विषय 5.0 — उत्पाद-नेतृत्व वाला काम

एक वाक्य में: उत्पाद-नेतृत्व वाला काम टिकाऊ, सशक्त टीमों को उनके पूरे जीवन में एक सेवा का स्वामित्व लेने के लिए वित्तपोषित करता है, उन्हें सुविधाओं की एक निश्चित सूची देने के बजाय मापने योग्य परिणामों के लिए जवाबदेह ठहराते हुए।

यह स्वास्थ्य और देखभाल में क्यों महत्वपूर्ण है#

डिजिटल स्वास्थ्य और देखभाल संगठन जो अधिकांश चलाते हैं वह एक-बार की डिलीवरी नहीं है — यह एक जीवित सेवा है। NHS App, एक इलेक्ट्रॉनिक रोगी रिकॉर्ड, एक साझा देखभाल रिकॉर्ड, एक e-रेफ़रल मार्ग, एक सामाजिक-देखभाल केस-प्रबंधन सिस्टम: इनमें से कोई भी "समाप्त" नहीं है। इन्हें लगातार सुधारा जाना चाहिए क्योंकि क्लिनिकल मार्गदर्शन बदलता है, सुरक्षा घटनाएं सामने आती हैं, मांग बदलती है, और उनके आसपास की संपत्ति विकसित होती है।

जब आप एक जीवित सेवा को असंबद्ध परियोजनाओं की एक श्रृंखला के रूप में प्रबंधित करते हैं, तो आपको एक अनुमानित विफलता मिलती है: एक आपूर्तिकर्ता एक विनिर्देश के लिए निर्माण करता है, पैसा खत्म हो जाता है, टीम भंग हो जाती है, और सेवा अगली पूंजी बोली तक सड़ने के लिए छोड़ दी जाती है। क्लिनिशियन अंतरालों के चारों ओर काम करते हैं, रोगी सुरक्षा जोखिम जमा होते हैं, और समानता को नुकसान पहुंचता है क्योंकि जो लोग एक अनाड़ी सेवा को सहन करने में सबसे कम सक्षम हैं वे सबसे अधिक आवश्यकता वाले हैं। उत्पाद-नेतृत्व वाला काम उस चक्र को तोड़ने के लिए मौजूद है। यह उपयोगकर्ताओं और परिणामों के करीब एक स्थिर टीम रखता है, ताकि सेवा समय के साथ सुरक्षित, अधिक उपयोग योग्य, और अधिक समान हो, वित्तपोषण चक्रों के बीच क्षय होने के बजाय।

दांव वित्तीय और वैधानिक भी हैं। सार्वजनिक धन एक ऐसी टीम द्वारा बेहतर सुरक्षित है जो लगातार सत्यापित करती है कि क्या एक सेवा वास्तव में देखभाल में सुधार करती है, एक परियोजना की तुलना में जो सफलता को "समय पर और बजट पर दिया गया" के रूप में मापती है चाहे किसी को लाभ हुआ हो या नहीं। यह विषय, विषय 5.1 — परियोजना-नेतृत्व वाला काम और विषय 5.2 — कार्यक्रम-नेतृत्व वाला काम के साथ बैठता है; तीनों पूरक उपकरण हैं, प्रतिद्वंद्वी नहीं, और विषय 5.3 — एंटरप्राइज़ पोर्टफोलियो और परियोजना प्रबंधन (EPPM) बताता है कि उन्हें एक साथ कैसे रखा जाए।

मुख्य अवधारणाएं#

टिकाऊ उत्पाद टीम। एक क्रॉस-फंक्शनल, लंबे समय तक जीवित टीम जो अपने पूरे जीवनचक्र में एक उत्पाद या सेवा का स्वामित्व रखती है। टीम बनी रहती है; काम इसकी ओर बहता है। यह Marty Cagan और Silicon Valley Product Group (SVPG) द्वारा वर्णित उत्पाद परिचालन मॉडल की परमाणु इकाई है: एक उत्पाद प्रबंधक, एक उत्पाद डिज़ाइनर, और इंजीनियरों का एक स्थिर समूह, एक स्वास्थ्य संदर्भ में क्लिनिकल और डेटा विशेषज्ञता द्वारा समर्थित।

सशक्त टीम। Cagan एक "फीचर टीम" के बीच एक तीव्र रेखा खींचता है जिसे बनाने के लिए चीज़ों का एक रोडमैप दिया जाता है, और एक "सशक्त टीम" जिसे हल करने के लिए समस्याएं और प्राप्त करने के लिए परिणाम दिए जाते हैं, और सर्वोत्तम समाधान खोजने के लिए भरोसा किया जाता है। सशक्तिकरण कुछ भी करने का लाइसेंस नहीं है; यह एक स्पष्ट रणनीतिक ढांचे के भीतर परिणामों के लिए जवाबदेही है।

आउटपुट से अधिक परिणाम। आउटपुट वह है जो आप शिप करते हैं — एक सुविधा, एक रिलीज़, एक स्क्रीन। एक परिणाम दुनिया में परिवर्तन है जो परिणाम देता है — कम चूकी गई नियुक्तियां, तेज़ छुट्टी, कम दवा त्रुटियां, अधिक समान उपयोग। उत्पाद-नेतृत्व वाला काम टीमों को परिणामों पर मापता है, क्योंकि एक ऐसी सुविधा शिप करना जिसका कोई उपयोग नहीं करता, या जिससे कोई सुरक्षित नहीं है, प्रगति के रूप में तैयार किया गया अपव्यय है।

उत्पाद प्रबंधक। उत्पाद प्रबंधन नेता, उत्पाद के मूल्य और व्यवहार्यता के लिए जवाबदेह: क्या यह बनाने लायक है, क्या लोग इसका उपयोग करेंगे, क्या यह संगठन की रणनीति, विनियमों, और वित्त के अनुरूप है? स्वास्थ्य और देखभाल में इस भूमिका को क्लिनिकल सुरक्षा और सूचना-प्रशासन नेताओं के साथ निकटता से साझेदारी करनी चाहिए, उनके ऊपर नहीं बैठना चाहिए।

उत्पाद परिचालन मॉडल। SVPG स्पष्ट है कि यह एक मॉडल है, कोई पद्धति या कठोर ढांचा नहीं: सिद्धांतों का एक समूह कि एक कंपनी तकनीक-सक्षम उत्पादों का निर्माण और संचालन कैसे करती है — सशक्त टीमें, परिणाम जवाबदेही, निरंतर खोज, और उत्पाद रणनीति — बजाय एक निर्धारित प्रक्रिया के जिसे आप इंस्टॉल करते हैं।

उत्पाद जीवनचक्र। खोज (क्या हल करने लायक एक वास्तविक समस्या है?), डिलीवरी (इसे सुरक्षित और अच्छी तरह से बनाएं), विकास और अनुकूलन (अपनाने और परिणामों में सुधार करें), और अंततः सनसेट (सुशोभित रूप से रिटायर या बदलें)। उत्पाद-नेतृत्व वाली टीमें इस सब का स्वामित्व रखती हैं, यही कारण है कि वे समझदार संपूर्ण-जीवन व्यापार कर सकती हैं जो एक परियोजना टीम नहीं कर सकती।

सर्वोत्तम प्रथाएं#

1. टीम को वित्तपोषित करें, परियोजना को नहीं। Mik Kersten Project to Product में तर्क देते हैं, समय-सीमित परियोजना बजट से पैसा एक मूल्य धारा से बंधे स्थायी उत्पाद बजट में स्थानांतरित करें। क्रमिक योजना चक्रों में परिणामों का पीछा करने के लिए एक स्थायी टीम को वित्तपोषित करें, और वर्षों पहले सहमत एक मील का पत्थर योजना पर नहीं बल्कि प्रदर्शित परिणामों के आधार पर वित्तपोषण को फिर से अधिकृत करें।

2. टीमों को समस्याएं और परिणाम दें, फीचर सूचियां नहीं। अधिदेश को "बाह्य रोगी में उपस्थित-नहीं-हुए दरें कम करें" या "एक क्लिनिशियन एक परिणाम खोजने में बिताता समय काटें" के रूप में फ्रेम करें, फिर सशक्त टीम को सर्वोत्तम समाधान खोजने दें। ऊपर से नीचे सौंपी गई प्रतिबद्ध सुविधाओं का एक रोडमैप फीचर-टीम एंटी-पैटर्न को फिर से बनाता है जिसके खिलाफ Cagan चेतावनी देता है।

3. परिणाम मापों को स्पष्ट और क्लिनिकल रूप से सार्थक बनाएं। आगे एक छोटे परिणाम मीट्रिक सेट पर सहमत हों, आदर्श रूप से objectives and key results (OKR — विषय 7.3 देखें) के रूप में। हर दक्षता मीट्रिक को एक सुरक्षा और एक समानता मीट्रिक के साथ जोड़ें, ताकि एक टीम को कभी नुकसान या असमानता बढ़ाने की कीमत पर गति के लिए पुरस्कृत न किया जाए।

4. टीम को वास्तविक उपयोगकर्ताओं के करीब रखें। निरंतर खोज एम्बेड करें: क्लिनिशियनों, देखभाल कर्मियों, प्रशासकों, और रोगियों के साथ नियमित संपर्क। NHS Service Manual और GOV.UK Service Manual दोनों उपयोगकर्ता अनुसंधान को एक स्थायी अनुशासन बनाते हैं, एक-बार का चरण नहीं। एक टिकाऊ टीम इसे किफायती बनाती है क्योंकि संबंध बने रहते हैं।

5. उनके अंदर क्लिनिकल सुरक्षा के साथ बहु-विषयक टीमें बनाएं। एक डिजिटल स्वास्थ्य उत्पाद टीम को, उत्पाद/डिज़ाइन/इंजीनियरिंग के साथ, एक क्लिनिकल सुरक्षा अधिकारी (DCB0129/DCB0160), सूचना प्रशासन, और डेटा विशेषज्ञता की आवश्यकता है। सुरक्षा और प्रशासन टीम के भीतर स्वामित्व में डिज़ाइन इनपुट हैं, अंत में बोल्ट किए गए द्वार नहीं।

6. उत्पाद को इंस्ट्रुमेंट करें और डेटा पर कार्य करें। टिकाऊ टीमें टेलीमेट्री में निवेश कर सकती हैं, ताकि निर्णय राय के बजाय वास्तविक उपयोग और वास्तविक परिणामों में आधारित हों। जल्दी डिजिटल बहिष्करण पकड़ने के लिए समूह द्वारा अपनाना देखें।

7. सनसेट सहित पूरे जीवनचक्र का स्वामित्व लें। सशक्त टीमें केवल लॉन्च के लिए ही नहीं बल्कि सुशोभित रिटायरमेंट और माइग्रेशन के लिए भी योजना बनाती हैं। न बनाते रहने और एक रणनीतिक प्लेटफ़ॉर्म पर समेकित करने का फैसला करना एक वैध और मूल्यवान उत्पाद निर्णय है।

8. सूक्ष्म-प्रबंधन नहीं, रणनीति के माध्यम से टीमों को संरेखित करें। संरेखण के बिना स्वायत्तता स्थानीय अनुकूलन और अराजकता उत्पन्न करती है। एक स्पष्ट उत्पाद दृष्टि और रणनीति — और, पैमाने पर, एक पोर्टफोलियो और कार्यक्रम ढांचा (विषय 5.2 और 5.3) — वह है जो आपको सुरक्षित रूप से टीमों को सशक्त बनाने देता है।

आपकी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न#

1. आज हम जो सेवाएं चलाते हैं उनमें से कौन सी वास्तव में जीवित सेवाएं हैं जो एक टिकाऊ, वित्तपोषित उत्पाद टीम की हकदार हैं, और कौन सा परिमित काम है जिसे हम केवल यह दिखावा कर रहे हैं कि इसे एक की आवश्यकता है? यह मूलभूत छंटाई प्रश्न है, और इसे किसी भी दिशा में गलत करना महंगा है। एक डिजिटल स्वास्थ्य और देखभाल संगठन में संपत्ति एक मिश्रण है — एक साझा देखभाल रिकॉर्ड या रोगी-सामना करने वाला ऐप एक जीवित सेवा है, लेकिन एक-बार का डेटा-सेंटर निकास या एक हार्डवेयर रीफ्रेश वास्तव में परिमित है — और ईमानदार उत्तर के लिए हर महत्वपूर्ण सिस्टम को नाम देने और हर जगह एक वित्तपोषण मॉडल लागू करने के बजाय इसके मामले पर बहस करने की आवश्यकता है। तनाव यह है कि वित्त और प्रशासन मशीनरी आमतौर पर हर चीज़ को समय-सीमित पूंजी बोलियों की ओर धकेलती है, इसलिए किसी चीज़ को "उत्पाद" कहना विशेष याचना जैसा महसूस हो सकता है, जबकि एक जीवित सेवा को "परियोजना" कहना चुपचाप विषय में पहले वर्णित निर्माण-और-परित्याग क्षय की गारंटी देता है। पूरे-जीवन की लागत, वह दर जिस पर सेवा के आसपास क्लिनिकल मार्गदर्शन और मांग बदलती है, और क्या कोई निरंतर सुधार का स्वामी न होने पर रोगी सुरक्षा जोखिम जमा होता है पर विचार करें। एक अच्छा उत्तर दो या तीन सेवाओं को नाम देता है जहां एक टिकाऊ टीम स्पष्ट रूप से न्यायोचित है, उन लोगों के बारे में स्पष्ट है जो सीमारेखा पर हैं, और एक व्यापक नीति का बचाव करने के बजाय विषय 5.1 के लिए परिमित काम को स्पष्ट रूप से पार्क करता है।

2. वे दो या तीन परिणाम मीट्रिक क्या हैं जिन पर हम वास्तव में एक टीम की फंडिंग को दांव पर लगाएंगे, और हम हर एक को एक सुरक्षा और एक समानता माप के साथ कैसे जोड़ेंगे ताकि हमें कभी नुकसान की कीमत पर गति के लिए पुरस्कृत न किया जाए? आउटपुट से अधिक परिणाम कहना आसान है और संचालित करना कठिन है, क्योंकि जैसे ही एक मीट्रिक पैसे चलाता है यह व्यवहार को विकृत करना शुरू कर देता है। एक डिजिटल स्वास्थ्य टीम को "उपस्थित-नहीं-हुए दरें कम करें" बताया गया सबसे अधिक डिजिटल रूप से आश्वस्त रोगियों को धक्का देकर संख्या को मार सकता है जबकि चुपचाप बड़े या अधिक वंचित समूहों के लिए अंतर को व्यापक बनाता है — इसलिए बहस को यह सतह पर लाना है कि हर टीम किस एकल दक्षता मीट्रिक को अधिक-अनुकूलित कर सकती है, और युग्मित सुरक्षा और समानता गार्डरेल वास्तव में क्या मापता है। मेज़ पर ठोस उम्मीदवार लाएं (कम दवा त्रुटियां, तेज़ छुट्टी, इलाके या डिजिटल-अभिगम प्रॉक्सी द्वारा उपयोग) और तनाव-परीक्षण करें कि क्या वे क्लिनिकल रूप से सार्थक हैं या केवल इंस्ट्रुमेंट करना आसान है। विचार करें कि हर मीट्रिक का स्वामी कौन है, बेसलाइन क्या है, और इसकी समीक्षा कितनी बार की जाती है, क्योंकि एक अस्वामित्व या अबेसलाइन परिणाम सजावट है। एक ईमानदार उत्तर स्वीकार करता है कि हमें परवाह वाले कुछ परिणाम धीमे या मापने में कठिन हैं, वैनिटी अपनाने संख्याओं की ओर खिंचाव का विरोध करता है, और समानता माप को दक्षता के साथ प्रकाशित करने के लिए प्रतिबद्ध होता है ताकि व्यापार दृश्यमान रहे।

3. हम एक सशक्त टीम को दिशा बदलने के लिए कितना वास्तविक अधिकार देने के लिए तैयार हैं, और कौन सा रणनीतिक ढांचा उस स्वायत्तता को स्थानीय अनुकूलन में विखंडित होने से रोकता है? सशक्तिकरण उत्पाद परिचालन मॉडल का मूल है और इसका सबसे आम नकली भी, क्योंकि संगठन टीमों को "उत्पाद टीमें" पुनः-लेबल करते हैं जबकि अभी भी एक निश्चित रोडमैप सौंपते हैं और डिलीवरी को मापते हैं। वास्तविक प्रश्न यह है कि सीमा कहां बैठती है: क्या एक टीम एक बोर्ड-प्रायोजित सुविधा से एक अलग समाधान की ओर धुरी बदल सकती है जब खोज दिखाती है कि यह परिणाम को बेहतर साकार करेगी, या क्या क्लिनिकल प्रशासन, सूचना प्रशासन, और मौजूदा आपूर्तिकर्ता अनुबंध व्यवहार में इसे वीटो करेंगे? तनाव यह है कि संरेखण के बिना स्वायत्तता एक ICS में दोहराव और बहाव उत्पन्न करती है, जबकि सूक्ष्म-प्रबंधन के रूप में लागू संरेखण फीचर फैक्ट्री को फिर से बनाता है — इसलिए उत्तर एक स्पष्ट उत्पाद दृष्टि और रणनीति में निहित है, और पैमाने पर एक पोर्टफोलियो ढांचा, जो निर्देश दिए बिना बाधित करता है। एक हालिया निर्णय पर विचार करें जहां एक टीम पाठ्यक्रम बदलना चाहती थी और ईमानदारी से पूछें कि क्या सिस्टम ने इसे होने दिया। एक अच्छा उत्तर उन निर्णयों को परिभाषित करता है जो एक टीम अकेले ले सकती है बनाम वे जिन्हें वृद्धि की आवश्यकता है, उस रणनीति दस्तावेज़ को नाम देता है जो ढांचा प्रदान करता है, और इस बारे में स्पष्ट है कि संगठन वर्तमान में नियंत्रण को संरेखण के साथ कहां भ्रमित करता है।

4. हम वार्षिक बजट चक्र के माध्यम से एक टिकाऊ टीम को कैसे वित्तपोषित और बचाव करते हैं, और जब वित्त हमसे एक "उत्पाद" को न्यायोचित ठहराने के लिए कहता है जिसकी कोई निश्चित अंत तिथि नहीं है तो हम वास्तव में क्या करेंगे? उत्पाद-नेतृत्व वाला काम पैसे पर खड़ा या गिरता है, और NHS और सार्वजनिक-क्षेत्र वित्त की मशीनरी एक मूल्य धारा से बंधे रोलिंग राजस्व वित्तपोषण के लिए नहीं बल्कि समय-सीमित पूंजी बोलियों के लिए बनाई गई है — इसलिए यह प्रश्न "टीम को वित्तपोषित करें, परियोजना को नहीं" के पीछे असुविधाजनक परिचालन विवरण को मजबूर करता है। तनाव यह है कि एक टिकाऊ टीम को दुर्लभ क्लिनिकल, उत्पाद, और इंजीनियरिंग लोगों को बनाए रखने के लिए बहु-वर्षीय स्थिरता की आवश्यकता है, फिर भी जिस समझौते पर यह निर्भर करती है वह हर साल पूंजी योजनाओं के खिलाफ फिर से लड़ा जाता है जो एक साफ़-सुथरी शुरुआत और अंत दिखाती हैं। वास्तविक संख्याएं लाएं: टीम की स्थायी लागत क्या है, यह किस मूल्य धारा से मैप करती है, और प्रदर्शित परिणामों का कौन सा साक्ष्य वर्षों पहले सहमत एक मील का पत्थर योजना के विरुद्ध पुनः-प्राधिकरण को न्यायोचित ठहराएगा। विचार करें कि पूंजी-बनाम-राजस्व लेखांकन नियम, खरीद चक्र, और आपूर्तिकर्ता अनुबंध आपके संगठन में मॉडल की मदद या विरोध कैसे करते हैं। एक ईमानदार उत्तर नाम देता है कि रोलिंग बजट पर कौन साइन ऑफ करता है, एक खराब समझौता वर्ष में टीम का क्या होता है, और क्या संगठन एक वास्तविक सेवा को चुपचाप वापस परियोजना बोलियों में डिफ़ॉल्ट करने के बजाय एक उत्पाद लाइन में बदलने के लिए तैयार है।

5. जब उत्पाद-नेतृत्व वाला काम हमारे क्लिनिकल सुरक्षा और सूचना-प्रशासन कर्तव्यों से मिलता है, तो क्या सुरक्षा और प्रशासन वास्तव में डिज़ाइन इनपुट के रूप में टीम के अंदर हैं, या क्या वे अभी भी वे द्वार हैं जिनकी ओर टीम दौड़ती है और जिनके चारों ओर बातचीत करती है? एक टिकाऊ, सशक्त टीम जो लगातार शिप करती है जोखिम चित्र बदलती है, क्योंकि हर पुनरावृत्ति एक परियोजना के अंत में एक एकल साइन-ऑफ के बजाय एक संभावित क्लिनिकल-सुरक्षा और डेटा-सुरक्षा घटना है — इसलिए DCB0129/DCB0160 खतरा काम और DPIA को टीम की गति के अंदर रहना चाहिए, एक रिलीज़ द्वार पर बोल्ट नहीं किया जाना चाहिए। तनाव वास्तविक है: हर उत्पाद टीम में एक क्लिनिकल सुरक्षा अधिकारी और एक सूचना-प्रशासन नेता एम्बेड करना महंगा है और वे कौशल दुर्लभ हैं, इसलिए संगठन उन्हें पतले फैलाने या आश्वासन को एक अनुमोदन के रूप में मानने के लिए प्रलोभित होते हैं जिसे टीम देर से मांगती है। वह प्रलोभन ठीक-ठीक वही है जो सुरक्षा के लिए निर्माण-और-परित्याग विफलता को फिर से बनाता है, क्योंकि डिलीवरी दबाव में एक परिणाम मीट्रिक को अनुकूलित करने वाली एक टीम, बिना आंतरिक सुरक्षा आवाज़ के, नुकसान केवल तभी खोजेगी जब यह रोगियों तक पहुंचेगी। विचार करें कि कई छोटी रिलीज़ों में सुरक्षा मामला कैसे जीवित रखा जाता है, खतरा लॉग का स्वामी कौन है, और क्या प्रशासन सहयोगियों का खोज और प्राथमिकता पर वास्तविक प्रभाव है या केवल अंत में एक वीटो। एक अच्छा उत्तर इस बारे में स्पष्ट है कि सुरक्षा वर्तमान में कहां एक डिज़ाइन इनपुट के बजाय एक द्वार है, और उस स्टाफिंग और गति के लिए प्रतिबद्ध होता है जो निरंतर आश्वासन को किफायती बनाती है।

6. हम एक टिकाऊ टीम को कम सेवा प्राप्त उपयोगकर्ताओं के वास्तव में करीब कैसे रखेंगे ताकि निरंतर सुधार डिजिटल बहिष्करण को व्यापक बनाने के बजाय संकीर्ण करे? उत्पाद-नेतृत्व वाला काम समानता को एक प्रथम-श्रेणी परिणाम के रूप में वादा करता है, लेकिन अपने खुद के उत्पाद को इंस्ट्रुमेंट करने वाली एक स्थिर टीम स्वाभाविक रूप से उन उपयोगकर्ताओं से सबसे ज़ोर से सुनेगी जो पहले से ही जुड़े हुए हैं — डिजिटल रूप से आश्वस्त, जुड़े हुए, वे जो टेलीमेट्री में दिखाई देते हैं — इसलिए उपयोगकर्ताओं की निकटता चुपचाप आसान उपयोगकर्ताओं की निकटता बन सकती है। तनाव यह है कि बहिष्करण के सबसे अधिक जोखिम वाले समूह (वृद्ध रोगी, वंचित इलाकों के लोग, कम डिजिटल अभिगम या भाषा बाधाओं वाले) निरंतर खोज के माध्यम से पहुंचने के लिए सबसे कठिन और सबसे महंगे हैं, फिर भी वे ठीक-ठीक वे लोग हैं जिनकी सेवा के लिए एक सार्वजनिक स्वास्थ्य सेवा मौजूद है। मेज़ पर ठोस अभ्यास लाएं: कौन से समूह जानबूझकर अनुसंधान में भर्ती किए जाते हैं, इलाके और डिजिटल-अभिगम प्रॉक्सी द्वारा अपनाना कैसे देखा जाता है, और जब डिजिटल मार्ग किसी को पीछे छोड़ देता है तो कौन सा गैर-डिजिटल फ़ॉलबैक मौजूद है। विचार करें कि क्या टीम का समानता मीट्रिक वास्तव में निर्णय बदलता है या केवल रिपोर्ट किया जाता है। एक ईमानदार उत्तर स्वीकार करता है कि वर्तमान अनुसंधान पूल कहां आसान-पहुंच के प्रति तिरछा है, उन कम सेवा प्राप्त समूहों को नाम देता है जिनसे यह अभी तक नहीं सुन रहा है, और उस विशिष्ट निवेश का वर्णन करता है — पहुंच, सहायता प्राप्त डिजिटल, टेलीफोन फ़ॉलबैक — जो सुधार को लाभ कंपाउंड करने से रोकता है।

व्यवहार में: एक स्वास्थ्य और देखभाल उदाहरण#

एक integrated care system (ICS) कई ट्रस्टों में उपयोग किया जाने वाला एक रोगी-सामना करने वाला नियुक्ति-प्रबंधन ऐप चलाता है। ऐतिहासिक रूप से हर सुधार एक अलग परियोजना थी: एक आपूर्तिकर्ता को "SMS अनुस्मारक जोड़ने" के लिए संलग्न किया गया, इसे दिया, और छोड़ दिया। छह महीने बाद अनुस्मारक गलत ढंग से फायर हो रहे थे, किसी ने फिक्स का स्वामित्व नहीं लिया, और अनुबंध को फिर से खोलने के लिए एक पूंजी बोली की आवश्यकता थी।

ICS एक उत्पाद-नेतृत्व वाले मॉडल में बदलता है। यह एक टिकाऊ उत्पाद टीम खड़ी करता है — एक उत्पाद प्रबंधक, एक डिज़ाइनर, चार इंजीनियर, एक क्लिनिकल सुरक्षा अधिकारी, और एक सूचना-प्रशासन नेता — रोलिंग आधार पर वित्तपोषित और एक परिणाम के साथ अधिदेशित, एक फीचर सूची नहीं: उपस्थित-नहीं-हुए (DNA) दर को कम करें और जनसंख्या में अभिगम की समानता में सुधार करें।

टीम रोगियों और बाह्य रोगी शेड्यूलरों के साथ निरंतर खोज चलाती है। वे सीखते हैं कि अनुस्मारक मदद करते हैं, लेकिन एक वंचित इलाके में DNA का बड़ा चालक यह है कि रोगी आसानी से फिर से बुक नहीं कर सकते, इसलिए वे बस स्लॉट चूक जाते हैं। क्योंकि टीम एक विनिर्देश के बजाय परिणाम का स्वामित्व रखती है, वे निवेश को एक चमकदार सूचना सुविधा से एक सरल स्व-पुनर्बुकिंग प्रवाह की ओर धुरी बदलते हैं, और वे इलाके और डिजिटल-अभिगम प्रॉक्सी द्वारा उपयोग को इंस्ट्रुमेंट करते हैं।

तीन योजना चक्रों में DNA दर गिरती है, और — महत्वपूर्ण रूप से — टीम समानता मीट्रिक की निगरानी करती है और पाती है कि वृद्ध रोगियों में उपयोग पिछड़ रहा है, एक टेलीफोन-फ़ॉलबैक मार्ग को प्रेरित करते हुए ताकि डिजिटल मार्ग असमानता व्यापक न बनाए। वित्तपोषण जारी रहता है क्योंकि परिणाम प्रदर्शनकारी हैं। कोई सुविधा कभी "साइन ऑफ और परित्यक्त" नहीं हुई; सेवा बस सुधरती रहती है। जब एक राष्ट्रीय प्लेटफ़ॉर्म बाद में वही क्षमता प्रदान करता है, तो वही टीम माइग्रेशन चलाती है और अपना खुद का घटक सनसेट करती है — एक संपूर्ण-जीवन निर्णय जिसे लेने की स्थिति में एक परियोजना टीम कभी नहीं होती।

क्षेत्र दृष्टिकोण#

स्टार्टअप#

एक छोटी डिजिटल-स्वास्थ्य कंपनी में, उत्पाद-नेतृत्व वाला काम डिफ़ॉल्ट है — अक्सर एकमात्र — मोड: एक एकल सशक्त टीम, कभी-कभी पूरी कंपनी, अंत से अंत तक उत्पाद का स्वामित्व रखती है। वित्तपोषण बाध्यकारी बाधा है, क्योंकि निवेशक रनवे या अनुदान धन का अर्थ है कि टीम को अगले दौर को न्यायोचित ठहराने के लिए पर्याप्त तेज़ी से परिणाम कर्षण (अपनाना, प्रतिधारण, एक प्रारंभिक क्लिनिकल संकेत) दिखाना चाहिए, इसलिए निरंतर खोज और इंस्ट्रुमेंटेशन विलासिता के बजाय अस्तित्व उपकरण हैं। जोखिम भूख अधिक है और जवाबदेही संस्थापकों और निवेशकों तक चलती है, एक बोर्ड या जनता तक नहीं, इसलिए टीम दिनों में धुरी बदल सकती है। जाल क्लिनिकल सुरक्षा और सूचना प्रशासन (DCB0129, DPIA) को टालने के लिए एंटरप्राइज़ ओवरहेड मानना है — स्वास्थ्य में वह अनुशासन बीज चरण में भी गैर-परक्राम्य है, और NHS खरीदार आपको रोगी डेटा के पास आने देने से पहले DTAC साक्ष्य की मांग करेंगे।

छोटा व्यवसाय#

एक स्थापित छोटे प्रदाता के लिए — एक GP प्रैक्टिस, एक सामुदायिक फार्मेसी, एक केयर होम या घरेलू-देखभाल एजेंसी, एक एकल-साइट क्लिनिक, या स्टार्टअप चरण से आगे एक छोटा स्वास्थ्य-तकनीक आपूर्तिकर्ता — उत्पाद-नेतृत्व वाला काम शायद ही कभी एक समर्पित क्रॉस-फंक्शनल टीम खड़ी करने का अर्थ रखता है, क्योंकि वित्तपोषण के लिए कोई अतिरिक्त उत्पाद प्रबंधक, डिज़ाइनर, या इंजीनियर नहीं है। यहां "टिकाऊ टीम" अक्सर प्रैक्टिस मैनेजर या पंजीकृत मैनेजर प्लस एक भरोसेमंद आपूर्तिकर्ता है, इसलिए जो अनुशासन मायने रखता है वह यह है कि जो भी सिस्टम को कॉन्फ़िगर और बनाए रखता है उसे परिणामों के लिए जवाबदेह रखना — कम चूकी गई नियुक्तियां, सुरक्षित दवा सामंजस्य, सबसे कमज़ोर निवासियों के लिए बेहतर अभिगम — बजाय एक-बार के इंस्टॉलेशन के। नकद तंग और चालू है, रनवे-सीमित नहीं, इसलिए समझदार कदम उन उत्पादों में निवेश करना है जिन्हें अन्य जीवित रखते हैं (एक अच्छी तरह से चलाए गए आपूर्तिकर्ता का रोडमैप, एक साझा देखभाल रिकॉर्ड, एक ICS प्लेटफ़ॉर्म) बजाय बेस्पोक बिल्ड कमीशन करने के जिन्हें कोई बनाए नहीं रखेगा। क्लिनिकल सुरक्षा और सूचना प्रशासन अभी भी पूरी तरह काटते हैं — वही DCB0160 तैनाती कर्तव्य और DPIA दायित्व जो एक बड़े ट्रस्ट के हैं — लेकिन बिना किसी इन-हाउस क्षमता के, जो उन आपूर्तिकर्ताओं को चुनने को जो अपने सुरक्षा मामले का स्वामित्व रखते हैं एक वास्तविक उत्पाद निर्णय बनाता है। समानता कोण घर के करीब है: एक छोटा प्रदाता अक्सर ठीक उन्हीं वृद्ध या अधिक वंचित रोगियों की सेवा करता है जो डिजिटल बहिष्करण के प्रति सबसे अधिक उजागर हैं, इसलिए एक गैर-डिजिटल फ़ॉलबैक रखना वैकल्पिक नहीं है।

बड़ा संगठन#

एक बड़े NHS ट्रस्ट, integrated care system (ICS), या स्वास्थ्य-तकनीक फर्म में, टिकाऊ-टीम मॉडल वार्षिक पूंजी बजटिंग और एक परियोजना-आकार की वित्त मशीन से टकराता है। मुख्य काम स्थायी सेवाओं — EPR-अनुकूलन टीम, साझा-देखभाल-रिकॉर्ड टीम — को रुक-रुक कर चलने वाली परियोजनाओं से मूल्य धाराओं से बंधे रोलिंग बजट वाली वित्तपोषित उत्पाद टीमों में बदलना है, जो एक संगठन-चार्ट परिवर्तन जितना ही एक वित्त और प्रशासन परिवर्तन है। जवाबदेही क्लिनिकल प्रशासन, सूचना प्रशासन, बोर्ड आश्वासन, और आपूर्तिकर्ता अनुबंधों में स्तरीकृत है, इसलिए सशक्तिकरण को एक स्पष्ट उत्पाद रणनीति और पोर्टफोलियो संरेखण (विषय 5.3 — एंटरप्राइज़ पोर्टफोलियो और परियोजना प्रबंधन देखें) के साथ जोड़ा जाना चाहिए ताकि दर्जनों स्वायत्त टीमों को स्थानीय रूप से अनुकूलन करने से रोका जा सके। पैमाना उपयोगकर्ताओं की निकटता का दुश्मन है, इसलिए एम्बेडेड अनुसंधान में जानबूझकर निवेश वह है जो एक बड़े संगठन की टीमों को ईमानदार रखता है।

सरकार#

राष्ट्रीय पैमाने पर — NHS England, DHSC, UKHSA — उत्पाद-नेतृत्व वाला काम कार्यक्रमों के बजाय उत्पादों के रूप में लंबे समय तक जीवित प्लेटफ़ॉर्म (NHS App, NHS login, राष्ट्रीय अंतरसंचालनीयता APIs) को वित्तपोषित करता है, GDS और NHS Service Standard और उनके सेवा मूल्यांकनों के लिए रखे गए। वित्तपोषण Spending Review समझौतों और व्यावसायिक मामलों के माध्यम से बहता है, इसलिए कठिन हिस्सा उस मशीनरी के होने पर वित्तीय वर्षों और राजनीतिक चक्रों में स्थिर टीमों को बनाए रखना है जो समय-सीमित परियोजनाओं के लिए बनाई गई है। जवाबदेही मंत्रियों, संसद, और National Audit Office के माध्यम से जनता के प्रति है, और समानता कर्तव्य वैधानिक है, इसलिए परिणाम मीट्रिक को प्रकाशित जनसंख्या-स्तर समानता मापों के साथ जोड़ा जाना चाहिए। पुरस्कार पहुंच है: एक एकल उत्पाद सुधार एक साथ करोड़ों उपयोगकर्ताओं को छू सकता है, जो इसे गलत करने के लाभ और लागत दोनों को बढ़ाता है।

सामान्य विफलता मोड#

• केवल नाम में उत्पाद-नेतृत्व वाला ("फीचर फैक्ट्री")। संगठन परियोजना टीमों को "उत्पाद टीमें" पुनः-लेबल करता है लेकिन फिर भी उन्हें एक निश्चित रोडमैप सौंपता है और डिलीवरी पर मापता है। फिक्स: केवल जॉब शीर्षक नहीं, अधिदेश और मीट्रिक बदलें।
• कोई सुरक्षा या समानता गार्डरेल के बिना परिणाम। एक एकल दक्षता मीट्रिक को अनुकूलित करना नुकसान छुपा सकता है या बहिष्करण को व्यापक बना सकता है। फिक्स: हर परिणाम मीट्रिक एक सुरक्षा और एक समानता माप के साथ जोड़ी गई है।
• रणनीति के बिना "सशक्तिकरण"। अपनी खुद की दिशा का आविष्कार करने के लिए छोड़ी गई टीमें बहती और दोहराती हैं। फिक्स: मज़बूत उत्पाद दृष्टि और रणनीति, और पोर्टफोलियो-स्तर संरेखण (विषय 5.3)।
• वास्तव में परिमित काम पर उत्पाद-नेतृत्व वाला लागू करना। एक-बार का डेटा-सेंटर माइग्रेशन या हार्डवेयर रोलआउट को एक स्थायी टीम की आवश्यकता नहीं है। फिक्स: जहां दायरा वास्तव में निश्चित है वहां परियोजना-नेतृत्व वाला काम (विषय 5.1) का उपयोग करें।
• वित्तपोषण जो वार्षिक परियोजना बोलियों में वापस लौटता है। एक रुक-रुक कर चलने वाले बजट पर एक टिकाऊ टीम लोगों को योजना या बनाए नहीं रख सकती। फिक्स: मूल्य धारा के लिए रोलिंग, परिणाम-समीक्षित वित्तपोषण।
• टिकट-लेखक के रूप में उत्पाद प्रबंधक। भूमिका को बैकलॉग प्रशासन तक कम करना इसे बर्बाद करता है। फिक्स: उत्पाद प्रबंधक को मूल्य, व्यवहार्यता, और परिणामों के लिए जवाबदेह रखें।

परिपक्वता मॉडल#

जांच-सूची#

• क्या यह वास्तव में एक चालू सेवा है (परिमित काम नहीं) जो एक टिकाऊ टीम के लिए उपयुक्त है?
• क्या एक स्थिर, क्रॉस-फंक्शनल टीम अपने पूरे जीवनचक्र में उत्पाद का स्वामित्व रखती है?
• क्या टीम को समस्याओं और परिणामों के साथ अधिदेशित किया गया है, एक निश्चित फीचर सूची नहीं?
• क्या परिणाम मीट्रिक सहमत हैं — हर एक एक सुरक्षा और एक समानता माप के साथ जोड़ी गई?
• क्या क्लिनिकल सुरक्षा (DCB0129/DCB0160) और सूचना प्रशासन टीम के अंदर है?
• क्या टीम रोलिंग आधार पर वित्तपोषित है और प्रदर्शित परिणामों पर पुनः-प्राधिकृत है?
• क्या निरंतर उपयोगकर्ता अनुसंधान और खोज एक स्थायी प्रथा है?
• क्या उत्पाद इंस्ट्रुमेंटेड है, बहिष्करण पकड़ने के लिए समूह द्वारा अपनाना देखा जाता है?
• क्या स्वायत्तता को संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ संरेखित करने वाली एक स्पष्ट उत्पाद रणनीति है?
• क्या सुशोभित सनसेट/माइग्रेशन को एक स्पष्ट जीवनचक्र चरण के रूप में योजनाबद्ध किया गया है?

मुख्य स्रोत#

• Silicon Valley Product Group (SVPG), Marty Cagan — The Product Operating Model: An Introduction और Empowered Product Teams (svpg.com); किताबें Inspired, Empowered, और Transformed।
• Mik Kersten — Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework (IT Revolution, 2018)।
• NHS England — NHS Service Manual और NHS Digital Service Standard।
• GOV.UK — Government Digital Service (GDS) Service Manual और Service Standard।
• NHS Digital Clinical Safety मानक DCB0129 (निर्माण) और DCB0160 (तैनाती) स्वास्थ्य IT सिस्टमों के।
• John Doerr — Measure What Matters (OKR), परिणाम-आधारित लक्ष्य निर्धारण के लिए।

संदर्भ#

1. Product management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Product_management
2. Product lifecycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle
3. Cross-functional team — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cross-functional_team
4. Value stream — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_stream
5. Objectives and key results (OKR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. NHS App — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/NHS_App
8. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
9. The Product Operating Model / Inspired, Empowered, Transformed — Marty Cagan, Silicon Valley Product Group — https://www.svpg.com/
10. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/
11. NHS service manual and NHS Digital Service Standard — NHS England — https://service-manual.nhs.uk/
12. GOV.UK Service Manual and Service Standard — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual
13. Clinical risk management standards DCB0129 and DCB0160 — NHS England — https://digital.nhs.uk/services/clinical-safety
14. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/