Sujet 7.3 — Stratégie de main-d'œuvre

En une phrase : Une stratégie de main-d'œuvre est le plan à long terme, fondé sur les preuves, et construit en partenariat qui assure que votre organisation aura des personnes avec les bonnes valeurs, compétences, capacité et bien-être pour livrer des soins sur un horizon de dix ans — et dans la santé et l'action sociale numérique, elle doit traiter la capacité numérique et le bien-être comme des principes de conception de premier ordre, pas des réflexions après coup.

Pourquoi c'est important dans la santé et l'action sociale#

La planification de la main-d'œuvre (Sujet 7.2) répond à « combien de personnes, avec quelles compétences, avons-nous besoin l'année prochaine, et comment les sourçons-nous ? » Une stratégie de main-d'œuvre répond à une question plus grande et plus longue : « quel type de main-d'œuvre voulons-nous être sur la prochaine décennie, et que doit-il changer — en culture, rôles, apprentissage, leadership et technologie — pour y arriver ? » C'est la différence entre remplir la rota de l'année prochaine et remodeler la profession.

Dans la santé et l'action sociale, c'est existentiel. Les services sont entièrement dépendants des personnes : comme le dit la stratégie galloise qui ancre ce sujet, « la livraison de soins de santé et sociaux à la population du Pays de Galles est complètement dépendante de notre main-d'œuvre ». Le secteur fait face à une main-d'œuvre vieillissante, une demande croissante et plus complexe, des inégalités de santé croissantes, des attentes publiques plus élevées, et un déficit mondial que l'Organisation mondiale de la santé a projeté à des millions de travailleurs de santé d'ici 2030. La technologie ajoute une seconde pression : le rythme du changement numérique dépasse la capacité de la plupart des organisations à l'absorber, donc une stratégie de main-d'œuvre qui ignore la capacité numérique concevra la main-d'œuvre de demain pour les façons de travailler d'hier.

Il y a aussi un lien de preuve solide qui fait de la stratégie de main-d'œuvre un instrument de qualité et sécurité, pas une gentillesse RH : l'expérience du personnel, l'engagement et le bien-être corrèlent avec la qualité et la sécurité des soins que les gens reçoivent. Les cultures compatissantes produisent des soins compatissants. Un personnel sous-valorisé et surchargé produit de pires résultats et part. Une stratégie de main-d'œuvre est donc l'un des documents à effet de levier le plus élevé qu'un dirigeant de santé ou d'action sociale possédera jamais — et, parce qu'une si grande partie de la main-d'œuvre siège dans l'action sociale, les prestataires privés et bénévoles, et la communauté de bénévoles et d'aidants, c'est inévitablement un document de partenariat (voir Sujet 9.0 — Collaborer avec des organisations partenaires).

Concepts fondamentaux#

Stratégie versus plan. La stratégie fixe la vision, l'ambition et les thèmes sur ~10 ans ; les plans de mise en œuvre (co-produits, rafraîchis sur un cycle) transforment les thèmes en actions datées et possédées. Gardez les deux artefacts distincts : la stratégie est stable et directionnelle ; les plans sont vivants et spécifiques.

Toute la main-d'œuvre. Dans la santé et l'action sociale, « main-d'œuvre » n'est pas seulement le personnel directement employé. Cela inclut les prestataires statutaires, privés et bénévoles, le personnel d'agence, les bénévoles, et les aidants non rémunérés. Une stratégie crédible englobe explicitement tous ceux-ci, car la personne recevant des soins vit un système, pas un organigramme.

Principes fondamentaux comme fil d'or. Une bonne stratégie nomme un petit ensemble de principes qui doivent être tissés à travers chaque thème et plan. Dans A Healthier Wales, ce sont le bien-être, la langue galloise, et l'inclusion. Les vôtres différeront (la langue peut ne pas s'appliquer ; l'équité, la sécurité et l'inclusion numérique s'appliqueront presque toujours), mais le motif — quelques fils non négociables courant à travers tout — est l'idée transférable.

