विषय 5.2 — कार्यक्रम-नेतृत्व वाला काम

एक वाक्य में: कार्यक्रम-नेतृत्व वाला काम संबंधित परियोजनाओं और उत्पादों के एक समूह को एक रणनीतिक परिवर्तन की ओर समन्वित करता है जिसे कोई अकेले नहीं दे सकता था, काम से उन लाभों तक एक स्पष्ट दृष्टि रेखा रखते हुए जिन्हें यह साकार करने के लिए है।

यह स्वास्थ्य और देखभाल में क्यों महत्वपूर्ण है#

स्वास्थ्य और देखभाल में सबसे बड़े परिवर्तन कभी एक एकल परियोजना नहीं होते। एक integrated care system (ICS) में एक साझा देखभाल रिकॉर्ड रोल आउट करना, एक क्षेत्र को एक एकल इलेक्ट्रॉनिक रोगी रिकॉर्ड में स्थानांतरित करना, एक आपातकालीन-और-तात्कालिक-देखभाल मार्ग को बदलना, या कई ट्रस्टों में एक वर्चुअल-वार्ड कार्यक्रम देना — इनमें से हर एक परियोजनाओं, उत्पाद टीमों, कार्यबल परिवर्तन, संपत्ति काम, और क्लिनिकल पुनर्डिज़ाइन का एक समन्वित बंडल है, एक रणनीतिक परिणाम के साथ संरेखित। टुकड़ों को अलगाव में प्रबंधित करें और वे टकराते हैं: असंगत डेटा मानक, दोहराया गया खर्च, विरोधाभासी क्लिनिकल वर्कफ़्लो, और लाभ जो कभी वास्तव में साकार नहीं होते।

कार्यक्रम प्रबंधन उस गठबंधन को एक साथ रखने और इसे केवल आउटपुट पर नहीं बल्कि परिणामों और लाभों पर केंद्रित रखने के लिए मौजूद है। यह स्वास्थ्य और देखभाल में तीव्रता से मायने रखता है क्योंकि सिस्टम-व्यापी परिवर्तन संगठनात्मक सीमाओं में रोगी सुरक्षा को छूता है, कई वर्षों में सार्वजनिक धन की बड़ी रकम प्रतिबद्ध करता है, और कई स्वायत्त संगठनों के कदम में साथ चलने के चुनाव पर निर्भर करता है। एक कार्यक्रम इसे होने देने के लिए नेतृत्व, साझा लक्ष्य स्थिति, और लाभ अनुशासन प्रदान करता है — और, उतना ही महत्वपूर्ण, यह जानने के लिए कि क्या यह काम कर रहा है।

आवर्ती विफलता जिससे यह रक्षा करता है वह कार्यक्रम है जो करोड़ों खर्च करता है, तकनीकी आउटपुट का एक ढेर देता है, और फिर भी रोगियों या स्टाफ के लिए मापने योग्य कुछ भी नहीं बदलता। यह विषय Managing Successful Programmes (MSP) का उपयोग करता है, UK सार्वजनिक क्षेत्र का प्रमुख ढांचा, और दिखाता है कि कार्यक्रम-नेतृत्व वाला काम परियोजना-नेतृत्व वाले (विषय 5.1 — परियोजना-नेतृत्व वाला काम) और उत्पाद-नेतृत्व वाले (विषय 5.0 — उत्पाद-नेतृत्व वाला काम) मोड के साथ कैसे सह-अस्तित्व में रहता है जिन्हें यह समन्वित करता है। विषय 5.3 — एंटरप्राइज़ पोर्टफोलियो और परियोजना प्रबंधन (EPPM) फिर बताता है कि एक संगठन कई कार्यक्रमों में प्राथमिकता कैसे देता है।

मुख्य अवधारणाएं#

कार्यक्रम। एक अस्थायी, लचीला संगठन जो रणनीतिक उद्देश्यों के साथ संरेखित परिणाम और लाभ देने के लिए संबंधित परियोजनाओं और गतिविधियों के एक समूह का समन्वय, निर्देशन, और निगरानी करने के लिए बनाया गया है। एक कार्यक्रम एक परियोजना से इस बात में अलग है कि यह उस परिणाम और लाभों से परिभाषित होता है जिसकी यह तलाश करता है, और यह एक एकल निश्चित आउटपुट देने के बजाय कई गतिमान भागों को समन्वित करने की अनिश्चितता प्रबंधित करता है।

MSP (Managing Successful Programmes)। कई संबंधित परियोजनाओं के माध्यम से परिवर्तनकारी परिवर्तन प्रबंधित करने के लिए UK सर्वोत्तम-अभ्यास ढांचा। यह सिद्धांतों, विषयों, और प्रक्रियाओं के एक "परिवर्तनकारी प्रवाह" के आसपास संगठित है, और बड़े, जटिल परिवर्तन के लिए डिज़ाइन किया गया है जहां अंतिम स्थिति दिशा में ज्ञात है लेकिन मार्ग में कई परस्पर निर्भर डिलीवरी शामिल हैं।

दृष्टि और ब्लूप्रिंट। दृष्टि भविष्य की आकर्षक तस्वीर है जिसे कार्यक्रम बनाएगा। ब्लूप्रिंट इसे ठोस बनाता है: यह लक्ष्य परिचालन मॉडल का वर्णन करता है — प्रक्रियाओं, संगठन, तकनीक, जानकारी, और भूमिकाओं की भविष्य की स्थिति (अक्सर POTI के रूप में संक्षेपित)। ब्लूप्रिंट वह संदर्भ बिंदु है जिसकी ओर हर परियोजना को निर्देशित किया जाता है, ताकि टुकड़े एक सुसंगत संपूर्ण में जुड़ें।

लाभ साकारीकरण। कार्यक्रम प्रबंधन का हृदय। लाभ वे मापने योग्य सुधार हैं जो निवेश को न्यायोचित ठहराते हैं — कम विलंबित छुट्टी, कम दोहराए गए परीक्षण, तेज़ निदान, कम प्रशासनिक बोझ। MSP पूरे जीवनचक्र में लाभों की पहचान, मैपिंग, मापन, और सक्रिय प्रबंधन को एक मुख्य अनुशासन मानता है, क्योंकि आउटपुट केवल तभी मूल्य बनाते हैं जब उनका उपयोग देखभाल दी जाने के तरीके को बदलने के लिए किया जाता है।

ट्रांच। MSP एक कार्यक्रम को ट्रांच में तोड़ता है — काम के ब्लॉक जो एक प्रमुख समीक्षा बिंदु पर समाप्त होते हैं जहां क्षमता का एक कदम दिया गया है और लाभ साकारीकरण शुरू हो सकता है। एक ट्रांच परिणाम प्रदर्शित करने, वास्तविकता के विरुद्ध ब्लूप्रिंट को फिर से आंकने, और जारी रखने, समायोजित करने, या रुकने का निर्णय लेने का एक क्षण है, केवल समयसारिणी का एक टुकड़ा नहीं।

कार्यक्रम बोर्ड और SRO। Senior Responsible Owner (SRO) एकल व्यक्ति है जो कार्यक्रम के अपने उद्देश्यों को पूरा करने और लाभों को साकार करने के लिए जवाबदेह है, नेतृत्व करने और निर्णय लेने के लिए पर्याप्त वरिष्ठता और अधिकार के साथ। SRO एक कार्यक्रम बोर्ड की अध्यक्षता करता है — आमतौर पर एक व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधक, परियोजना नेता, और वरिष्ठ हितधारक — जो संगठनात्मक सीमाओं में दिशा प्रदान करता है।

व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधक (BCM)। MSP की विशिष्ट भूमिका: परिचालन व्यवसाय (डिलीवरी टीम नहीं) से कोई व्यक्ति जो ज़मीन पर परिवर्तन को एम्बेड करने और लाभों को साकार करने के लिए जवाबदेह है। BCM यही कारण है कि कार्यक्रम केवल आउटपुट नहीं बल्कि परिणाम देते हैं — परियोजनाएं क्षमता सौंपती हैं, BCM इसे लाभ में बदलता है।

सर्वोत्तम प्रथाएं#

1. कार्यक्रम को एक दृष्टि और एक ब्लूप्रिंट में एंकर करें। रणनीतिक परिणाम को परिभाषित करें और इसे एक ठोस लक्ष्य परिचालन मॉडल (प्रक्रियाएं, संगठन, तकनीक, जानकारी — POTI) में अनुवादित करें। हर घटक परियोजना और उत्पाद को फिर उसी भविष्य की स्थिति की ओर निर्देशित किया जाता है, जो यह है कि क्या डिलीवरी के एक गठबंधन को विखंडित होने से रोकता है।

2. केवल डिलीवरेबल नहीं, लाभों का प्रबंधन करें। हर आउटपुट को उन परिणामों और मापने योग्य लाभों से जोड़ने वाला एक लाभ मानचित्र बनाएं जिन्हें इसे उत्पन्न करना चाहिए, स्वामियों और बेसलाइनों के साथ। पूरे कार्यक्रम में सक्रिय रूप से लाभों की समीक्षा करें, और उस काम को रोकने के लिए तैयार रहें जो वापस भुगतान नहीं करने वाला है — लाभ साकारीकरण पर MSP का ज़ोर वह अनुशासन है जो एक कार्यक्रम को एक महंगी करने-योग्य सूची से अलग करता है।

3. वास्तविक समीक्षा बिंदुओं के साथ काम को ट्रांच में संरचित करें। ट्रांच में क्षमता दें, और हर ट्रांच सीमा पर अब तक साकार हुए लाभों को प्रदर्शित करें, आपने जो सीखा है उसके विरुद्ध ब्लूप्रिंट को फिर से परखें, और एक वास्तविक जारी-रखें/समायोजित-करें/रुकें निर्णय लें। शुरुआती ट्रांच को बाद के कठिन लोगों के लिए हितधारक विश्वास बनाने के लिए दृश्यमान त्वरित जीत को लक्षित करना चाहिए।

4. एक सशक्त SRO और एक वास्तविक कार्यक्रम बोर्ड नियुक्त करें। कार्यक्रम को निर्देशित करने और संगठनात्मक सीमाओं में निर्णय लेने के लिए वरिष्ठता और अधिकार के साथ एक एकल SRO को नाम दें, और एक बोर्ड बुलाएं जो वास्तव में प्रभावित संगठनों का प्रतिनिधित्व करता है। कार्यक्रम तब विफल होते हैं जब जवाबदेही फैली हुई है या SRO वास्तव में सीमा-पार निर्णयों को टिकने नहीं दे सकता।

5. व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधकों को परिचालन व्यवसाय में रखें। जहां देखभाल दी जाती है वहां अपनाने और लाभ साकारीकरण का स्वामित्व लेने के लिए फ्रंटलाइन संगठनों से BCM असाइन करें। दी गई लेकिन न अपनाई गई क्षमता कोई लाभ साकार नहीं करती; BCM भूमिका वह तंत्र है जो उस अंतराल को बंद करती है।

6. घटक परियोजनाओं और उत्पादों का समन्वय करें — सूक्ष्म-प्रबंधन नहीं। कार्यक्रम ब्लूप्रिंट, परस्पर निर्भरताएं, मानक, और लाभ निर्धारित करता है; यह परियोजनाओं और उत्पाद टीमों को उस ढांचे के भीतर देने देता है। यह सीमों का प्रबंधन करता है — साझा डेटा मानक, सूचना प्रशासन, अनुक्रमण, और साझा बुनियादी ढांचा — हर डिलीवरी का आंतरिक विवरण नहीं।

7. क्रॉस-कटिंग जोखिम, निर्भरता, और हितधारकों का निर्दयता से प्रबंधन करें। एक कार्यक्रम स्टैंडअलोन परियोजनाओं पर जो मूल्य जोड़ता है वह काफी हद तक उनके बीच क्या होता है इसे प्रबंधित करने में है। परस्पर निर्भरताओं और साझा जोखिमों का एक कार्यक्रम-स्तरीय दृश्य बनाए रखें, और स्वायत्त संगठनों में हितधारक जुड़ाव में भारी निवेश करें, क्योंकि संरेखण स्वैच्छिक है, आदेशित नहीं।

8. जब परिवर्तन एम्बेड हो जाए तो कार्यक्रम को बंद करें, और चालू सेवाओं को उत्पाद टीमों को सौंपें। एक कार्यक्रम अस्थायी है। जब ब्लूप्रिंट हासिल कर लिया जाता है और लाभ साकार हो रहे हैं, तो इसे जानबूझकर बंद करें, किसी भी स्थायी सेवा को टिकाऊ उत्पाद टीमों (विषय 5.0) में स्थानांतरित करें, और व्यवसाय-सामान्य में लाभों को ट्रैक करते रहें — कई लाभ कार्यक्रम समाप्त होने के बाद जमा होते हैं।

आपकी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न#

1. क्या हमारे वरिष्ठ जिम्मेदार स्वामी के पास संप्रभु साझेदार संगठनों में निर्णयों को टिकाने का वास्तविक अधिकार है, या केवल जवाबदेही जब वे नहीं टिकते? कार्यक्रम-नेतृत्व वाला काम सीमा-पार अधिकार पर जीता या मरता है, क्योंकि परिवर्तन स्वायत्त ट्रस्ट, प्राथमिक देखभाल, समुदाय, मानसिक स्वास्थ्य, और सामाजिक देखभाल में फैला है जिन्हें केवल कदम में चलने का आदेश नहीं दिया जा सकता। विशिष्ट विफलता एक नामित SRO है जो लाभों के लिए व्यक्तिगत, सार्वजनिक जवाबदेही उठाता है लेकिन एक अनिच्छुक साझेदार को एक साझा डेटा मानक अपनाने या एक क्लिनिकल वर्कफ़्लो बदलने के लिए मजबूर करने की स्थिति नहीं रखता — अधिकार के बिना जवाबदेही। बहस को इस बारे में स्पष्ट होना चाहिए कि सिस्टम में वास्तविक शक्ति कहां बैठती है: क्या कार्यक्रम बोर्ड वास्तव में प्रभावित संगठनों का प्रतिनिधित्व करता है या एक रिपोर्टिंग मंच है, क्या SRO इतना वरिष्ठ है कि उनके निर्णयों का संप्रभु सीमाओं में सम्मान किया जाता है, और जब एक साझेदार चलने से इनकार करता है तो क्या होता है। एक हालिया क्रॉस-संगठन निर्णय पर विचार करें और ट्रेस करें कि क्या यह वास्तव में टिका। एक अच्छा उत्तर नाम देता है कि SRO कौन है और एक ठोस सीमा-पार संघर्ष के विरुद्ध उनके अधिकार का परीक्षण करता है, उन संगठनों के बारे में ईमानदार है जो प्रभावी रूप से बाहर निकल सकते हैं, और एक प्रतिनिधि बोर्ड और एम्बेडेड व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधकों को स्वैच्छिक संरेखण के लिए प्रशासन सजावट के बजाय भार-वहन तंत्र मानता है।

2. हम कैसे जानेंगे कि इस कार्यक्रम ने केवल आउटपुट नहीं बल्कि लाभ साकार किए हैं — और परिचालन व्यवसाय में क्षमता को लाभ में बदलने के लिए कौन जवाबदेह है? आउटपुट थिएटर वह आवर्ती विकृति है जिसके खिलाफ विषय चेतावनी देता है: एक कार्यक्रम करोड़ों खर्च करता है, अंतरसंचालनीयता प्लेटफ़ॉर्म और एकीकरण का एक ढेर उत्पन्न करता है, और फिर भी रोगियों या स्टाफ के लिए कुछ भी मापने योग्य नहीं बदलता। जो अंतर इसे रोकता है वह व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधक है — फ्रंटलाइन ऑपरेशन से कोई व्यक्ति, डिलीवरी टीम नहीं, जहां देखभाल दी जाती है वहां परिवर्तन को एम्बेड करने और लाभ साकार करने के लिए जवाबदेह — इसलिए प्रश्न टीम को उन लोगों को नाम देने और पुष्टि करने के लिए मजबूर करता है कि वे मौजूद हैं। तनाव यह है कि डिलीवरी दृश्यमान और संतोषजनक है जबकि अपनाना धीमा, अचमकदार, और यह मान लेना आसान है कि यह बस होगा; एक अतिरिक्त लॉगिन के पीछे दबा एक साझा देखभाल रिकॉर्ड कोई लाभ साकार नहीं करता चाहे यह कितनी भी अच्छी तरह बनाया गया हो। चर्चा में लाभ मानचित्र लाएं और तनाव-परीक्षण करें कि क्या हर आउटपुट एक स्वामित्व वाले, बेसलाइन किए गए, मापने योग्य लाभ (कम दोहराए गए परीक्षण, कम विलंबित छुट्टी) से जुड़ा है या क्या लाभों का केवल दावा किया जाता है। एक ईमानदार उत्तर हर साझेदार संगठन में एक BCM नाम देता है, स्वीकार करता है कि लाभ वर्तमान में कहां अस्वामित्व या अमापित हैं, और स्वीकार करता है कि कुछ लाभ केवल कार्यक्रम बंद होने के बाद जमा होते हैं और उन्हें व्यवसाय-सामान्य में ट्रैक किया जाना चाहिए।

3. क्या हम प्रारंभिक लाभों को बैंक करने और वास्तविक जारी-रखें/समायोजित-करें/रुकें बिंदु बनाने के लिए इस कार्यक्रम को ट्रांच कर रहे हैं, या एक बिग-बैंग डिलीवरी की ओर बह रहे हैं जो सभी जोखिम को एक देर के क्षण तक टालती है? ट्रांच वही हैं जो एक कार्यक्रम को एक महंगी जमी हुई योजना से अलग करते हैं: हर ट्रांच सीमा को क्षमता का एक कदम देना चाहिए, अब तक साकार हुए लाभ प्रदर्शित करने चाहिए, वास्तव में सीखी गई बात के विरुद्ध ब्लूप्रिंट को फिर से परखना चाहिए, और जारी रखने, समायोजित करने, या रुकने का एक वास्तविक निर्णय समर्थन करना चाहिए। स्वास्थ्य और देखभाल प्रलोभन इंजीनियरिंग सुविधा के लिए क्रम बनाना और दृश्यमान मूल्य टालना है — किसी के कुछ भी उपयोग करने से पहले हर ट्रस्ट को जोड़ना — जो सभी जोखिम को एक एकल देर की डिलीवरी में लोड करता है और बोर्ड को वित्तीय और राजनीतिक चक्रों में निरंतर निवेश का बचाव करने के लिए कोई साक्ष्य नहीं छोड़ता। बहस को यह जांचना चाहिए कि क्या शुरुआती ट्रांच जानबूझकर त्वरित जीत को लक्षित करते हैं जो बाद के कठिन काम के लिए हितधारक विश्वास बनाते हैं, और क्या समीक्षा बिंदु वास्तविक निर्णय हैं या समयसारिणी चेकपॉइंट हैं। विचार करें कि पहला प्रदर्शनकारी लाभ क्या है, यह कितनी जल्दी उतरता है, और यदि अपनाना पिछड़ गया या ब्लूप्रिंट गलत साबित हुआ तो बोर्ड एक ट्रांच समीक्षा में वास्तव में क्या करेगा। एक अच्छा उत्तर शुरुआती, मापने योग्य जीत के साथ ठोस ट्रांच का वर्णन करता है, हर सीमा को संशोधन के लिए वास्तव में खुले ब्लूप्रिंट के साथ एक वास्तविक जाओ/न-जाओ मानता है, और अंत तक मूल्य टालने के किसी भी दबाव के बारे में ईमानदार है।

4. क्या हमारे पास लक्ष्य परिचालन मॉडल का एक एकल, बनाए रखा गया ब्लूप्रिंट है, या क्या हर परियोजना चुपचाप भविष्य के अपने खुद के संस्करण की ओर अनुकूलित हो रही है? ब्लूप्रिंट — प्रक्रियाओं, संगठन, तकनीक, और जानकारी का ठोस POTI लक्ष्य परिचालन मॉडल — यही है जो टुकड़ों को स्थानीय रूप से समझदार निर्णयों की टक्कर के बजाय एक सुसंगत संपूर्ण में जोड़ता है। एक के बिना, हर घटक परियोजना तर्कसंगत रूप से अपने ही दायरे के लिए अनुकूलित होती है: एक ट्रस्ट एक डेटा मानक चुनता है जो अपने मौजूदा EPR के अनुरूप हो, दूसरा अपने खुद के स्टाफिंग के आसपास एक क्लिनिकल वर्कफ़्लो डिज़ाइन करता है, और साझा देखभाल रिकॉर्ड ऐसे एकीकरणों में टूट जाता है जो तकनीकी रूप से जुड़ते हैं लेकिन सुसंगत नहीं होते। तनाव यह है कि एक ब्लूप्रिंट बनाए रखना शिप करने के दबाव में डिलीवरी टीमों के लिए ओवरहेड जैसा महसूस होता है, और इसे हर ट्रांच पर फिर से परखा गया एक जीवित संदर्भ होना चाहिए न कि एक बार लिखा और शेल्फ पर रखा गया दस्तावेज़। बहस को स्थापित करना चाहिए कि क्या ब्लूप्रिंट वास्तव में उपयोग योग्य रूप में मौजूद है, इसका स्वामी कौन है, और क्या वास्तविक परियोजना निर्णय इसके द्वारा निर्देशित हो रहे हैं या केवल बाद में इसके साथ समेटे जा रहे हैं। एक परियोजना में एक हालिया डिज़ाइन विकल्प पर विचार करें और पूछें कि क्या ब्लूप्रिंट ने इसे आकार दिया या चुपचाप इसे खारिज किया गया। एक ईमानदार उत्तर एक वर्तमान ब्लूप्रिंट की ओर इशारा कर सकता है, इसके स्वामी को नाम देता है, और स्पष्ट है कि स्थानीय अनुकूलन पहले से कहां लक्ष्य स्थिति को अलग खींच रहा है।

5. जब कार्यक्रम बंद होता है, तो क्या टिकता है — और क्या हमने उन टिकाऊ उत्पाद टीमों को नाम दिया है जो क्षमता चलाएंगी और व्यवसाय-सामान्य में लाभों को ट्रैक करती रहेंगी? एक कार्यक्रम परिभाषा के अनुसार अस्थायी है, लेकिन साझा देखभाल रिकॉर्ड, अंतरसंचालनीयता प्लेटफ़ॉर्म, और वे उत्पन्न करने वाले लाभ अस्थायी नहीं हैं, इसलिए समापन एक बाद के विचार के बजाय शुरुआत से योजनाबद्ध एक डिज़ाइन समस्या है। स्पेक्ट्रम के हर छोर पर आवर्ती विफलता वास्तविक है: कुछ कार्यक्रम कभी बंद नहीं होते और परिवर्तन एम्बेड होने के बहुत बाद स्थायी नौकरशाही में कठोर हो जाते हैं, जबकि अन्य अचानक बंद हो जाते हैं और एक लाइव क्लिनिकल सेवा को बिना किसी टिकाऊ स्वामी के फंसा देते हैं। विषय स्पष्ट है कि स्थायी सेवाओं को टिकाऊ उत्पाद टीमों (विषय 5.0) में स्थानांतरित होना चाहिए और कई लाभ केवल कार्यक्रम समाप्त होने के बाद जमा होते हैं और उन्हें BAU में ट्रैक किया जाना चाहिए — जिसका अर्थ है कि प्राप्त करने वाली टीमों और चालू लाभ स्वामित्व की पहचान तब की जानी चाहिए जब कार्यक्रम के पास अभी भी उन्हें स्थापित करने का अधिकार और वित्तपोषण हो। बहस को सतह पर लाना चाहिए कि हर स्थायी क्षमता को कौन चलाएगा, परिवर्तन धन रुकने के बाद इसे कैसे वित्तपोषित किया जाएगा, और कार्यक्रम बोर्ड भंग होने पर लाभों को कौन मापता रहेगा। एक अच्छा उत्तर विशिष्ट उत्पाद टीमों और BAU स्वामियों को नाम देता है, वित्तपोषण संक्रमण का ईमानदारी से वर्णन करता है, और समापन और लाभ ट्रैकिंग को एक आशावादी हैंडओवर के बजाय योजनाबद्ध ट्रांच मानता है।

6. हम परियोजनाओं के बीच सीमों को कैसे प्रबंधित कर रहे हैं — साझा मानक, सूचना प्रशासन, अनुक्रमण, और साझा बुनियादी ढांचा — हर डिलीवरी के आंतरिक भागों के बजाय? एक कार्यक्रम स्टैंडअलोन परियोजनाओं के एक समूह पर जो मूल्य जोड़ता है वह लगभग पूरी तरह उनके बीच के स्थान में रहता है: परस्पर निर्भरताएं, साझा डेटा मानक, सूचना-प्रशासन और सहमति ढांचा, और सामान्य बुनियादी ढांचा जिसका कोई एक परियोजना स्वामी नहीं है लेकिन सभी निर्भर करते हैं। एक कार्यक्रम टीम के लिए प्रलोभन हर डिलीवरी के आंतरिक भागों के सूक्ष्म-प्रबंधन में बहना है — आरामदायक, दृश्यमान काम — जबकि वास्तव में कठिन क्रॉस-कटिंग सीम तब तक अप्रबंधित रहते हैं जब तक वे गो-लाइव पर एक एकीकरण विफलता या एक सूचना-प्रशासन बाधा के रूप में सामने नहीं आते। स्वास्थ्य और देखभाल में ये सीम असामान्य रूप से भार-वहन करने वाले हैं, क्योंकि डेटा प्रवाह और सहमति संप्रभु संगठनात्मक और नियामक सीमाओं को पार करते हैं जहां संरेखण स्वैच्छिक है और कानूनी कर्तव्य साझा लेकिन असमान रूप से संसाधित हैं। बहस को यह परीक्षण करना चाहिए कि क्या परस्पर निर्भरताओं और साझा जोखिमों का एक कार्यक्रम-स्तरीय दृश्य है, साझा मानकों और बुनियादी ढांचे का स्वामी कौन है, और क्या कार्यक्रम सीमों का समन्वय कर रहा है या परियोजना विवरण में हस्तक्षेप कर रहा है। एक ईमानदार उत्तर उन विशिष्ट सीमों की पहचान करता है जो परिणाम को सबसे अधिक खतरे में डालते हैं, उनके स्वामियों को नाम देता है, और स्पष्ट है कि क्या कार्यक्रम सीमाओं पर मूल्य जोड़ रहा है या उन परियोजनाओं के काम को दोहरा रहा है जिन्हें उसे सक्षम करना चाहिए।

व्यवहार में: एक स्वास्थ्य और देखभाल उदाहरण#

एक ICS एक साझा देखभाल रिकॉर्ड देने के लिए निकलती है जो तीव्र, समुदाय, मानसिक स्वास्थ्य, प्राथमिक देखभाल, और सामाजिक देखभाल में क्लिनिशियनों को एक व्यक्ति का एकीकृत दृश्य देती है। कोई एकल परियोजना यह नहीं दे सकती: यह कई ट्रस्टों, कई स्रोत सिस्टमों, सूचना-प्रशासन समझौतों, क्लिनिकल-वर्कफ़्लो पुनर्डिज़ाइन, और सार्वजनिक जुड़ाव में फैली है। इसे एक MSP कार्यक्रम के रूप में समन्वित किया जाता है।

SRO — वास्तविक क्रॉस-सिस्टम अधिकार वाला एक ICS कार्यकारी — हर साझेदार संगठन के प्रतिनिधियों और हर एक में नामित व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधकों के साथ एक कार्यक्रम बोर्ड की अध्यक्षता करता है। कार्यक्रम एक दृष्टि निर्धारित करता है ("सही जानकारी, सही व्यक्ति के बारे में, सही क्लिनिशियन के लिए उपलब्ध, देखभाल के बिंदु पर") और लक्ष्य परिचालन मॉडल का वर्णन करने वाला एक ब्लूप्रिंट: डेटा-साझाकरण आर्किटेक्चर और मानक (HL7 FHIR-आधारित अंतरसंचालनीयता), सूचना-प्रशासन ढांचा, सहमति मॉडल, और पुनर्डिज़ाइन किए गए क्लिनिकल वर्कफ़्लो।

काम को ट्रांच में व्यवस्थित किया जाता है। ट्रांच एक दो इच्छुक तीव्र ट्रस्टों को जोड़ता है और एक केवल-पढ़ने योग्य रिकॉर्ड देता है, एक जानबूझकर त्वरित जीत जो दृष्टिकोण साबित करती है और बोर्ड को विश्वास बनाने के लिए एक प्रारंभिक लाभ — दोहराए गए परीक्षणों में एक मापने योग्य कमी — प्रदर्शित करने देती है। ट्रांच-एक समीक्षा में, बोर्ड सीखता है कि क्लिनिशियन अपनाना पिछड़ रहा है जहां रिकॉर्ड एक अतिरिक्त लॉगिन में दबा हुआ है, इसलिए यह रोलआउट को व्यापक बनाने से पहले single-sign-on एकीकरण को प्राथमिकता देने के लिए ब्लूप्रिंट को समायोजित करता है।

कार्यक्रम के नीचे, मोड सह-अस्तित्व में रहते हैं। अंतरसंचालनीयता प्लेटफ़ॉर्म एक टिकाऊ उत्पाद टीम (विषय 5.0) द्वारा चलाया जाता है जो पूरे कार्यक्रम में और उससे परे इसे सुधारती रहती है। हर ट्रस्ट का कनेक्शन अपने खुद के व्यावसायिक मामले और गो-लाइव के साथ एक सीमित परियोजना (विषय 5.1) है। कार्यक्रम स्वयं ब्लूप्रिंट, मानकों, परस्पर निर्भरताओं, और — BCM के माध्यम से — लाभ साकारीकरण का समन्वय करता है। जब ब्लूप्रिंट हासिल कर लिया जाता है और दोहराए गए-परीक्षण और विलंबित-छुट्टी लाभ बह रहे होते हैं, तो कार्यक्रम बंद होता है; प्लेटफ़ॉर्म उत्पाद टीम बनी रहती है, और लाभ ट्रैकिंग व्यवसाय-सामान्य में जारी रहती है।

क्षेत्र दृष्टिकोण#

स्टार्टअप#

कुछ स्टार्टअप MSP अर्थ में कार्यक्रम चलाते हैं — उनके पास बहु-संगठन दायरा नहीं है जो एक को परिभाषित करता है — लेकिन कई ट्रस्टों में तैनात एक स्केल-अप प्रभावी रूप से एक कार्यक्रम भागीदार बन जाता है। इसकी यथार्थवादी भूमिका किसी और के कार्यक्रम के अंदर एक आपूर्तिकर्ता के रूप में है: अपने उत्पाद को कार्यक्रम ब्लूप्रिंट के साथ संरेखित करना, ट्रांच मील के पत्थर मारना, और उस लाभ मामले को खिलाना जिसे SRO को साक्ष्य देना चाहिए। वित्तपोषण और अस्तित्व कार्यक्रम के जारी रहने पर निर्भर करते हैं, इसलिए स्टार्टअप ट्रांच समीक्षाओं को अस्तित्वगत जाओ/न-जाओ बिंदुओं के रूप में मानता है और व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधकों की सफलता में निवेश करता है, क्योंकि ज़मीन पर अपनाना ही इसके अनुबंध को नवीनीकृत करता है। जो अनुशासन इसे उधार लेना चाहिए वह लाभ भाषा है — इसके मूल्य को साकार परिणामों के रूप में फ्रेम करना, शिप की गई सुविधाओं के रूप में नहीं।

छोटा व्यवसाय#

एक स्थापित छोटा प्रदाता — एक GP प्रैक्टिस, एक सामुदायिक फार्मेसी, एक केयर होम, या स्टार्टअप चरण से आगे एक छोटा स्वास्थ्य-तकनीक आपूर्तिकर्ता — लगभग कभी एक कार्यक्रम नहीं चलाता, लेकिन नियमित रूप से एक प्रभावित भागीदार के रूप में एक में खींचा जाता है जब एक ICS एक साझा देखभाल रिकॉर्ड रोल आउट करता है या क्षेत्र में सिस्टमों को अभिसरित करता है। इसकी व्यावहारिक चिंता वह सीम है जिसका कार्यक्रम स्वामी है: इसे अनिवार्य डेटा मानकों, सूचना-प्रशासन समझौतों, और सहमति मॉडल को कम या बिना किसी समर्पित IT क्षमता के और वर्कफ़्लो परिवर्तन को अवशोषित करने के लिए कोई ढील न होने पर भी अपनाना चाहिए, फिर भी यह अपने आसपास के बड़े ट्रस्टों के समान कानूनी कर्तव्य उठाता है। इसका सबसे मूल्यवान संबंध अपने इलाके के व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधक के साथ है, क्योंकि एक अच्छी तरह से समर्थित अपनाना — प्रशिक्षण, single-sign-on, एक वर्कफ़्लो जो इस बात के अनुरूप है कि प्रैक्टिस वास्तव में कैसे चलती है — कार्यक्रम के लाभ के उतरने और परिवर्तन के चुपचाप चारों ओर काम किए जाने के बीच का अंतर है। कार्यक्रम से इसका यथार्थवादी अनुरोध आनुपातिक समर्थन और अनुक्रमण है जो एंटरप्राइज़-पैमाने के संसाधनों को नहीं मानता, और इसका ईमानदार योगदान ट्रांच समीक्षाओं में शुरुआती, स्पष्ट फीडबैक है कि ज़मीन पर क्या अव्यवहारिक है।

बड़ा संगठन#

एक ICS या बड़ा ट्रस्ट कार्यक्रम-नेतृत्व वाले काम का स्वाभाविक घर है: साझा देखभाल रिकॉर्ड, EPR अभिसरण, और मार्ग परिवर्तन स्वाभाविक रूप से बहु-संगठन और बहु-वर्षीय हैं। कठिन हिस्सा अधिकार है — SRO को संप्रभु साझेदार संगठनों में निर्णयों को टिकाना चाहिए जिन्हें केवल आदेशित नहीं किया जा सकता, इसलिए हर साझेदार में एम्बेडेड एक वास्तव में प्रतिनिधि कार्यक्रम बोर्ड और व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधक भार-वहन करने वाले हैं, सजावटी नहीं। वित्तपोषण मिश्रित है (सिस्टम परिवर्तन धन, ट्रस्ट पूंजी, राष्ट्रीय आवंटन), जो सिस्टम नेताओं और नियामकों को निरंतर निवेश का बचाव करने के लिए लाभ मानचित्र और ट्रांच समीक्षाओं को आवश्यक बनाता है। इस पैमाने पर आवर्ती जोखिम आउटपुट थिएटर है: तकनीकी डिलीवरी जिसे लाभ में बदलने के लिए कोई जवाबदेह नहीं है।

सरकार#

राष्ट्रीय पैमाने पर, कार्यक्रम सबसे भारी प्रशासन उठाते हैं — वे आमतौर पर Government Major Projects Portfolio में प्रवेश करते हैं, Infrastructure and Projects Authority आश्वासन और गेटवे समीक्षाओं से गुजरते हैं, और मंत्रियों, Public Accounts Committee, और National Audit Office के प्रति जवाब देते हैं। SRO पूरे सिस्टम में लाभ साकारीकरण के लिए व्यक्तिगत और सार्वजनिक रूप से जवाबदेह है, और ब्लूप्रिंट को राष्ट्रीय मानकों (अंतरसंचालनीयता, सूचना प्रशासन, एक सामान्य फ्रंट डोर के रूप में NHS App) को स्थानीय स्वायत्तता के साथ समेटना चाहिए। वित्तपोषण बहु-वर्षीय Spending Review समझौतों के माध्यम से चलता है, इसलिए ट्रांचिंग और लाभ साक्ष्य वित्तीय और राजनीतिक चक्रों में निवेश को बनाए रखने या रोकने का तंत्र हैं। दांव जनसंख्या-पैमाने के हैं: एक राष्ट्रीय कार्यक्रम के लाभ — या इसकी विफलता — करोड़ों रोगियों और अरबों पाउंड में मापे जाते हैं।

सामान्य विफलता मोड#

• आउटपुट थिएटर। कार्यक्रम तकनीकी आउटपुट देता है लेकिन कोई उन्हें लाभों में बदलने का स्वामी नहीं है, इसलिए रोगियों के लिए कुछ नहीं बदलता। फिक्स: स्वामियों के साथ लाभ मानचित्र, और परिचालन व्यवसाय में BCM।
• एक कार्यक्रम जो बस एक बड़ी परियोजना है। निश्चित-दायरा, आउटपुट-केंद्रित प्रशासन वास्तव में अनिश्चित, बहु-संगठन परिवर्तन पर लागू। फिक्स: परिणामों/लाभों और ट्रांच द्वारा प्रबंधित करें, एक एकल जमी हुई योजना नहीं।
• एक शक्तिहीन SRO। सीमाओं में निर्णय लेने के अधिकार के बिना जवाबदेही। फिक्स: एक प्रतिनिधि बोर्ड द्वारा समर्थित क्रॉस-सिस्टम निर्णयों को टिकाने के लिए पर्याप्त वरिष्ठ एक SRO नियुक्त करें।
• कोई ब्लूप्रिंट / लक्ष्य स्थिति नहीं। परियोजनाएं स्थानीय रूप से अनुकूलित होती हैं और टुकड़े कभी जुड़ते नहीं। फिक्स: एक POTI ब्लूप्रिंट परिभाषित और बनाए रखें जिसकी ओर सब कुछ निर्देशित हो।
• ट्रांच के बजाय बिग-बैंग। सारा जोखिम एक देर की डिलीवरी में टाला गया। फिक्स: काम को ट्रांच करें, शुरुआती लाभ बैंक करें, और समीक्षा बिंदुओं पर फिर से योजना बनाएं।
• कार्यक्रम जो कभी बंद नहीं होता। यह परिवर्तन एम्बेड होने के बहुत बाद एक स्थायी नौकरशाही बन जाता है। फिक्स: जानबूझकर बंद करें, स्थायी सेवाओं को उत्पाद टीमों को सौंपें, BAU में लाभों को ट्रैक करते रहें।

परिपक्वता मॉडल#

जांच-सूची#

• क्या यह वास्तव में एक रणनीतिक परिणाम की ओर बहु-परियोजना, बहु-संगठन परिवर्तन है?
• क्या एक स्पष्ट दृष्टि और एक ठोस ब्लूप्रिंट (लक्ष्य परिचालन मॉडल / POTI) है?
• क्या आउटपुट को मापने योग्य, स्वामित्व, बेसलाइन किए गए लाभों से जोड़ने वाला एक लाभ मानचित्र है?
• क्या काम को वास्तविक जारी-रखें/समायोजित-करें/रुकें समीक्षा बिंदुओं के साथ ट्रांच में संरचित किया गया है?
• क्या संगठनात्मक सीमाओं में निर्णय लेने के अधिकार वाला एक सशक्त SRO है?
• क्या कार्यक्रम बोर्ड वास्तव में प्रभावित संगठनों का प्रतिनिधित्व करता है?
• क्या व्यावसायिक परिवर्तन प्रबंधक अपनाने का स्वामित्व लेने के लिए परिचालन व्यवसाय में एम्बेडेड हैं?
• क्या क्रॉस-कटिंग मानक, परस्पर निर्भरताएं, और साझा जोखिम कार्यक्रम स्तर पर प्रबंधित हैं?
• क्या उत्पाद-नेतृत्व वाला, परियोजना-नेतृत्व वाला, और कार्यक्रम-नेतृत्व वाला मोड स्पष्ट भूमिकाओं के साथ सह-अस्तित्व में हैं (विषय 5.0–5.3)?
• क्या एक जानबूझकर समापन है, स्थायी सेवाएं टिकाऊ उत्पाद टीमों को सौंपी गईं और लाभ BAU में ट्रैक किए गए?

मुख्य स्रोत#

• AXELOS / PeopleCert — Managing Successful Programmes (MSP): सिद्धांत, विषय, और परिवर्तनकारी प्रवाह (ब्लूप्रिंट, ट्रांच, लाभ प्रबंधन, और SRO/BCM भूमिकाओं सहित)।
• Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority (IPA) — प्रमुख कार्यक्रमों, SRO जवाबदेही, और आश्वासन/गेटवे समीक्षाओं पर मार्गदर्शन।
• HM Treasury — The Green Book और लाभ-प्रबंधन मार्गदर्शन (लाभों का मूल्यांकन और आकलन)।
• AXELOS — Management of Portfolios (MoP), एक पोर्टफोलियो के भीतर कार्यक्रमों को स्थान देने के लिए (विषय 5.3 — EPPM देखें)।
• NHS England — डोमेन संदर्भ के लिए एकीकृत देखभाल प्रणालियों और साझा देखभाल रिकॉर्ड (अंतरसंचालनीयता, HL7 FHIR मानक) पर मार्गदर्शन।
• Mik Kersten — Project to Product, आउटपुट-आधारित से परिणाम/लाभ-आधारित निवेश में बदलाव के लिए।

संदर्भ#

1. Program management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_management
2. Benefits realisation management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
3. Target operating model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Target_operating_model
4. Executive sponsor (Senior Responsible Owner) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Executive_sponsor
5. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. Fast Healthcare Interoperability Resources (HL7 FHIR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fast_Healthcare_Interoperability_Resources
8. Interoperability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability
9. Single sign-on — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Single_sign-on
10. Stakeholder management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_management
11. Managing Successful Programmes (MSP): principles, themes, and the transformational flow — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/browse-certifications/project-programme-and-portfolio-management/MSP-1006
12. Guidance on major programmes, SRO accountability, and assurance/gateway reviews — Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority — https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority
13. The Green Book and benefits-management guidance — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
14. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/
15. Integrated care systems and shared care records (interoperability, HL7 FHIR standards) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/integratedcare/
16. Project to Product — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/