: প্রতিটি পণ্য দলে একজন ক্লিনিক্যাল সেফটি অফিসার ও একজন তথ্য-গভর্ন্যান্স নেতা এম্বেড করা ব্যয়বহুল এবং সেই দক্ষতা দুষ্প্রাপ্য, তাই প্রতিষ্ঠানগুলো সেগুলো পাতলাভাবে ভাগ করতে বা আশ্বাসকে একটি অনুমোদন হিসেবে দেখতে প্রলুব্ধ হয় যা দল দেরিতে চায়। ঠিক সেই প্রলোভনই নিরাপত্তার জন্য গড়ে-ছেড়ে-যাওয়ার ব্যর্থতা পুনঃসৃষ্টি করে, কারণ সরবরাহ চাপে একটি ফলাফল মেট্রিক অপ্টিমাইজ করা দল, একটি অভ্যন্তরীণ নিরাপত্তা কণ্ঠস্বর ছাড়া, ক্ষতি রোগীদের কাছে পৌঁছানোর পরেই কেবল আবিষ্কার করবে। বিবেচনা করুন অনেক ছোট রিলিজ জুড়ে নিরাপত্তা কেস কীভাবে লাইভ রাখা হয়, বিপদ-লগের মালিক কে, এবং গভর্ন্যান্স সহকর্মীদের আবিষ্কার ও অগ্রাধিকারে প্রকৃত প্রভাব আছে নাকি শেষে কেবল একটি ভেটো। একটি ভালো উত্তর নিরাপত্তা বর্তমানে কোথায় নকশা ইনপুটের বদলে একটি গেট সে সম্পর্কে অকপট, এবং অবিরাম আশ্বাস সাশ্রয়ী করা জনবল ও ছন্দের প্রতিশ্রুতি দেয়।

6. আমরা কীভাবে একটি টেকসই দলকে সেবা-বঞ্চিত ব্যবহারকারীদের সত্যিই কাছে রাখব যাতে অবিরাম উন্নতি ডিজিটাল বাদ পড়াকে বাড়ানোর বদলে কমায়? পণ্য-চালিত কাজ একটি প্রথম শ্রেণির ফলাফল হিসেবে ন্যায্যতার প্রতিশ্রুতি দেয়, কিন্তু নিজের পণ্য ইনস্ট্রুমেন্ট করা একটি স্থিতিশীল দল স্বাভাবিকভাবেই সবচেয়ে জোরে শুনবে সেই ব্যবহারকারীদের কাছ থেকে যারা ইতোমধ্যে জড়িত, ডিজিটালভাবে আত্মবিশ্বাসী, সংযুক্ত, যারা টেলিমেট্রিতে দেখা দেয়, তাই ব্যবহারকারীদের কাছাকাছি থাকা নীরবে সহজ ব্যবহারকারীদের কাছাকাছি থাকা হয়ে উঠতে পারে। টানাপোড়েন হলো বাদ পড়ার সবচেয়ে বেশি ঝুঁকির গোষ্ঠীগুলো, বয়স্ক রোগী, বঞ্চিত এলাকার মানুষ, কম ডিজিটাল অ্যাক্সেস বা ভাষা বাধাযুক্তরা, অবিরাম আবিষ্কারের মাধ্যমে পৌঁছানো সবচেয়ে কঠিন ও ব্যয়বহুল, তবু ঠিক তাঁরাই সেই মানুষ যাঁদের সেবা দিতে একটি জনস্বাস্থ্য সেবা আছে। টেবিলে মূর্ত চর্চা আনুন: কোন গোষ্ঠী সুচিন্তিতভাবে গবেষণায় নিয়োগ করা হয়, এলাকা ও ডিজিটাল-অ্যাক্সেস প্রক্সি অনুযায়ী গ্রহণ কীভাবে লক্ষ্য করা হয়, এবং ডিজিটাল পথ কাউকে পেছনে ফেললে কোন নন-ডিজিটাল বিকল্প আছে। বিবেচনা করুন দলের ন্যায্যতা মেট্রিক আসলে সিদ্ধান্ত বদলায় নাকি কেবল প্রতিবেদিত হয়। একটি সৎ উত্তর স্বীকার করে বর্তমান গবেষণা পুল কোথায় সহজ-নাগালের দিকে ঝোঁকে, যে সেবা-বঞ্চিত গোষ্ঠীর কাছ থেকে এখনো শোনা হচ্ছে না তাদের নাম বলে, এবং উন্নতি সুবিধা চক্রবৃদ্ধি করা থেকে রাখে এমন নির্দিষ্ট বিনিয়োগ, আউটরিচ, সহায়ক ডিজিটাল, টেলিফোন বিকল্প, বর্ণনা করে।

বাস্তবে: স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার একটি উদাহরণ#

একটি ইন্টিগ্রেটেড কেয়ার সিস্টেম (ICS) বেশ কয়েকটি ট্রাস্ট জুড়ে ব্যবহৃত একটি রোগী-মুখী অ্যাপয়েন্টমেন্ট-ব্যবস্থাপনা অ্যাপ চালায়। ঐতিহাসিকভাবে প্রতিটি উন্নতি ছিল একটি পৃথক প্রকল্প: একজন সরবরাহকারীকে "SMS অনুস্মারক যোগ করতে" নিযুক্ত করা হতো, তা সরবরাহ করে চলে যেত। ছয় মাস পরে অনুস্মারকগুলো ভুল ফায়ার করছিল, কেউ সমাধানের মালিক ছিল না, এবং চুক্তি পুনরায় খুলতে একটি মূলধন দরখাস্ত দরকার হলো।

ICS একটি পণ্য-চালিত মডেলে সরে। এটি একটি টেকসই পণ্য দল দাঁড় করায়, একজন পণ্য ব্যবস্থাপক, একজন ডিজাইনার, চারজন প্রকৌশলী, একজন ক্লিনিক্যাল সেফটি অফিসার এবং একজন তথ্য-গভর্ন্যান্স নেতা, আবর্তনশীল ভিত্তিতে অর্থায়িত এবং একটি ফিচার তালিকা নয়, একটি ফলাফলের আদেশসহ: অনুপস্থিতি (DNA) হার কমান এবং জনসংখ্যা জুড়ে প্রবেশাধিকারের ন্যায্যতা উন্নত করুন।

দল রোগী ও বহির্বিভাগ শিডিউলারদের সঙ্গে অবিরাম আবিষ্কার চালায়। তারা শেখে অনুস্মারক সাহায্য করে, কিন্তু একটি বঞ্চিত এলাকায় DNA-র বড় চালক হলো রোগীরা সহজে পুনঃবুক করতে পারেন না, তাই তাঁরা কেবল স্লটটি মিস করেন। কারণ দল একটি বিনির্দেশের বদলে ফলাফলের মালিক, তারা বিনিয়োগ একটি চকচকে বিজ্ঞপ্তি ফিচার থেকে একটি সরল স্ব-পুনঃবুকিং প্রবাহে সরায়, এবং এলাকা ও ডিজিটাল-অ্যাক্সেস প্রক্সি অনুযায়ী গ্রহণ ইনস্ট্রুমেন্ট করে।

তিনটি পরিকল্পনা চক্রে DNA হার কমে, এবং, গুরুত্বপূর্ণভাবে, দল ন্যায্যতা মেট্রিক পর্যবেক্ষণ করে এবং দেখে বয়স্ক রোগীদের মধ্যে গ্রহণ পিছিয়ে আছে, একটি টেলিফোন-বিকল্প পথ প্ররোচিত করে যাতে ডিজিটাল পথ অসমতা বাড়ায় না। অর্থায়ন চলে কারণ ফলাফল প্রদর্শনযোগ্য। কোনো ফিচার কখনো "অনুমোদিত ও পরিত্যক্ত" হয়নি; সেবা কেবল উন্নত হতে থাকে। যখন একটি জাতীয় প্ল্যাটফর্ম পরে একই সামর্থ্য দেয়, একই দল স্থানান্তর চালায় এবং নিজস্ব উপাদান সূর্যাস্তে পাঠায়, একটি সম্পূর্ণ-জীবনের সিদ্ধান্ত যা একটি প্রকল্প দল কখনো নেওয়ার অবস্থানে থাকত না।

খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ#

স্টার্ট-আপ#

একটি ছোট ডিজিটাল-স্বাস্থ্য কোম্পানিতে, পণ্য-চালিত কাজ ডিফল্ট, প্রায়ই একমাত্র, পদ্ধতি: একটি একক ক্ষমতাপ্রাপ্ত দল, কখনো পুরো কোম্পানি, পণ্যের প্রান্ত-থেকে-প্রান্ত মালিক। অর্থায়ন বাঁধনকারী সীমা, কারণ বিনিয়োগকারী রানওয়ে বা অনুদানের অর্থের অর্থ দলকে পরবর্তী রাউন্ড ন্যায্য করতে যথেষ্ট দ্রুত ফলাফল আকর্ষণ (গ্রহণ, ধরে রাখা, একটি প্রাথমিক ক্লিনিক্যাল সংকেত) দেখাতে হবে, তাই অবিরাম আবিষ্কার ও ইনস্ট্রুমেন্টেশন বিলাসিতা নয়, বেঁচে থাকার সরঞ্জাম। ঝুঁকি ক্ষুধা উঁচু এবং জবাবদিহিতা বোর্ড বা জনগণের কাছে নয়, প্রতিষ্ঠাতা ও বিনিয়োগকারীদের কাছে চলে, তাই দল কয়েক দিনে পাইভট করতে পারে। ফাঁদ হলো ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ও তথ্য গভর্ন্যান্স (DCB0129, DPIA)-কে স্থগিত করার এন্টারপ্রাইজ ওভারহেড হিসেবে দেখা, স্বাস্থ্যে সেই শৃঙ্খলা সিড পর্যায়েও দরকষাকষির অযোগ্য, এবং NHS ক্রেতারা আপনাকে রোগীর ডেটার কাছে আসতে দেওয়ার আগে DTAC প্রমাণ দাবি করবে।

ক্ষুদ্র ব্যবসা#

একটি প্রতিষ্ঠিত ছোট প্রদানকারী, একটি জিপি প্র্যাকটিস, কমিউনিটি ফার্মেসি, কেয়ার হোম বা গৃহ-পরিচর্যা এজেন্সি, একক-স্থানের ক্লিনিক, বা স্টার্ট-আপ পর্যায় পেরোনো একটি ছোট স্বাস্থ্য-প্রযুক্তি সরবরাহকারীর জন্য, পণ্য-চালিত কাজ কদাচিৎ একটি নিবেদিত আন্তঃকার্যকরী দল দাঁড় করানো বোঝায়, কারণ অর্থায়ন করার মতো বাড়তি পণ্য ব্যবস্থাপক, ডিজাইনার বা প্রকৌশলী নেই। এখানে "টেকসই দল" প্রায়ই প্র্যাকটিস ম্যানেজার বা রেজিস্টার্ড ম্যানেজার এবং একজন বিশ্বস্ত সরবরাহকারী, তাই যে শৃঙ্খলা গুরুত্বপূর্ণ তা হলো সিস্টেম যিনি কনফিগার ও রক্ষণাবেক্ষণ করেন তাঁকে একটি একবারের ইনস্টলেশনের বদলে ফলাফলে ধরে রাখা, কম মিস-হওয়া অ্যাপয়েন্টমেন্ট, নিরাপদতর ওষুধ মেলানো, সবচেয়ে দুর্বল বাসিন্দাদের জন্য ভালো প্রবেশাধিকার। অর্থ আঁটসাঁট ও চলমান, রানওয়ে-সীমিত নয়, তাই বিচক্ষণ পদক্ষেপ হলো অন্যরা বাঁচিয়ে রাখে এমন পণ্যে কেনা (একজন ভালো-চালানো সরবরাহকারীর রোডম্যাপ, একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড, একটি ICS প্ল্যাটফর্ম) যা কেউ রক্ষণাবেক্ষণ করবে না এমন বিশেষ বিল্ড কমিশন করার বদলে। ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা ও তথ্য গভর্ন্যান্স তবু পূর্ণভাবে কামড়ায়, একটি বড় ট্রাস্টের সমান DCB0160 মোতায়েন দায়িত্ব ও DPIA বাধ্যবাধকতা, কিন্তু কোনো ঘরোয়া সামর্থ্য ছাড়া, যা নিজস্ব নিরাপত্তা কেসের মালিক সরবরাহকারী বাছাইকে একটি প্রকৃত পণ্য সিদ্ধান্ত করে। ন্যায্যতার কোণ কাছেই: একটি ছোট প্রদানকারী প্রায়ই ঠিক সেই বয়স্ক বা আরও বঞ্চিত রোগীদের সেবা দেয় যাঁরা ডিজিটাল বাদ পড়ার সবচেয়ে কাছে, তাই একটি নন-ডিজিটাল বিকল্প রাখা ঐচ্ছিক নয়।

বৃহৎ প্রতিষ্ঠান#

একটি বড় NHS ট্রাস্ট, ইন্টিগ্রেটেড কেয়ার সিস্টেম (ICS) বা স্বাস্থ্য-প্রযুক্তি ফার্মে, টেকসই-দল মডেল বার্ষিক মূলধন বাজেটিং ও একটি প্রকল্প-আকারের অর্থ যন্ত্রের সঙ্গে সংঘর্ষ করে। মূল কাজ হলো স্থায়ী সেবা, EPR-অপ্টিমাইজেশন দল, শেয়ার্ড-কেয়ার-রেকর্ড দল, থামা-শুরু প্রকল্প থেকে মূল্য ধারার সঙ্গে বাঁধা আবর্তনশীল বাজেটসহ অর্থায়িত পণ্য দলে রূপান্তর, যা একটি সংগঠন-চার্টের মতোই একটি অর্থ ও গভর্ন্যান্স পরিবর্তন। জবাবদিহিতা ক্লিনিক্যাল গভর্ন্যান্স, তথ্য গভর্ন্যান্স, বোর্ড আশ্বাস ও সরবরাহকারী চুক্তি জুড়ে স্তরযুক্ত, তাই ক্ষমতায়নকে একটি স্পষ্ট পণ্য কৌশল ও পোর্টফোলিও সংগতির সঙ্গে জোড়া দিতে হবে (বিষয় 5.3 — এন্টারপ্রাইজ পোর্টফোলিও ও প্রকল্প ব্যবস্থাপনা দেখুন) যাতে কয়েক ডজন স্বায়ত্তশাসিত দল স্থানীয়ভাবে অপ্টিমাইজ না করে। মাপ ব্যবহারকারীদের কাছাকাছি থাকার শত্রু, তাই এম্বেড করা গবেষণায় সুচিন্তিত বিনিয়োগই একটি বড় প্রতিষ্ঠানের দলগুলোকে সৎ রাখে।

সরকার#

জাতীয় স্কেলে, NHS England, DHSC, UKHSA, পণ্য-চালিত কাজ দীর্ঘজীবী প্ল্যাটফর্ম (NHS App, NHS login, জাতীয় আন্তঃকার্যক্ষমতা API)-কে কর্মসূচির বদলে পণ্য হিসেবে অর্থায়ন করে, GDS ও NHS Service Standard এবং তাদের সেবা মূল্যায়নে ধরা। অর্থায়ন Spending Review নিষ্পত্তি ও ব্যবসায়িক কেসের মধ্য দিয়ে প্রবাহিত হয়, তাই কঠিন অংশ হলো তাদের চারপাশের যন্ত্রব্যবস্থা সময়-সীমিত প্রকল্পের জন্য গড়া থাকলে আর্থিক বছর ও রাজনৈতিক চক্র জুড়ে স্থিতিশীল দল টিকিয়ে রাখা। জবাবদিহিতা মন্ত্রী, সংসদ ও জনগণের কাছে National Audit Office-এর মাধ্যমে, এবং ন্যায্যতা দায়িত্ব বিধিবদ্ধ, তাই ফলাফল মেট্রিককে প্রকাশিত জনসংখ্যা-স্তরের ন্যায্যতা পরিমাপের সঙ্গে জোড়া দিতে হবে। পুরস্কার হলো নাগাল: একটি একক পণ্য উন্নতি একসঙ্গে কোটি কোটি ব্যবহারকারীকে স্পর্শ করতে পারে, যা ভুল করার সুবিধা ও খরচ উভয়ই বাড়ায়।

ব্যর্থতার সাধারণ ধরন#

• কেবল নামে পণ্য-চালিত ("ফিচার ফ্যাক্টরি")। প্রতিষ্ঠান প্রকল্প দলকে "পণ্য দল" নামে নতুন করে লেবেল দেয় কিন্তু তখনো একটি স্থির রোডম্যাপ হস্তান্তর করে এবং সরবরাহে মাপে। সমাধান: কেবল পদবি নয়, আদেশ ও মেট্রিক বদলান।
• নিরাপত্তা বা ন্যায্যতা রক্ষাকবচ ছাড়া ফলাফল। একটি একক দক্ষতা মেট্রিক অপ্টিমাইজ করা ক্ষতি লুকাতে বা বাদ পড়া বাড়াতে পারে। সমাধান: প্রতিটি ফলাফল মেট্রিক একটি নিরাপত্তা ও একটি ন্যায্যতা পরিমাপের সঙ্গে জোড়া।
• কৌশল ছাড়া "ক্ষমতায়ন"। নিজস্ব দিক উদ্ভাবন করতে ছেড়ে দেওয়া দল সরে যায় ও নকল করে। সমাধান: শক্তিশালী পণ্য দৃষ্টিভঙ্গি ও কৌশল, এবং পোর্টফোলিও-স্তরের সংগতি (বিষয় 5.3)।
• সত্যিকারের সসীম কাজে পণ্য-চালিত প্রয়োগ। একটি একবারের ডেটা-সেন্টার স্থানান্তর বা হার্ডওয়্যার রোলআউটের চিরস্থায়ী দল দরকার নেই। সমাধান: যেখানে পরিধি সত্যিই স্থির সেখানে প্রকল্প-চালিত কাজ (বিষয় 5.1) ব্যবহার করুন।
• অর্থায়ন যা বার্ষিক প্রকল্প দরখাস্তে ফিরে যায়। একটি থামা-শুরু বাজেটে একটি টেকসই দল পরিকল্পনা বা মানুষ ধরে রাখতে পারে না। সমাধান: মূল্য ধারার জন্য আবর্তনশীল, ফলাফল-পর্যালোচিত অর্থায়ন।
• টিকিট-লেখক হিসেবে পণ্য ব্যবস্থাপক। ভূমিকাকে ব্যাকলগ প্রশাসনে নামিয়ে আনা তা অপচয় করে। সমাধান: পণ্য ব্যবস্থাপককে মূল্য, কার্যকারিতা ও ফলাফলের জন্য জবাবদিহিকারী রাখুন।

পরিপক্বতা মডেল#

চেকলিস্ট#

• এটি কি সত্যিই একটি চলমান সেবা (সসীম কাজ নয়) যা একটি টেকসই দলের উপযুক্ত?
• একটি স্থিতিশীল, আন্তঃকার্যকরী দল কি পণ্যের পুরো জীবনচক্র জুড়ে এর মালিক?
• দলকে কি একটি স্থির ফিচার তালিকা নয়, সমস্যা ও ফলাফলের আদেশ দেওয়া হয়েছে?
• ফলাফল মেট্রিক কি সম্মত, প্রতিটি একটি নিরাপত্তা ও একটি ন্যায্যতা পরিমাপের সঙ্গে জোড়া?
• ক্লিনিক্যাল নিরাপত্তা (DCB0129/DCB0160) ও তথ্য গভর্ন্যান্স কি দলের ভেতরে?
• দল কি আবর্তনশীল ভিত্তিতে অর্থায়িত এবং প্রদর্শিত ফলাফলের ভিত্তিতে পুনঃঅনুমোদিত?
• অবিরাম ব্যবহারকারী গবেষণা ও আবিষ্কার কি একটি স্থায়ী চর্চা?
• পণ্য কি ইনস্ট্রুমেন্ট করা, বাদ পড়া ধরতে গোষ্ঠী অনুযায়ী গ্রহণ লক্ষ্য করা হচ্ছে?
• স্বায়ত্তশাসনকে প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্যের সঙ্গে সংগত করা একটি স্পষ্ট পণ্য কৌশল কি আছে?
• সুন্দর সূর্যাস্ত/স্থানান্তর কি একটি স্পষ্ট জীবনচক্র ধাপ হিসেবে পরিকল্পিত?

মূল উৎস#

• Silicon Valley Product Group (SVPG), Marty Cagan — The Product Operating Model: An Introduction এবং Empowered Product Teams (svpg.com); বই Inspired, Empowered ও Transformed।
• Mik Kersten — Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework (IT Revolution, 2018)।
• NHS England — NHS Service Manual এবং NHS Digital Service Standard।
• GOV.UK — Government Digital Service (GDS) Service Manual এবং Service Standard।
• NHS Digital Clinical Safety মান DCB0129 (প্রস্তুতি) ও DCB0160 (মোতায়েন) স্বাস্থ্য IT সিস্টেমের।
• John Doerr — Measure What Matters (OKR), ফলাফল-ভিত্তিক লক্ষ্য নির্ধারণের জন্য।

তথ্যসূত্র#

1. Product management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Product_management
2. Product lifecycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle
3. Cross-functional team — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cross-functional_team
4. Value stream — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_stream
5. Objectives and key results (OKR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. NHS App — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/NHS_App
8. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
9. The Product Operating Model / Inspired, Empowered, Transformed — Marty Cagan, Silicon Valley Product Group — https://www.svpg.com/
10. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/
11. NHS service manual and NHS Digital Service Standard — NHS England — https://service-manual.nhs.uk/
12. GOV.UK Service Manual and Service Standard — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual
13. Clinical risk management standards DCB0129 and DCB0160 — NHS England — https://digital.nhs.uk/services/clinical-safety
14. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/