Valeurs avant rôles. La stratégie de main-d'œuvre moderne est basée sur les valeurs : recrutez, intégrez et dirigez pour des valeurs partagées, puis construisez la compétence par-dessus. Le « recrutement basé sur les valeurs » et une « intégration commune » reviennent tout au long des actions galloises pour exactement cette raison.

Piloté par l'intelligence. Vous ne pouvez pas remodeler ce que vous ne pouvez pas voir. La stratégie dépend de données de main-d'œuvre standardisées, de définitions partagées à travers la santé et l'action sociale, et d'une capacité de modélisation — un « centre d'excellence pour l'intelligence de main-d'œuvre » est l'ambition, car les données d'aujourd'hui sont fragmentées et non comparables à travers les secteurs.

Bonnes pratiques#

1. Ancrez la stratégie dans un dossier convaincant et fondé sur les preuves pour le changement. Énoncez explicitement les pressions démographiques, de demande, d'inégalité, financières et technologiques, et citez les revues et preuves derrière elles (au Pays de Galles : la Parliamentary Review, A Healthier Wales, le King's Fund, les projections de main-d'œuvre de l'OMS, la Topol Review). Les dirigeants et le personnel s'engagent envers un changement qu'ils peuvent voir comme nécessaire ; une stratégie qui s'ouvre avec de l'ambition mais aucun diagnostic ne mobilisera personne.

2. Construisez-la en véritable partenariat, et dites de qui vous avez entendu parler. La stratégie galloise a été façonnée en engageant plus de 1 000 personnes et organisations et 200 réponses de consultation formelle, via un « partenariat social » entre employeurs, syndicats et gouvernement. La co-production n'est pas une courtoisie — c'est ce qui rend les actions livrables, car les personnes qui doivent changer le travail aident à concevoir le changement. Enregistrez l'engagement afin que la stratégie appartienne visiblement à la main-d'œuvre, pas au centre.

3. Exprimez l'ambition comme une « stratégie sur une page » claire avec un horizon daté. Distillez tout en une page : l'ambition, ce qui sera différent, à quoi ressemble le succès, et un calendrier de mise en œuvre. A Healthier Wales fixe une ambition 2030 — « une main-d'œuvre de santé et action sociale motivée, engagée et valorisée, avec la capacité, la compétence et la confiance pour répondre aux besoins du peuple gallois » — et 32 actions pour les trois premières années, révisées tous les trois ans. Une ambition datée et mémorable aligne des milliers de décisions dispersées.

4. Organisez autour d'un petit nombre de thèmes, chacun avec une déclaration de résultat. Les thèmes donnent à la stratégie une structure et laissent les équipes dispersées trouver leur contribution. Les sept gallois sont un modèle fort et transférable car chacun est énoncé comme un résultat 2030 (« d'ici 2030, X sera la norme »), pas une activité. Visez cinq à huit ; plus fragmente l'effort, moins sur-généralise.

5. Faites de « main-d'œuvre prête au numérique » un thème explicite, pas une note de bas de page. C'est le point le plus pertinent pour une organisation de santé numérique. Le Thème 4 gallois — « Construire une main-d'œuvre prête au numérique » — s'engage envers un cadre de capacités numériques, intégrant le numérique dans les curricula de premier cycle, et exigeant que chaque programme de transformation numérique porte un plan de développement organisationnel. Cette dernière action est la plus aiguë : aucun déploiement numérique sans plan de main-d'œuvre/DO attaché (voir Sujet 7.5 — Personnes et développement organisationnel, et Sujet 8.1 — Gestion du changement). Elle opérationnalise la conclusion de la Topol Review que l'adoption de la technologie est freinée par la capacité de la main-d'œuvre, pas par la technologie.

6. Traitez le bien-être comme une stratégie, soutenue par des cadres et des mesures. Le bien-être revient comme un principe et un thème car la preuve le liant à la qualité des soins est solide. Les mécanismes concrets comptent plus que le sentiment : un Health and Wellbeing Framework avec des standards mesurables ; un Staff Governance Framework (la stratégie galloise emprunte celui de l'Écosse, qui enchâsse le partenariat social dans un système de responsabilité corporative pour le traitement équitable du personnel) ; une enquête d'expérience du personnel et un indice d'engagement cohérents ; et des mesures de bien-être/engagement intégrées dans le cadre de performance organisationnel afin que les conseils d'administration en soient tenus responsables.

7. Concevez pour des rôles fluides, multi-professionnels, multi-agences. Les futurs modèles de soins sont construits autour de « ce qui compte pour moi » pour la personne, ce qui traverse les frontières professionnelles. La stratégie devrait délibérément dissoudre les frontières qui causent des « écarts et duplications de soins » — via des cadres de compétence pour des compétences étendues et une pratique avancée, une intégration commune, et une réglementation et un enregistrement harmonisés à travers la santé et l'action sociale. Pour une équipe numérique, c'est le miroir de main-d'œuvre de l'interopérabilité : les personnes, comme les systèmes, doivent travailler à travers les coutures organisationnelles.

8. Investissez dans l'éducation, l'apprentissage et un pipeline « développer le vôtre ». Passez de la formation uni-professionnelle à des voies inter-professionnelles, flexibles, accessibles : apprentissages, apprentissage en milieu de travail, reconnaissance de l'apprentissage préalable, et élargissement de l'accès aux groupes sous-représentés et communautés rurales/éloignées « développer le vôtre ». Intégrez les nouveaux essentiels — prévention, amélioration de la qualité, recherche, leadership, numérique — dans les curricula centraux plutôt que de les ajouter. Une stratégie qui ne fait que recruter, sans construire le pipeline de formation, hypothèque la prochaine décennie.

9. Rendez le développement du leadership collectif, compatissant et distribué. Le leadership est « nécessaire à tous les niveaux », pas assimilé à quelques postes seniors. Construisez un pipeline de talents et de succession, des ressources de leadership accessibles (souvent via un portail numérique), et des dirigeants qui peuvent travailler à travers les frontières organisationnelles — car la transformation systémique et le travail en partenariat exigent un leadership partagé et distribué. Le leadership compatissant est le levier causal sur la culture, et la culture est le levier sur la qualité des soins.

10. Fermez la boucle avec l'intelligence de main-d'œuvre et le succès mesurable. Engagez-vous envers des ensembles de données standardisés, des définitions partagées à travers la santé et l'action sociale, une capacité de modélisation, et une méthodologie de planification de main-d'œuvre définie (au Pays de Galles, une approche « six étapes » — voir Sujet 7.2). Définissez à quoi ressemble le succès en amont (engagement, rétention, compétences, diversité, planification pilotée par l'intelligence) et révisez les actions sur un cycle fixe afin que la stratégie reste « vivante et valide » plutôt que de devenir un document rangé.

Questions à discuter avec votre équipe#

1. Notre stratégie de main-d'œuvre traite-t-elle la capacité numérique comme un thème de premier ordre, ou est-elle encore enterrée à l'intérieur de la « formation informatique » ? C'est la question qui sépare le plus souvent une stratégie qui survivra au contact avec la transformation de celle qui ne le fera pas. La stratégie galloise fait de « Construire une main-d'œuvre prête au numérique » l'un de sept thèmes et — de manière cruciale — exige que chaque programme de transformation numérique porte un plan de développement organisationnel, opérationnalisant la conclusion de la Topol Review que l'adoption de la technologie est freinée par les personnes, pas les produits. Débattez honnêtement de si vos plans actuels laisseraient un déploiement de dossier de soins partagé caler parce que le personnel de maison de retraite n'a aucun appareil, aucun temps d'apprentissage protégé, et aucune confiance numérique. Une bonne réponse nomme un cadre de capacités numériques, un mécanisme qui lie la libération de financement à un plan de main-d'œuvre/DO, et quelqu'un responsable de cela — pas une aspiration vague à « perfectionner ». Méfiez-vous de l'illusion confortable qu'acheter des licences de formation équivaut à la capacité.

2. Co-produisons-nous véritablement ceci avec toute la main-d'œuvre — y compris l'action sociale, le secteur indépendant, le personnel d'agence, les bénévoles et les aidants — ou l'écrivons-nous centralement et consultons-nous cosmétiquement ? Dans la santé et l'action sociale, la personne vit un système, mais la main-d'œuvre couvre de nombreux employeurs avec des termes, conditions et pouvoir très différents. La stratégie galloise a été façonnée en engageant plus de 1 000 personnes et 200 réponses formelles via un partenariat social statutaire, et elle englobe explicitement les main-d'œuvres statutaires, privées, bénévoles, volontaires et d'aidants — car une stratégie que la première ligne n'a pas aidé à écrire est une que la première ligne ignorera discrètement. Discutez de qui est réellement dans la pièce quand vous fixez la direction, quels termes et conditions vous êtes prêt à mettre sur la table, et si vos partenaires d'action sociale et de soins à domicile voient la stratégie comme la leur. Une bonne réponse peut pointer vers une véritable co-production et vers des actions qui adressent les questions de rémunération, charge de travail et reconnaissance que le personnel a réellement soulevées, pas seulement celles commodes à financer.

3. Pondérons-nous la rétention aussi lourdement que le recrutement, et pouvons-nous prouver que le bien-être s'améliore ? « Une grande partie de notre future main-d'œuvre est avec nous aujourd'hui » : une stratégie qui poursuit de nouvelles embauches tandis que le personnel actuel part par la porte arrière ne comble jamais l'écart, et dans un secteur avec une main-d'œuvre vieillissante et une dépense d'agence croissante, les mathématiques sont impitoyables. La preuve liant le bien-être et l'engagement du personnel à la qualité et sécurité des soins signifie que la rétention et le bien-être sont des questions cliniques, pas des questions RH — pourtant ce sont les plus faciles à réduire à des mots chaleureux. Discutez de si vous avez un cadre de bien-être avec des standards mesurables, une enquête d'expérience du personnel cohérente qui couvre le NHS et le marché des soins, et des mesures de bien-être/engagement intégrées dans le cadre de performance du conseil d'administration afin que les dirigeants en soient réellement tenus responsables. Une bonne réponse montre que vous pouvez voir l'engagement là où le turnover est le pire, et qu'un dirigeant nommé possède son mouvement.

4. Avons-nous conçu pour des rôles qui traversent les frontières professionnelles et organisationnelles, ou planifions-nous encore profession par profession et employeur par employeur ? Les soins futurs sont organisés autour de « ce qui compte pour moi » pour la personne, ce qui respecte rarement les lignes entre professions, trusts, conseils et prestataires — pourtant la plupart de la planification de main-d'œuvre se produit encore dans des silos uni-professionnels et à employeur unique qui reproduisent les mêmes « écarts et duplications de soins » que la stratégie est censée dissoudre. C'est le miroir de main-d'œuvre de l'interopérabilité : les personnes, comme les systèmes, doivent travailler à travers les coutures, ce qui signifie des cadres de compétence pour des compétences étendues et une pratique avancée, une intégration commune, et l'harmonisation de la réglementation et de l'enregistrement à travers la santé et l'action sociale. La tension est que les rôles traversant les frontières menacent les identités professionnelles établies, les structures de rémunération et le territoire réglementaire, donc le débat honnête concerne qui cède du terrain et comment vous gérez les questions de sécurité et de responsabilité qui suivent. Une bonne réponse pointe vers des rôles spécifiquement remodelés ou des parcours de pratique avancée, nomme les obstacles réglementaires et de termes et conditions que vous affrontez réellement, et montre comment un programme numérique (un dossier partagé, une surveillance à distance) est utilisé pour habiliter les nouveaux rôles plutôt que simplement numériser les anciens.

5. Est-ce une stratégie vivante avec des plans possédés et datés et un véritable cycle de révision, ou un document qui périmera sur une étagère ? La stratégie est censée être stable et directionnelle sur dix ans tandis que les plans de mise en œuvre restent vivants, spécifiques et rafraîchis sur un cycle — mais le mode d'échec est une belle vision publiée une fois, sans actions possédées, sans dates, et sans mécanisme pour la garder « vivante et valide » au fur et à mesure que la demande, la technologie et les finances bougent en dessous d'elle. Discutez de si chaque thème se traduit en actions datées avec un propriétaire nommé, si vous vous êtes engagé envers un rythme de révision fixe (le modèle gallois rafraîchit ses actions tous les trois ans), et qui a l'autorité et le forum permanent pour les renouveler. Le compromis est l'honnêteté sur la capacité : une stratégie qui promet un rafraîchissement constant mais n'a aucune équipe ressourcée derrière elle est aussi creuse qu'une qui ne se revisite jamais. Une bonne réponse peut montrer la séparation entre la stratégie durable et les plans vivants, pointer vers la dernière révision qui a réellement changé quelque chose, et nommer le conseil d'administration ou partenariat qui tient le cycle.

6. Pouvons-nous réellement voir toute notre main-d'œuvre — à travers la santé et l'action sociale — assez bien pour piloter cette stratégie ? Vous ne pouvez pas remodeler ce que vous ne pouvez pas voir, et dans ce secteur, les données sont fragmentées et non comparables à travers les prestataires NHS, d'autorité locale et indépendants, donc une stratégie construite sur une intelligence de main-d'œuvre partielle ou incompatible pilote à moitié aveugle. Débattez de si vous avez des ensembles de données standardisés, des définitions partagées qui signifient la même chose pour un trust et une maison de retraite, et la capacité de modélisation pour tester des scénarios plutôt que simplement compter les effectifs de l'année dernière — l'ambition d'un « centre d'excellence pour l'intelligence de main-d'œuvre » existe précisément parce que le tableau d'aujourd'hui est si pauvre. La tension est qu'une meilleure intelligence coûte de l'argent et une coopération que les prestataires indépendants ont peu de marge à donner, et que le partage de données à travers les employeurs soulève de véritables questions de gouvernance de l'information. Une bonne réponse montre où vous pouvez déjà comparer les données de main-d'œuvre à travers les secteurs, est franche sur les plus grands angles morts (habituellement la main-d'œuvre de soins à domicile et de maison de retraite), et nomme qui investit pour les combler.

En pratique : un exemple de santé et d'action sociale#

Un système de soins intégrés (ICS) couvrant trois trusts NHS, cinq autorités locales, et un grand marché de soins du secteur indépendant déploie un dossier de soins partagé et une suite de services numériques destinés aux patients sur cinq ans. Les pilotes précoces calent : les cliniciens se méfient du nouveau dossier, le personnel de maison de retraite n'a aucun appareil ni confiance numérique, et le turnover dans la main-d'œuvre de soins à domicile efface chaque cohorte de formation en quelques mois.

L'ICS répond en écrivant une stratégie de main-d'œuvre de dix ans plutôt qu'un autre plan de formation. Elle s'ouvre avec un dossier partagé pour le changement (demande, main-d'œuvre vieillissante, opportunité numérique) construit à partir d'un exercice d'engagement conjoint à travers tous les partenaires — y compris les prestataires de soins, syndicats et aidants — afin que la stratégie soit co-possédée. Elle fixe une ambition 2035 datée et six thèmes, dont l'un est explicitement « une main-d'œuvre prête au numérique ». Sous ce thème, elle mandate que chaque dossier commercial de programme numérique doit inclure un plan DO et de main-d'œuvre (appareils, temps d'apprentissage protégé, champions numériques, élévation de capacité) avant que le financement ne soit libéré ; sans cela, le conseil de contrôle des dépenses refuse le dossier. Un thème de bien-être introduit une enquête d'expérience du personnel commune à travers le NHS et l'action sociale afin que, pour la première fois, l'ICS puisse voir l'engagement dans le marché des soins — qui s'avère être le véritable moteur du turnover qui vainquait la formation. En trois ans, l'adoption du dossier partagé augmente non pas parce que la technologie a changé, mais parce que la main-d'œuvre a été conçue pour la recevoir.

Angles sectoriels#

Startup#

Une startup de santé numérique de 30 personnes écrit rarement une stratégie de main-d'œuvre de dix ans — mais elle devrait écrire une version d'une page, car toute son évaluation repose sur des talents rares (ingénieurs de sécurité clinique, spécialistes ML, un Caldicott Guardian à temps partiel) qu'elle ne peut pas facilement remplacer. Les mouvements transférables sont : nommer deux ou trois principes de main-d'œuvre (par exemple, crédibilité clinique, culture d'apprentissage, bien-être afin que les gens ne s'épuisent pas dans un sprint à forte croissance) ; décider construire/acheter/emprunter délibérément (un agent de sécurité clinique fractionnaire plutôt qu'un poste à temps plein non pourvu) ; et traiter la rétention comme survie, car perdre la seule personne qui comprend votre dossier de sécurité DCB0129 est un risque existentiel, pas une métrique RH. La stratégie ici est légère et possédée par le fondateur, mais les leçons valeurs-avant-rôles et rétention-plutôt-que-recrutement s'appliquent à toute échelle.

Petite entreprise#

Un prestataire établi de petite taille — un cabinet de médecins généralistes, une pharmacie communautaire, une maison de retraite ou une agence de soins à domicile — est la main-d'œuvre que cette stratégie suppose le plus souvent mais ressource le moins : de véritables patients et clients, une poignée de personnel, aucune fonction RH ou informatique dédiée, trésorerie serrée, et les mêmes devoirs statutaires et de sécurité clinique qu'un grand trust. Sa « stratégie » est réalistement une page dans le plan de cabinet ou d'entreprise qui nomme quelques priorités de main-d'œuvre (recrutement basé sur les valeurs, rétention du personnel difficile à remplacer, confiance numérique de base) et un instinct « développer le vôtre » — former un aide-soignant ou un travailleur de soins existant plutôt que de rivaliser pour des embauches rares qu'elle ne peut pas surenchérir. Le risque aigu est d'être du côté récepteur du déploiement numérique de quelqu'un d'autre — un dossier de soins partagé ou un système de prescription électronique — sans temps d'apprentissage protégé ni plan DO, ce qui est exactement là où les pilotes systémiques calent ; donc le mouvement transférable est d'insister pour que tout programme qu'on lui demande d'adopter vienne avec des appareils, du temps de formation et du support attachés, et de s'appuyer sur le partenariat et les ressources partagées (l'ICS, le réseau de soins primaires, l'autorité locale) qu'elle est trop petite pour fournir seule.

Entreprise#

Un grand trust du NHS ou système de soins intégrés est le foyer naturel d'une stratégie de main-d'œuvre complète : des dizaines de milliers de personnel à travers les main-d'œuvres statutaires, privées, bénévoles, d'agence, volontaires et d'aidants, une transformation de décennie, et un conseil d'administration responsable d'une dotation sûre. Ici, le modèle gallois se transfère presque entièrement — une ambition datée, cinq à huit thèmes basés sur les résultats, un thème explicite « main-d'œuvre prête au numérique » qui conditionne chaque programme de transformation à un plan DO, une enquête d'expérience du personnel commune couvrant le NHS et le marché des soins, et une fonction d'intelligence de main-d'œuvre avec des données standardisées. La partie difficile est le véritable partenariat social à travers de nombreux employeurs avec des termes et conditions différents, et résister à la tentation d'écrire la stratégie centralement et de « consulter » cosmétiquement.

Gouvernement#

Un organisme national (HEIW, Social Care Wales, NHS England, un gouvernement décentralisé) écrit une stratégie de main-d'œuvre comme intendance systémique : il fixe la direction pour la main-d'œuvre de toute une nation qu'il n'emploie pas directement, donc ses leviers sont la commande, le financement de l'éducation, la réglementation, l'enregistrement et les standards plutôt que la gestion hiérarchique. A Healthier Wales est exactement cela — une stratégie « une fois pour le Pays de Galles » livrée via la commande d'éducation, un service de carrières national, une réglementation harmonisée, et un centre d'excellence d'intelligence de main-d'œuvre, co-produite dans un partenariat social statutaire et révisée sur un cycle fixe. Les obligations distinctives sont l'alignement législatif (le devoir à long terme du Well-being of Future Generations Act), l'évaluation d'impact d'égalité, et la livraison via des plans régionaux et locaux que le centre peut influencer mais pas commander.

Modes d'échec courants#

• Une vision sans diagnostic. Des déclarations d'ambition détachées d'un dossier étayé pour le changement n'inspirent personne et ne guident rien. Menez avec les pressions.
• Écrite pour la main-d'œuvre, pas avec elle. Les stratégies rédigées centralement et « consultées » cosmétiquement sont discrètement ignorées. Le véritable partenariat social est le mécanisme de livrabilité.
• Le numérique comme ajout. Traiter la capacité numérique comme une question de formation informatique plutôt qu'un thème de main-d'œuvre central garantit que les programmes de transformation seront freinés par des personnes jamais développées pour les utiliser.
• Personnel directement employé seulement. Ignorer les prestataires privés/bénévoles, le personnel d'agence, les bénévoles et aidants conçoit une stratégie pour une fraction de la main-d'œuvre réelle que la personne vit.
• La stratégie comme document statique. Aucun plan de mise en œuvre, aucune action possédée, aucun cycle de révision — donc la stratégie périme. Séparez la stratégie durable des plans vivants et datés.
• Aucune donnée partagée. Des données de main-d'œuvre fragmentées et non comparables à travers la santé et l'action sociale rendent toute la stratégie impossible à piloter ; sous-investir dans l'intelligence de main-d'œuvre sape tout le reste.
• Recrutement sans rétention. « Une grande partie de notre future main-d'œuvre est avec nous aujourd'hui » : une stratégie qui poursuit de nouvelles embauches tandis que le personnel actuel part par la porte arrière ne comble jamais l'écart.

Modèle de maturité#

Liste de contrôle#

• La stratégie s'ouvre avec un dossier étayé et référencé pour le changement (démographie, demande, inégalité, finances, technologie).
• Elle a été co-produite en partenariat social et enregistre qui a été engagé.
• Il y a une « stratégie sur une page » : ambition datée, ce qui sera différent, à quoi ressemble le succès, calendrier de mise en œuvre.
• Elle est organisée autour de 5 à 8 thèmes basés sur les résultats, chacun énoncé comme un état futur.
• Un petit ensemble de principes fondamentaux (par exemple, bien-être, inclusion, numérique/langue) est tissé à travers chaque thème.
• Il y a un thème explicite « main-d'œuvre prête au numérique », avec un cadre de capacités et la règle que chaque programme numérique porte un plan DO/main-d'œuvre.
• Le bien-être est soutenu par un cadre, une enquête d'expérience du personnel/indice d'engagement, et des mesures de performance au niveau du conseil d'administration.
• Elle couvre toute la main-d'œuvre : prestataires statutaires, privés/bénévoles, agence, bénévoles, aidants.
• Elle investit dans un pipeline d'apprentissage (inter-professionnel, apprentissages, élargissement de l'accès, développer-le-vôtre) et un leadership compatissant distribué.
• Elle s'engage envers des données de main-d'œuvre standardisées, une capacité de modélisation, et une méthodologie de planification définie.
• La rétention est pondérée au moins aussi lourdement que le recrutement.
• La stratégie est séparée des plans de mise en œuvre vivants avec actions possédées et un cycle de révision fixe.

Sources clés#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — the anchor for this topic: vision, ambition to 2030, seven themes (Engaged/Motivated/Healthy Workforce; Attraction & Recruitment; Seamless Workforce Models; Building a Digitally Ready Workforce; Excellent Education & Learning; Leadership & Succession; Workforce Supply & Shape), 32 actions, and the fundamental principles of wellbeing, Welsh language and inclusion. https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — the Quadruple Aim (population health/prevention; experience & quality of care; workforce wellbeing/capability/engagement; value from funding).
• Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — the case for change.
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — the digital-workforce evidence base. https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce Plan and the NHS People Plan / People Promise — the England counterparts, for comparison and transfer.
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — the model the Welsh Staff Governance Framework builds on. https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's Fund and The Health Foundation — workforce trends, retention and the NHS workforce challenge.
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015; Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — the statutory frame for long-term, integrated, preventative workforce thinking.
• World Health Organization, Health Workforce — global shortfall projections. https://www.who.int/health-topics/health-workforce

Références#

1. Workforce planning — Wikipédia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipédia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipédia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipédia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce