Préface

La santé et l'action sociale numériques sont aujourd'hui assurées par des organisations qui doivent être, tout à la fois, sûres comme un hôpital, itératives comme une start-up, responsables comme un ministère, et collaboratives comme une coalition. Aucun manuel existant ne couvre cette combinaison à lui seul. Les équipes logicielles ont l'agilité et la gestion de produit ; le secteur public a les normes de service de GOV.UK et du NHS ; le changement à grande échelle a la gestion de programme et de portefeuille ; le système de santé a la science de l'amélioration et une base de données probantes approfondie sur le personnel. Chacune excelle dans son domaine. Le problème que les dirigeants affrontent réellement est que leur travail couvre tous ces domaines à la fois, chaque jour.

Ce livre est une tentative d'assembler ces disciplines en un ensemble cohérent de façons de travailler pour une organisation de santé et d'action sociale numériques — et de le faire honnêtement, en nommant les compromis plutôt qu'en vendant une méthode.

Pourquoi les « façons de travailler » méritent un livre#

Dans la plupart des secteurs, la façon dont on organise le travail est une question d'efficacité. Dans la santé et l'action sociale, c'est aussi une question de sécurité (un mauvais processus nuit aux patients), une question d'équité (des services conçus de façon étroite excluent les personnes qui en ont le plus besoin), une question d'argent public (le financement appartient aux contribuables et il est limité), et une question de confiance (les personnes vous confient leurs données les plus sensibles). Cela élève les enjeux de décisions ordinaires — comment le travail entre, comment il est trié et priorisé, comment les équipes sont formées, comment le changement est conduit — à un niveau qui justifie de les traiter comme une discipline à part entière.

Ce que couvre ce livre#

Les sujets progressent des fondations (ce que signifient les façons de travailler, le modèle opérationnel, les décisions fondées sur les preuves), à travers le flux de travail (réception, triage, priorisation) et le cycle de vie de la livraison (découverte, et le chemin découverte→alpha→bêta→production), vers les modes dans lesquels vous livrez (produit, projet, programme, portefeuille, et l'ossature ERP), puis les personnes qui font le travail (structures d'équipe, planification des effectifs, stratégie des effectifs, et développement organisationnel), les disciplines du changement et de l'innovation, les réalités du partenariat et du gouvernement, et enfin la mesure et la visibilité dont les dirigeants ont besoin.

Chaque sujet est construit de la même façon — thèse, pourquoi cela compte dans la santé et l'action sociale, concepts clés, bonnes pratiques, un exemple concret de santé, modes de défaillance, un modèle de maturité, une liste de contrôle, et des sources réelles — afin que vous puissiez évaluer où vous en êtes et décider de la suite sans lire le livre de bout en bout.

Comment le lire#

Lisez la Partie I pour fixer le vocabulaire partagé, puis traitez le reste comme une référence. Si votre problème est « trop de travail, aucun moyen de choisir », commencez par la Partie II. Si c'est « notre transformation n'arrête pas de caler », commencez par le changement (sujet 8.5) et le déploiement de l'innovation par phases (sujet 8.4). Si c'est « le conseil d'administration ne voit pas ce qui se passe réellement », commencez par les sujets 10.3 et 10.4. Les renvois vous mèneront vers les sujets voisins dont vous avez besoin.

Une note sur l'ancrage et le périmètre#

Le centre de gravité est le système de santé et de protection sociale du Royaume-Uni, car c'est là qu'une grande partie des meilleures orientations publiques sur ces façons de travailler ont été écrites et éprouvées — le NHS Digital Service Manual, le GOV.UK Service Manual, l'Evidence Standards Framework de NICE, et les stratégies du personnel de la santé et de l'action sociale, entre autres. Les principes, cependant, ne sont pas provinciaux : les organisations de santé critiques pour la sécurité, publiquement responsables et dépendantes de partenariats font face partout aux mêmes forces. Lorsque le livre cite des cadres, des statistiques ou des documents, il cite des sources réelles et vérifiables ; lorsque les preuves sont minces, il le dit plutôt que d'inventer une certitude. L'objectif tout au long est un manuel sur lequel vous pouvez agir, pas un manuel à admirer.