विषय 7.3 — कार्यबल रणनीति

एक वाक्य में: एक कार्यबल रणनीति दीर्घकालिक, साक्ष्य-आधारित, साझेदारी-निर्मित योजना है जो सुनिश्चित करती है कि आपके संगठन के पास दस-वर्षीय क्षितिज में देखभाल देने के लिए सही मूल्यों, कौशलों, क्षमता, और कल्याण वाले लोग होंगे — और डिजिटल स्वास्थ्य और देखभाल में, इसे डिजिटल क्षमता और कल्याण को प्रथम-क्रम डिज़ाइन सिद्धांतों के रूप में मानना चाहिए, बाद के विचार नहीं।

यह स्वास्थ्य और देखभाल में क्यों महत्वपूर्ण है#

कार्यबल योजना (विषय 7.2) का उत्तर देती है "अगले साल हमें कितने लोग, किन कौशलों के साथ चाहिए, और हम उन्हें कैसे सोर्स करते हैं?" एक कार्यबल रणनीति एक बड़े और लंबे प्रश्न का उत्तर देती है: "अगले दशक में हम किस तरह का कार्यबल बनना चाहते हैं, और वहां पहुंचने के लिए क्या बदलना चाहिए — संस्कृति, भूमिकाओं, सीखने, नेतृत्व, और तकनीक में?" यह अगले साल की रोटा भरने और पेशे को फिर से आकार देने के बीच का अंतर है।

स्वास्थ्य और देखभाल में यह अस्तित्वगत है। सेवाएं पूरी तरह से लोगों पर निर्भर हैं: जैसा वेल्श रणनीति जो इस विषय को आधार देती है कहती है, "Wales की जनसंख्या को स्वास्थ्य और सामाजिक देखभाल देना पूरी तरह से हमारे कार्यबल पर निर्भर है।" क्षेत्र एक वृद्ध कार्यबल, बढ़ती और अधिक जटिल मांग, बढ़ती स्वास्थ्य असमानताएं, उच्च सार्वजनिक अपेक्षाएं, और एक वैश्विक कमी का सामना करता है जिसे World Health Organization ने 2030 तक करोड़ों स्वास्थ्य कर्मियों में प्रक्षेपित किया है। तकनीक एक दूसरा दबाव जोड़ती है: डिजिटल परिवर्तन की गति अधिकांश संगठनों की इसे अवशोषित करने की क्षमता से आगे निकल जाती है, इसलिए एक कार्यबल रणनीति जो डिजिटल क्षमता को अनदेखा करती है कल के कार्यबल को कल के काम करने के तरीकों के लिए डिज़ाइन करेगी।

एक कठोर साक्ष्य संबंध भी है जो कार्यबल रणनीति को एक गुणवत्ता और सुरक्षा उपकरण बनाता है, एक HR सुविधा नहीं: स्टाफ अनुभव, जुड़ाव, और कल्याण लोगों को प्राप्त होने वाली देखभाल की गुणवत्ता और सुरक्षा के साथ सहसंबंधित हैं। सहानुभूतिपूर्ण संस्कृतियां सहानुभूतिपूर्ण देखभाल उत्पन्न करती हैं। कम-मूल्यवान, अति-भारित स्टाफ बदतर परिणाम उत्पन्न करते हैं और चले जाते हैं। इसलिए एक कार्यबल रणनीति उन सबसे उच्च-लाभ वाले दस्तावेज़ों में से एक है जिसका एक स्वास्थ्य या देखभाल नेता कभी स्वामित्व लेगा — और, क्योंकि कार्यबल का इतना अधिक हिस्सा सामाजिक देखभाल, निजी और स्वैच्छिक प्रदाताओं, और स्वयंसेवक और देखभालकर्ता समुदाय में बैठता है, यह अनिवार्य रूप से एक साझेदारी दस्तावेज़ है (विषय 9.0 — साझेदार संगठनों के साथ सहयोग करना देखें)।

मुख्य अवधारणाएं#

रणनीति बनाम योजना। रणनीति ~10 वर्षों में दृष्टि, महत्वाकांक्षा, और विषय निर्धारित करती है; कार्यान्वयन योजनाएं (सह-उत्पादित, एक चक्र पर ताज़ा की गई) विषयों को दिनांकित, स्वामित्व वाली कार्रवाइयों में बदलती हैं। दोनों कलाकृतियों को अलग रखें: रणनीति स्थिर और दिशात्मक है; योजनाएं जीवित और विशिष्ट हैं।

संपूर्ण कार्यबल। स्वास्थ्य और देखभाल में, "कार्यबल" केवल सीधे-नियोजित स्टाफ नहीं है। इसमें वैधानिक, निजी, और स्वैच्छिक प्रदाता, एजेंसी स्टाफ, स्वयंसेवक, और अवेतनित देखभालकर्ता शामिल हैं। एक विश्वसनीय रणनीति स्पष्ट रूप से इन सभी को शामिल करती है, क्योंकि देखभाल प्राप्त करने वाला व्यक्ति एक सिस्टम का अनुभव करता है, एक संगठन चार्ट का नहीं।

एक सुनहरे धागे के रूप में मूलभूत सिद्धांत। एक अच्छी रणनीति सिद्धांतों का एक छोटा समूह नाम देती है जिसे हर विषय और योजना के माध्यम से बुना जाना चाहिए। A Healthier Wales में, ये हैं कल्याण, वेल्श भाषा, और समावेशन। आपकी अलग होगी (भाषा लागू नहीं हो सकती; समानता, सुरक्षा, और डिजिटल समावेशन लगभग हमेशा होंगी), लेकिन पैटर्न — हर चीज़ के माध्यम से चलने वाले कुछ गैर-परक्राम्य धागे — हस्तांतरण योग्य विचार है।

भूमिकाओं से पहले मूल्य। आधुनिक कार्यबल रणनीति मूल्य-आधारित है: साझा मूल्यों के लिए भर्ती, प्रेरण, और नेतृत्व करें, फिर इसके ऊपर योग्यता बनाएं। "मूल्य आधारित भर्ती" और एक "सामान्य प्रेरण" ठीक इसी कारण से वेल्श कार्रवाइयों में बार-बार आते हैं।

इंटेलिजेंस-नेतृत्व वाला। आप वह फिर से आकार नहीं दे सकते जिसे आप नहीं देख सकते। रणनीति मानकीकृत कार्यबल डेटा, स्वास्थ्य और देखभाल में साझा परिभाषाओं, और मॉडलिंग क्षमता पर निर्भर करती है — "कार्यबल इंटेलिजेंस के लिए उत्कृष्टता केंद्र" महत्वाकांक्षा है, क्योंकि आज का डेटा क्षेत्रों में खंडित और अतुलनीय है।

सर्वोत्तम प्रथाएं#

1. रणनीति को परिवर्तन के लिए एक आकर्षक, साक्ष्य-आधारित मामले में एंकर करें। जनसांख्यिकीय, मांग, असमानता, वित्तीय, और तकनीकी दबावों को स्पष्ट रूप से बताएं, और उनके पीछे की समीक्षाओं और साक्ष्य को उद्धृत करें (Wales में: Parliamentary Review, A Healthier Wales, King's Fund, WHO कार्यबल प्रक्षेपण, Topol Review)। नेता और स्टाफ उस परिवर्तन के लिए प्रतिबद्ध होते हैं जिसे वे आवश्यक देख सकते हैं; एक रणनीति जो महत्वाकांक्षा के साथ खुलती है लेकिन कोई निदान नहीं किसी को नहीं हिलाएगी।

2. इसे वास्तविक साझेदारी में बनाएं, और बताएं कि आपने किससे सुना। वेल्श रणनीति को 1,000 से अधिक लोगों और संगठनों और 200 औपचारिक परामर्श प्रतिक्रियाओं को शामिल करके, नियोक्ताओं, ट्रेड यूनियनों, और सरकार के बीच "सामाजिक साझेदारी" के माध्यम से आकार दिया गया था। सह-उत्पादन एक शिष्टाचार नहीं है — यह वह है जो कार्रवाइयों को वितरण योग्य बनाता है, क्योंकि जिन लोगों को काम बदलना चाहिए वे परिवर्तन को डिज़ाइन करने में मदद करते हैं। जुड़ाव रिकॉर्ड करें ताकि रणनीति दृश्यमान रूप से कार्यबल की हो, केंद्र की नहीं।

3. महत्वाकांक्षा को एक दिनांकित क्षितिज के साथ एक स्पष्ट "एक पेज पर रणनीति" के रूप में व्यक्त करें। पूरी चीज़ को एक पेज में आसवित करें: महत्वाकांक्षा, क्या अलग होगा, सफलता कैसी दिखती है, और एक कार्यान्वयन समयरेखा। A Healthier Wales एक 2030 महत्वाकांक्षा निर्धारित करता है — "एक प्रेरित, संलग्न, और मूल्यवान स्वास्थ्य और सामाजिक देखभाल कार्यबल, Wales के लोगों की आवश्यकताओं को पूरा करने की क्षमता, योग्यता, और आत्मविश्वास के साथ" — और पहले तीन वर्षों के लिए 32 कार्रवाइयां, हर तीन में समीक्षित। एक यादगार, दिनांकित महत्वाकांक्षा हज़ारों बिखरे निर्णयों को संरेखित करती है।

4. विषयों की एक छोटी संख्या के आसपास व्यवस्थित करें, हर एक के साथ एक परिणाम वक्तव्य। विषय रणनीति को संरचना देते हैं और बिखरी टीमों को अपना योगदान खोजने देते हैं। वेल्श सात एक मज़बूत, हस्तांतरण योग्य टेम्पलेट है क्योंकि हर एक को एक 2030 परिणाम के रूप में बताया गया है ("2030 तक, X आदर्श होगा"), एक गतिविधि के रूप में नहीं। पांच से आठ का लक्ष्य रखें; अधिक प्रयास को खंडित करता है, कम अति-सामान्यीकृत करता है।

5. "डिजिटल रूप से तैयार कार्यबल" को एक स्पष्ट विषय बनाएं, एक फ़ुटनोट नहीं। यह वह बिंदु है जो एक डिजिटल स्वास्थ्य संगठन के लिए सबसे अधिक प्रासंगिक है। वेल्श Theme 4 — "Building a Digitally Ready Workforce" — एक डिजिटल क्षमता ढांचे, स्नातक पाठ्यक्रमों में डिजिटल को एम्बेड करने, और हर डिजिटल परिवर्तन कार्यक्रम को एक संगठनात्मक-विकास योजना ले जाने की आवश्यकता के लिए प्रतिबद्ध है। वह अंतिम कार्रवाई सबसे तेज़ है: बिना कार्यबल/OD योजना जुड़ी कोई डिजिटल रोलआउट नहीं (विषय 7.5 — लोग और संगठनात्मक विकास, और विषय 8.1 — परिवर्तन प्रबंधन देखें)। यह Topol Review के निष्कर्ष को संचालित करता है कि तकनीक अपनाना कार्यबल क्षमता द्वारा बाधित है, तकनीक द्वारा नहीं।

6. कल्याण को रणनीति मानें, ढांचों और मापों द्वारा समर्थित। कल्याण एक सिद्धांत और एक विषय के रूप में बार-बार आता है क्योंकि इसे देखभाल गुणवत्ता से जोड़ने वाला साक्ष्य मज़बूत है। ठोस तंत्र भावना से अधिक मायने रखते हैं: मापने योग्य मानकों वाला एक स्वास्थ्य और कल्याण ढांचा; एक स्टाफ प्रशासन ढांचा (वेल्श रणनीति Scotland का उधार लेती है, जो स्टाफ के निष्पक्ष उपचार के लिए कॉर्पोरेट जवाबदेही की एक प्रणाली में सामाजिक साझेदारी को स्थापित करता है); एक सुसंगत स्टाफ-अनुभव सर्वेक्षण और जुड़ाव सूचकांक; और संगठनात्मक प्रदर्शन ढांचे में निर्मित कल्याण/जुड़ाव माप ताकि बोर्ड उनके लिए जवाबदेह ठहराए जाएं।

7. निर्बाध, बहु-पेशेवर, बहु-एजेंसी भूमिकाओं के लिए डिज़ाइन करें। भविष्य के देखभाल मॉडल व्यक्ति के लिए "मेरे लिए क्या मायने रखता है" के आसपास बनाए गए हैं, जो पेशेवर सीमाओं को काटता है। रणनीति को जानबूझकर उन सीमाओं को घोलना चाहिए जो "देखभाल में अंतराल और दोहराव" पैदा करती हैं — विस्तारित कौशल और उन्नत अभ्यास के लिए योग्यता ढांचों, सामान्य प्रेरण, और स्वास्थ्य और सामाजिक देखभाल में सामंजस्यपूर्ण विनियमन और पंजीकरण के माध्यम से। एक डिजिटल टीम के लिए यह अंतरसंचालनीयता का कार्यबल दर्पण है: लोगों को, सिस्टमों की तरह, संगठनात्मक सीमों में काम करना चाहिए।

8. शिक्षा, सीखने, और एक "अपना खुद उगाओ" पाइपलाइन में निवेश करें। एकल-पेशेवर प्रशिक्षण से अंतर-पेशेवर, लचीले, सुलभ मार्गों की ओर बदलें: प्रशिक्षुता, कार्य-आधारित सीखना, पूर्व सीखने की मान्यता, और कम-प्रतिनिधित्व वाले समूहों और ग्रामीण/दूरस्थ "अपना खुद उगाओ" समुदायों तक अभिगम का विस्तार। नए आवश्यक तत्वों — रोकथाम, गुणवत्ता सुधार, अनुसंधान, नेतृत्व, डिजिटल — को मुख्य पाठ्यक्रमों में एम्बेड करें बजाय उन्हें बोल्ट करने के। एक रणनीति जो केवल भर्ती करती है, प्रशिक्षण पाइपलाइन बनाए बिना, अगले दशक को गिरवी रखती है।

9. नेतृत्व विकास को सामूहिक, सहानुभूतिपूर्ण, और वितरित बनाएं। नेतृत्व "सभी स्तरों पर आवश्यक" है, कुछ वरिष्ठ पदों के बराबर नहीं। एक प्रतिभा और उत्तराधिकार पाइपलाइन, सुलभ नेतृत्व संसाधन (अक्सर एक डिजिटल पोर्टल के माध्यम से), और नेता बनाएं जो संगठनात्मक सीमाओं में काम कर सकें — क्योंकि सिस्टम परिवर्तन और साझेदारी काम साझा, वितरित नेतृत्व की मांग करते हैं। सहानुभूतिपूर्ण नेतृत्व संस्कृति पर कारण लीवर है, और संस्कृति देखभाल गुणवत्ता पर लीवर है।

10. कार्यबल इंटेलिजेंस और मापने योग्य सफलता के साथ लूप बंद करें। मानकीकृत डेटा सेट, स्वास्थ्य और देखभाल में साझा परिभाषाओं, मॉडलिंग क्षमता, और एक परिभाषित कार्यबल-योजना पद्धति (Wales में, एक "छह-चरण" दृष्टिकोण — विषय 7.2 देखें) के लिए प्रतिबद्ध हों। पहले से परिभाषित करें कि सफलता कैसी दिखती है (जुड़ाव, प्रतिधारण, कौशल, विविधता, इंटेलिजेंस-नेतृत्व वाली योजना) और कार्रवाइयों की एक निश्चित चक्र पर समीक्षा करें ताकि रणनीति एक शेल्फ दस्तावेज़ बनने के बजाय "जीवित और वैध" बनी रहे।

आपकी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न#

1. क्या हमारी कार्यबल रणनीति डिजिटल क्षमता को एक प्रथम-क्रम विषय मानती है, या यह अभी भी "IT प्रशिक्षण" के अंदर दफन है? यह वह प्रश्न है जो सबसे अधिक बार एक रणनीति को अलग करता है जो परिवर्तन के संपर्क में बच जाएगी उससे जो नहीं बचेगी। वेल्श रणनीति "Building a Digitally Ready Workforce" को सात विषयों में से एक बनाती है और — महत्वपूर्ण रूप से — हर डिजिटल परिवर्तन कार्यक्रम को एक संगठनात्मक-विकास योजना ले जाने की आवश्यकता रखती है, Topol Review के इस निष्कर्ष को संचालित करते हुए कि तकनीक अपनाना उत्पादों द्वारा नहीं, लोगों द्वारा बाधित है। ईमानदारी से बहस करें कि क्या आपकी वर्तमान योजनाएं एक साझा-देखभाल-रिकॉर्ड रोलआउट को रुकने देंगी क्योंकि केयर-होम स्टाफ के पास कोई डिवाइस नहीं है, कोई संरक्षित सीखने का समय नहीं है, और कोई डिजिटल आत्मविश्वास नहीं है। एक अच्छा उत्तर एक डिजिटल क्षमता ढांचे, एक तंत्र को नाम देता है जो वित्तपोषण रिलीज़ को एक कार्यबल/OD योजना से बांधता है, और इसके लिए जवाबदेह किसी को — "अपस्किल" करने की अस्पष्ट आकांक्षा नहीं। उस आरामदायक भ्रम को देखें कि प्रशिक्षण लाइसेंस खरीदना क्षमता के बराबर है।

2. क्या हम वास्तव में पूरे कार्यबल के साथ इसे सह-उत्पादित कर रहे हैं — सामाजिक देखभाल, स्वतंत्र क्षेत्र, एजेंसी स्टाफ, स्वयंसेवक, और देखभालकर्ता सहित — या इसे केंद्रीय रूप से लिख रहे हैं और सौंदर्यपूर्ण रूप से परामर्श कर रहे हैं? स्वास्थ्य और देखभाल में व्यक्ति एक सिस्टम का अनुभव करता है, लेकिन कार्यबल बहुत अलग शर्तों, स्थितियों, और शक्ति वाले कई नियोक्ताओं में फैला है। वेल्श रणनीति को 1,000 से अधिक लोगों और 200 औपचारिक प्रतिक्रियाओं को वैधानिक सामाजिक साझेदारी के माध्यम से शामिल करके आकार दिया गया था, और यह स्पष्ट रूप से वैधानिक, निजी, स्वैच्छिक, स्वयंसेवक, और देखभालकर्ता कार्यबलों को शामिल करती है — क्योंकि एक रणनीति जिसे फ्रंटलाइन ने लिखने में मदद नहीं की वह एक है जिसे फ्रंटलाइन चुपचाप अनदेखा करेगी। चर्चा करें कि जब आप दिशा निर्धारित करते हैं तो वास्तव में कमरे में कौन है, आप किन शर्तों और स्थितियों को मेज़ पर रखने के लिए तैयार हैं, और क्या आपके सामाजिक-देखभाल और घरेलू साझेदार रणनीति को अपना मानते हैं। एक अच्छा उत्तर ठोस सह-उत्पादन और उन कार्रवाइयों की ओर इशारा कर सकता है जो वेतन, कार्यभार, और मान्यता मुद्दों को संबोधित करती हैं जो स्टाफ ने वास्तव में उठाए, केवल उन्हें नहीं जो वित्तपोषित करने में सुविधाजनक हैं।

3. क्या हम भर्ती जितना ही प्रतिधारण को भारित कर रहे हैं, और क्या हम साबित कर सकते हैं कि कल्याण सुधर रहा है? "हमारा बहुत सा भविष्य का कार्यबल आज हमारे साथ है": एक रणनीति जो नई भर्तियों का पीछा करती है जबकि वर्तमान स्टाफ पिछले दरवाज़े से चला जाता है कभी अंतर बंद नहीं करती, और एक वृद्ध कार्यबल और बढ़ते एजेंसी खर्च वाले एक क्षेत्र में गणित क्षमाशील नहीं है। स्टाफ कल्याण और जुड़ाव को देखभाल गुणवत्ता और सुरक्षा से जोड़ने वाला साक्ष्य प्रतिधारण और कल्याण को क्लिनिकल मुद्दे बनाता है, HR वाले नहीं — फिर भी वे गर्म शब्दों में कम करने के लिए सबसे आसान हैं। चर्चा करें कि क्या आपके पास मापने योग्य मानकों वाला एक कल्याण ढांचा है, NHS और देखभाल बाज़ार दोनों में फैला एक सुसंगत स्टाफ-अनुभव सर्वेक्षण, और बोर्ड के प्रदर्शन ढांचे में निर्मित कल्याण/जुड़ाव माप ताकि नेताओं को वास्तव में जवाबदेह ठहराया जाए। एक अच्छा उत्तर दिखाता है कि आप देख सकते हैं कि जुड़ाव कहां सबसे खराब है टर्नओवर कहां सबसे खराब है, और एक नामित नेता इसे बदलने का स्वामित्व लेता है।

4. क्या हमने ऐसी भूमिकाओं के लिए डिज़ाइन किया है जो पेशेवर और संगठनात्मक सीमाओं को पार करती हैं, या क्या हम अभी भी पेशे-दर-पेशे और नियोक्ता-दर-नियोक्ता योजना बना रहे हैं? भविष्य की देखभाल व्यक्ति के लिए "मेरे लिए क्या मायने रखता है" के आसपास संगठित है, जो शायद ही कभी पेशों, ट्रस्टों, परिषदों, और प्रदाताओं के बीच की रेखाओं का सम्मान करती है — फिर भी अधिकांश कार्यबल योजना अभी भी एकल-पेशेवर, एकल-नियोक्ता साइलो में होती है जो ठीक-ठीक उसी "देखभाल में अंतराल और दोहराव" को पुनरुत्पादित करती है जिसे रणनीति को घोलना है। यह अंतरसंचालनीयता का कार्यबल दर्पण है: लोगों को, सिस्टमों की तरह, सीमों में काम करना पड़ता है, जिसका अर्थ है विस्तारित कौशल और उन्नत अभ्यास के लिए योग्यता ढांचे, सामान्य प्रेरण, और स्वास्थ्य और सामाजिक देखभाल में विनियमन और पंजीकरण को सामंजस्यपूर्ण बनाना। तनाव यह है कि सीमा-पार भूमिकाएं स्थापित पेशेवर पहचान, वेतन संरचनाओं, और नियामक क्षेत्र को धमकाती हैं, इसलिए ईमानदार बहस इस बारे में है कि कौन ज़मीन देता है और आप बाद में आने वाले सुरक्षा और जवाबदेही प्रश्नों को कैसे प्रबंधित करते हैं। एक अच्छा उत्तर विशिष्ट पुनर्डिज़ाइन की गई भूमिकाओं या उन्नत-अभ्यास मार्गों की ओर इशारा करता है, उन नियामक और शर्तों-और-स्थितियों बाधाओं को नाम देता है जिनसे आप वास्तव में निपट रहे हैं, और दिखाता है कि एक डिजिटल कार्यक्रम (एक साझा रिकॉर्ड, दूरस्थ निगरानी) का उपयोग नई भूमिकाओं को सक्षम करने के लिए किया जा रहा है बजाय केवल पुरानी को डिजिटलीकृत करने के।

5. क्या यह स्वामित्व वाली, दिनांकित योजनाओं और एक वास्तविक समीक्षा चक्र वाली एक जीवित रणनीति है, या एक दस्तावेज़ जो शेल्फ पर पुराना हो जाएगा? रणनीति को दस वर्षों में स्थिर और दिशात्मक रहना चाहिए जबकि कार्यान्वयन योजनाएं जीवित, विशिष्ट, और एक चक्र पर ताज़ा रहती हैं — लेकिन विफलता मोड एक बार प्रकाशित एक सुंदर दृष्टि है, बिना किसी स्वामित्व वाली कार्रवाई के, बिना तारीखों के, और इसे "जीवित और वैध" रखने के लिए कोई तंत्र नहीं है जब मांग, तकनीक, और वित्त इसके नीचे बदलते हैं। चर्चा करें कि क्या हर विषय एक नामित स्वामी के साथ दिनांकित कार्रवाइयों में अनुवादित होता है, क्या आप एक निश्चित समीक्षा लय के लिए प्रतिबद्ध हुए हैं (वेल्श मॉडल हर तीन साल में अपनी कार्रवाइयों को ताज़ा करता है), और किसके पास उन्हें नवीकृत करने का अधिकार और स्थायी मंच है। व्यापार क्षमता के बारे में ईमानदारी है: एक रणनीति जो निरंतर ताज़गी का वादा करती है लेकिन इसके पीछे कोई संसाधित टीम नहीं है उतनी ही खोखली है जितनी एक जो खुद को कभी फिर से नहीं देखती। एक अच्छा उत्तर टिकाऊ रणनीति और जीवित योजनाओं के बीच अलगाव दिखा सकता है, अंतिम समीक्षा की ओर इशारा करता है जिसने वास्तव में कुछ बदला, और उस बोर्ड या साझेदारी को नाम देता है जो चक्र को रखती है।

6. क्या हम वास्तव में अपने पूरे कार्यबल को — स्वास्थ्य और सामाजिक देखभाल में — इतनी अच्छी तरह से देख सकते हैं कि इस रणनीति को निर्देशित कर सकें? आप वह फिर से आकार नहीं दे सकते जिसे आप नहीं देख सकते, और इस क्षेत्र में डेटा NHS, स्थानीय-प्राधिकरण, और स्वतंत्र प्रदाताओं में खंडित और अतुलनीय है, इसलिए आंशिक या असंगत कार्यबल इंटेलिजेंस पर बनी एक रणनीति आधी अंधी होकर निर्देशित कर रही है। बहस करें कि क्या आपके पास मानकीकृत डेटा सेट हैं, साझा परिभाषाएं जिनका एक ट्रस्ट और एक केयर होम के लिए समान अर्थ है, और परिदृश्यों का परीक्षण करने की मॉडलिंग क्षमता बजाय केवल पिछले साल के हेडकाउंट की गिनती के — "कार्यबल इंटेलिजेंस के लिए उत्कृष्टता केंद्र" की महत्वाकांक्षा ठीक-ठीक इसलिए मौजूद है क्योंकि आज की तस्वीर इतनी खराब है। तनाव यह है कि बेहतर इंटेलिजेंस पैसे और सहयोग खर्च करती है जो स्वतंत्र प्रदाताओं के पास देने के लिए बहुत कम ढील है, और नियोक्ताओं में डेटा-साझाकरण वास्तविक सूचना-प्रशासन प्रश्न उठाता है। एक अच्छा उत्तर दिखाता है कि आप कहां पहले से क्षेत्रों में कार्यबल डेटा की तुलना कर सकते हैं, सबसे बड़े अंधे धब्बों (आमतौर पर घरेलू और केयर-होम कार्यबल) के बारे में स्पष्ट है, और उन्हें बंद करने में कौन निवेश कर रहा है इसे नाम देता है।

व्यवहार में: एक स्वास्थ्य और देखभाल उदाहरण#

तीन NHS ट्रस्टों, पांच स्थानीय अधिकारियों, और एक बड़े स्वतंत्र-क्षेत्र देखभाल बाज़ार को कवर करने वाला एक Integrated Care System (ICS) पांच वर्षों में एक साझा देखभाल रिकॉर्ड और रोगी-सामना करने वाली डिजिटल सेवाओं का एक सूट रोल आउट कर रहा है। शुरुआती पायलट रुक जाते हैं: क्लिनिशियन नए रिकॉर्ड पर अविश्वास करते हैं, केयर-होम स्टाफ के पास कोई डिवाइस या डिजिटल आत्मविश्वास नहीं है, और घरेलू कार्यबल में टर्नओवर महीनों के भीतर हर प्रशिक्षण समूह को मिटा देता है।

ICS एक और प्रशिक्षण योजना के बजाय एक दस-वर्षीय कार्यबल रणनीति लिखकर प्रतिक्रिया देता है। यह सभी साझेदारों — देखभाल प्रदाताओं, यूनियनों, और देखभालकर्ताओं सहित — में एक संयुक्त जुड़ाव अभ्यास से निर्मित परिवर्तन के लिए एक साझा मामले के साथ खुलता है, ताकि रणनीति सह-स्वामित्व में हो। यह एक दिनांकित 2035 महत्वाकांक्षा और छह विषय निर्धारित करता है, जिनमें से एक स्पष्ट रूप से "एक डिजिटल रूप से तैयार कार्यबल" है। उस विषय के तहत यह अनिवार्य करता है कि हर डिजिटल कार्यक्रम व्यावसायिक मामले में वित्तपोषण जारी होने से पहले एक OD और कार्यबल योजना (डिवाइस, संरक्षित सीखने का समय, डिजिटल चैंपियन, क्षमता वृद्धि) शामिल होनी चाहिए; इसके बिना, खर्च-नियंत्रण बोर्ड मामले को अस्वीकार करता है। एक कल्याण विषय NHS और सामाजिक देखभाल में एक सामान्य स्टाफ-अनुभव सर्वेक्षण पेश करता है ताकि, पहली बार, ICS देखभाल बाज़ार में जुड़ाव देख सके — जो टर्नओवर का वास्तविक चालक निकलता है जो प्रशिक्षण को हरा रहा था। तीन वर्षों के भीतर, साझा रिकॉर्ड को अपनाना बढ़ता है इसलिए नहीं कि तकनीक बदली, बल्कि इसलिए कि कार्यबल को इसे प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन किया गया था।

क्षेत्र दृष्टिकोण#

स्टार्टअप#

एक 30-व्यक्ति डिजिटल-स्वास्थ्य स्टार्टअप शायद ही कभी एक दस-वर्षीय कार्यबल रणनीति लिखती है — लेकिन इसे एक-पेज संस्करण लिखना चाहिए, क्योंकि इसका पूरा मूल्यांकन दुर्लभ प्रतिभा (क्लिनिकल-सुरक्षा इंजीनियर, ML विशेषज्ञ, एक अंशकालिक Caldicott Guardian) पर टिका है जिसे यह आसानी से बदल नहीं सकती। हस्तांतरण योग्य कदम हैं: दो या तीन कार्यबल सिद्धांतों को नाम दें (जैसे क्लिनिकल विश्वसनीयता, सीखने की संस्कृति, कल्याण ताकि लोग एक उच्च-विकास स्प्रिंट में जल न जाएं); जानबूझकर बनाना/खरीदना/उधार लेना तय करें (एक भरे बिना पूर्णकालिक पद के बजाय एक अंशकालिक Clinical Safety Officer); और प्रतिधारण को अस्तित्व मानें, क्योंकि उस एकमात्र व्यक्ति को खोना जो आपके DCB0129 सुरक्षा मामले को समझता है एक अस्तित्वगत जोखिम है, एक HR मीट्रिक नहीं। यहां रणनीति हल्की और संस्थापक-स्वामित्व वाली है, लेकिन भूमिकाओं-से-पहले-मूल्य और प्रतिधारण-भर्ती-से-ऊपर सबक किसी भी आकार पर लागू होते हैं।

छोटा व्यवसाय#

एक स्थापित छोटा प्रदाता — एक GP प्रैक्टिस, एक सामुदायिक फार्मेसी, एक केयर होम, या एक घरेलू-देखभाल एजेंसी — वह कार्यबल है जिसे यह रणनीति सबसे अधिक मानती है लेकिन सबसे कम संसाधित करती है: वास्तविक रोगी और ग्राहक, मुट्ठी भर स्टाफ, कोई समर्पित HR या IT फ़ंक्शन नहीं, तंग नकद, और एक बड़े ट्रस्ट के समान वैधानिक और क्लिनिकल-सुरक्षा कर्तव्य। इसकी "रणनीति" यथार्थवादी रूप से प्रैक्टिस या व्यावसायिक योजना में एक पेज है जो कुछ कार्यबल प्राथमिकताओं को नाम देती है (मूल्य-आधारित भर्ती, बदलने में कठिन स्टाफ का प्रतिधारण, बुनियादी डिजिटल आत्मविश्वास) और एक "अपना खुद उगाओ" प्रवृत्ति — एक मौजूदा स्वास्थ्य देखभाल सहायक या देखभाल कर्मी को प्रशिक्षित करना बजाय उन दुर्लभ भर्तियों के लिए प्रतिस्पर्धा करने के जिन्हें यह बाहर बोली नहीं दे सकता। तीव्र जोखिम किसी और के डिजिटल रोलआउट — एक साझा देखभाल रिकॉर्ड या एक इलेक्ट्रॉनिक प्रिस्क्राइबिंग सिस्टम — के प्राप्त करने वाले छोर पर होना है बिना किसी संरक्षित सीखने के समय और बिना किसी OD योजना के, जो ठीक-ठीक वहां है जहां सिस्टम पायलट रुकते हैं; इसलिए हस्तांतरण योग्य कदम यह ज़ोर देना है कि कोई भी कार्यक्रम जिसे अपनाने के लिए इसे कहा जाता है डिवाइस, प्रशिक्षण समय, और समर्थन के साथ आता है, और साझेदारी और साझा संसाधनों (ICS, प्राथमिक देखभाल नेटवर्क, स्थानीय प्राधिकरण) पर झुकना है जिन्हें यह अकेले प्रदान करने के लिए बहुत छोटा है।

बड़ा संगठन#

एक बड़ा NHS ट्रस्ट या एकीकृत देखभाल प्रणाली एक पूर्ण कार्यबल रणनीति का स्वाभाविक घर है: वैधानिक, निजी, स्वैच्छिक, एजेंसी, स्वयंसेवक, और देखभालकर्ता कार्यबलों में दसियों हज़ार स्टाफ, एक दशक-लंबा परिवर्तन, और सुरक्षित स्टाफिंग के लिए जवाबदेह एक बोर्ड। यहां वेल्श मॉडल लगभग पूरी तरह हस्तांतरित होता है — एक दिनांकित महत्वाकांक्षा, पांच से आठ परिणाम-आधारित विषय, एक स्पष्ट "डिजिटल रूप से तैयार कार्यबल" विषय जो हर परिवर्तन कार्यक्रम को एक OD योजना पर गेट करता है, NHS और देखभाल बाज़ार में फैला एक सामान्य स्टाफ-अनुभव सर्वेक्षण, और मानकीकृत डेटा वाला एक कार्यबल-इंटेलिजेंस फ़ंक्शन। कठिन हिस्सा अलग-अलग शर्तों और स्थितियों वाले कई नियोक्ताओं में वास्तविक सामाजिक साझेदारी है, और रणनीति को केंद्रीय रूप से लिखने और सौंदर्यपूर्ण रूप से "परामर्श" करने के प्रलोभन का विरोध करना है।

सरकार#

एक राष्ट्रीय निकाय (HEIW, Social Care Wales, NHS England, एक विकेंद्रीकृत सरकार) सिस्टम प्रबंधन के रूप में कार्यबल रणनीति लिखता है: यह एक पूरे राष्ट्र के कार्यबल के लिए दिशा निर्धारित करता है जिसे यह सीधे नियोजित नहीं करता, इसलिए इसके लीवर लाइन प्रबंधन के बजाय कमीशनिंग, शिक्षा वित्तपोषण, विनियमन, पंजीकरण, और मानक हैं। A Healthier Wales ठीक-ठीक यही है — एक "एक बार Wales के लिए" रणनीति जो शिक्षा कमीशनिंग, एक राष्ट्रीय कैरियर सेवा, सामंजस्यपूर्ण विनियमन, और एक कार्यबल-इंटेलिजेंस उत्कृष्टता केंद्र के माध्यम से दी जाती है, वैधानिक सामाजिक साझेदारी में सह-उत्पादित और एक निश्चित चक्र पर समीक्षित। विशिष्ट दायित्व विधायी संरेखण (Well-being of Future Generations Act का दीर्घकालिक कर्तव्य), समानता-प्रभाव मूल्यांकन, और क्षेत्रीय और स्थानीय योजनाओं के माध्यम से डिलीवरी हैं जिन्हें केंद्र प्रभावित कर सकता है लेकिन आदेश नहीं दे सकता।

सामान्य विफलता मोड#

• बिना निदान वाली एक दृष्टि। परिवर्तन के लिए साक्ष्यीकृत मामले से असंबद्ध महत्वाकांक्षा वक्तव्य किसी को प्रेरित नहीं करते और कुछ भी निर्देशित नहीं करते। दबावों के साथ नेतृत्व करें।
• कार्यबल के लिए लिखी गई, इसके साथ नहीं। केंद्रीय रूप से तैयार की गई और सौंदर्यपूर्ण रूप से "परामर्शित" रणनीतियां चुपचाप अनदेखा की जाती हैं। वास्तविक सामाजिक साझेदारी वितरण योग्यता तंत्र है।
• बोल्ट-ऑन के रूप में डिजिटल। डिजिटल क्षमता को एक मुख्य कार्यबल विषय के बजाय एक IT प्रशिक्षण मुद्दा मानना गारंटी देता है कि परिवर्तन कार्यक्रम उन लोगों द्वारा बाधित होंगे जिन्हें उन्हें उपयोग करने के लिए कभी विकसित नहीं किया गया।
• केवल सीधे-नियोजित स्टाफ। निजी/स्वैच्छिक प्रदाताओं, एजेंसी स्टाफ, स्वयंसेवकों, और देखभालकर्ताओं को अनदेखा करना वास्तविक कार्यबल के एक अंश के लिए एक रणनीति डिज़ाइन करता है जिसे व्यक्ति अनुभव करता है।
• एक स्थिर दस्तावेज़ के रूप में रणनीति। कोई कार्यान्वयन योजनाएं नहीं, कोई स्वामित्व वाली कार्रवाइयां नहीं, कोई समीक्षा चक्र नहीं — इसलिए रणनीति पुरानी हो जाती है। टिकाऊ रणनीति को जीवित, दिनांकित योजनाओं से अलग करें।
• कोई साझा डेटा नहीं। स्वास्थ्य और देखभाल में खंडित, अतुलनीय कार्यबल डेटा पूरी रणनीति को अनिर्देशनीय बनाता है; कार्यबल इंटेलिजेंस में कम-निवेश बाकी सब कुछ को कमज़ोर करता है।
• प्रतिधारण के बिना भर्ती। "हमारा बहुत सा भविष्य का कार्यबल आज हमारे साथ है": एक रणनीति जो नई भर्तियों का पीछा करती है जबकि वर्तमान स्टाफ पिछले दरवाज़े से चला जाता है कभी अंतर बंद नहीं करती।

परिपक्वता मॉडल#

जांच-सूची#

• रणनीति एक साक्ष्यीकृत, संदर्भित परिवर्तन के लिए मामले के साथ खुलती है (जनसांख्यिकी, मांग, असमानता, वित्त, तकनीक)।
• इसे सामाजिक साझेदारी में सह-उत्पादित किया गया था और यह रिकॉर्ड करती है कि किसे शामिल किया गया था।
• एक "एक पेज पर रणनीति" है: दिनांकित महत्वाकांक्षा, क्या अलग होगा, सफलता कैसी दिखती है, कार्यान्वयन समयरेखा।
• यह 5–8 परिणाम-आधारित विषयों के आसपास व्यवस्थित है, हर एक को एक भविष्य की स्थिति के रूप में बताया गया।
• मूलभूत सिद्धांतों का एक छोटा समूह (जैसे कल्याण, समावेशन, डिजिटल/भाषा) हर विषय के माध्यम से बुना गया है।
• एक स्पष्ट "डिजिटल रूप से तैयार कार्यबल" विषय है, एक क्षमता ढांचे और इस नियम के साथ कि हर डिजिटल कार्यक्रम एक OD/कार्यबल योजना ले जाता है।
• कल्याण एक ढांचे, एक स्टाफ-अनुभव सर्वेक्षण/जुड़ाव सूचकांक, और बोर्ड-स्तर प्रदर्शन मापों द्वारा समर्थित है।
• यह पूरे कार्यबल को कवर करती है: वैधानिक, निजी/स्वैच्छिक प्रदाता, एजेंसी, स्वयंसेवक, देखभालकर्ता।
• यह एक सीखने की पाइपलाइन (अंतर-पेशेवर, प्रशिक्षुता, अभिगम का विस्तार, अपना खुद उगाओ) और वितरित सहानुभूतिपूर्ण नेतृत्व में निवेश करती है।
• यह मानकीकृत कार्यबल डेटा, मॉडलिंग क्षमता, और एक परिभाषित योजना पद्धति के लिए प्रतिबद्ध है।
• प्रतिधारण को कम से कम भर्ती जितना ही भारित किया गया है।
• रणनीति को जीवित कार्यान्वयन योजनाओं से स्वामित्व वाली कार्रवाइयों और एक निश्चित समीक्षा चक्र के साथ अलग किया गया है।

मुख्य स्रोत#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — इस विषय का आधार: दृष्टि, 2030 तक महत्वाकांक्षा, सात विषय (संलग्न/प्रेरित/स्वस्थ कार्यबल; आकर्षण और भर्ती; निर्बाध कार्यबल मॉडल; एक डिजिटल रूप से तैयार कार्यबल बनाना; उत्कृष्ट शिक्षा और सीखना; नेतृत्व और उत्तराधिकार; कार्यबल आपूर्ति और आकार), 32 कार्रवाइयां, और कल्याण, वेल्श भाषा, और समावेशन के मूलभूत सिद्धांत। https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — Quadruple Aim (जनसंख्या स्वास्थ्य/रोकथाम; देखभाल का अनुभव और गुणवत्ता; कार्यबल कल्याण/क्षमता/जुड़ाव; वित्तपोषण से मूल्य)।
• Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — परिवर्तन के लिए मामला।
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — डिजिटल-कार्यबल साक्ष्य आधार। https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce Plan और NHS People Plan / People Promise — तुलना और हस्तांतरण के लिए इंग्लैंड समकक्ष।
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — वह मॉडल जिस पर वेल्श Staff Governance Framework बनता है। https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's Fund और The Health Foundation — कार्यबल रुझान, प्रतिधारण, और NHS कार्यबल चुनौती।
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015; Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — दीर्घकालिक, एकीकृत, निवारक कार्यबल सोच के लिए वैधानिक ढांचा।
• World Health Organization, Health Workforce — वैश्विक कमी प्रक्षेपण। https://www.who.int/health-topics/health-workforce

संदर्भ#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce