विषय 7.4 — डिजिटल कौशल और क्षमता निर्माण

डिजिटल कौशल कुछ विशेषज्ञों के लिए एक IT चिंता नहीं है बल्कि एक संपूर्ण-कार्यबल क्षमता है जो निर्धारित करती है कि क्या नए सिस्टम देखभाल को सुरक्षित या अधिक खतरनाक बनाते हैं — इसलिए उन्हें बनाना एक क्लिनिकल-सुरक्षा, समानता, और सार्वजनिक-विश्वास दायित्व है, एक वैकल्पिक प्रशिक्षण लाइन आइटम नहीं।

यह स्वास्थ्य और देखभाल में क्यों महत्वपूर्ण है#

स्वास्थ्य और देखभाल में अधिकांश डिजिटल परियोजनाएं इसलिए विफल नहीं होतीं क्योंकि तकनीक टूटी हुई है। वे इसलिए विफल होती हैं क्योंकि कार्यबल को कभी इसका उपयोग करने के लिए ठीक से तैयार नहीं किया गया था। एक अच्छी तरह से बनाया गया इलेक्ट्रॉनिक रोगी रिकॉर्ड, उन वार्डों में तैनात जहां नर्सों को नब्बे मिनट का e-लर्निंग और कोई फ्लोर-वॉकिंग समर्थन नहीं मिला, धीमी देखभाल, वर्कअराउंड, निराशा, और — वह हिस्सा जिसे हर नेता के दिमाग को केंद्रित करना चाहिए — क्लिनिकल त्रुटि की नई श्रेणियां उत्पन्न करता है। तकनीक काम करती है; इसे सुरक्षित रूप से उपयोग करने की क्षमता अभी तक मौजूद नहीं है। इस क्षेत्र में, एक कम-निवेशित प्रशिक्षण योजना एक रोगी-सुरक्षा जोखिम है (विषय 1.6 — क्लिनिकल सुरक्षा और जोखिम प्रबंधन देखें)।

चुनौती का दायरा डिजिटल और IT टीम से बड़ा है, जिसका अपना विकास विषय 7.0–7.6 में कवर किया गया है। जिन लोगों को डिजिटल क्षमता की सबसे अधिक आवश्यकता है वे क्लिनिकल और देखभाल स्टाफ, परिचालन प्रबंधक, और वरिष्ठ नेता हैं जो हर शिफ्ट के हर घंटे डिजिटल सिस्टमों का उपयोग करते हैं लेकिन खुद को बिल्कुल "डिजिटल" नहीं मानते। एक रेडियोग्राफर, एक सामुदायिक ज़िला नर्स, एक केयर-होम प्रबंधक, नियुक्तियां बुक करने वाला एक रिसेप्शनिस्ट, इलेक्ट्रॉनिक रूप से प्रिस्क्राइब करने वाला एक GP: उनकी प्रवाहशीलता, या इसकी कमी, वह जगह है जहां डिजिटल परिवर्तन सफल होता है या रुकता है। क्षमता केवल उतनी ही मज़बूत है जितना वर्कफ़्लो में सबसे कम-समर्थित उपयोगकर्ता।

एक समानता आयाम भी है। कुछ स्टाफ स्वयं डिजिटल रूप से बहिष्कृत हैं — आयु, विकलांगता, भाषा, अनिश्चित रोज़गार, या बस कभी एक डिवाइस या सीखने के लिए संरक्षित समय न होने के माध्यम से। सामाजिक देखभाल विशेष रूप से उजागर है: एक खंडित, उच्च-टर्नओवर, कम-मार्जिन कार्यबल, अक्सर बिना संगठनात्मक ईमेल पते के, लैपटॉप की तो बात ही छोड़ दें। यदि आप केवल आश्वस्त, वेतनभोगी NHS स्टाफ के लिए अस्पताल साइटों पर क्षमता कार्यक्रम डिज़ाइन करते हैं, तो आप ठीक उसी विभाजन को व्यापक बनाते हैं जिसे साझा देखभाल रिकॉर्ड बंद करने के लिए थे (विषय 1.9 — डिजिटल समावेशन और सुगमता, और विषय 7.6 — कार्यबल समानता, विविधता, और समावेशन देखें)। और क्योंकि क्षमता आकार देती है कि स्टाफ रोगी डेटा को कितनी सुरक्षित और आत्मविश्वास से संभालता है, यह सीधे सार्वजनिक विश्वास में जाता है: रोगी नोटिस करते हैं जब उनके सामने वाला व्यक्ति उनकी देखभाल करने के बजाय कंप्यूटर से लड़ रहा होता है।

मुख्य अवधारणाएं#

डिजिटल साक्षरता बेसलाइन है: वे क्षमताएं जो किसी को एक डिजिटल समाज में जीने, सीखने, और काम करने के लिए उपयुक्त बनाती हैं। एक स्वास्थ्य और देखभाल सेटिंग में इसका अर्थ ईमेल भेजने से अधिक है — यह जानकारी हैंडलिंग, संचार, लेनदेन, समस्या-समाधान, ऑनलाइन सुरक्षित रहने, और बिना डर के एक नया सिस्टम सीखने के आत्मविश्वास को फैलाता है। यह एक निश्चित विशेषता नहीं बल्कि एक स्पेक्ट्रम है जिस पर हर कोई समर्थन के साथ आगे बढ़ सकता है।

Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019), Eric Topol द्वारा तत्कालीन Health Education England के लिए नेतृत्व किया गया — क्षेत्र का आधार दस्तावेज़ है। इसका केंद्रीय निष्कर्ष इस विषय का शोध-प्रबंध है: वह दर जिस पर स्वास्थ्य सिस्टम तकनीक अपनाते हैं तकनीक द्वारा सीमित नहीं है बल्कि इसका उपयोग करने के लिए कार्यबल की तत्परता द्वारा, इसलिए नियोक्ताओं को शिक्षा, प्रशिक्षण, और आजीवन सीखने में निवेश करना चाहिए, और स्टाफ को अनुकूलित करने के लिए समय देना चाहिए। यह पूरे कार्यबल को डिजिटल साक्षरता हासिल करने के लिए कहता है, और विशेषज्ञों के एक कैडर को बहुत गहराई से जाने के लिए।

स्वास्थ्य इंफॉर्मेटिक्स — और इसके क्लिनिकल, नर्सिंग, और फार्मेसी उप-अनुशासन — वह पेशेवर क्षेत्र है जो क्लिनिकल अभ्यास और डिजिटल सिस्टमों को जोड़ता है। पुल-निर्माण नेतृत्व भूमिकाएं बेहद मायने रखती हैं: Chief Clinical Information Officer (CCIO), Chief Nursing Information Officer (CNIO), और उनके संबद्ध-स्वास्थ्य और फार्मेसी समकक्ष क्लिनिकल आवश्यकता और तकनीकी डिलीवरी के बीच अनुवाद करते हैं, और परिवर्तन को क्लिनिकल विश्वसनीयता देते हैं जो अकेले एक Chief Information Officer नहीं दे सकता।

डिजिटल परिवर्तन क्षमता पर विफल या सफल होता है, इसलिए क्षमता को एक डाउनस्ट्रीम बाद के विचार के बजाय एक डिज़ाइन इनपुट मानें। एक क्षमता (या डिजिटल-तत्परता) ढांचा सादे और आंकलन योग्य शब्दों में वर्णित करता है कि हर स्तर और भूमिका पर "अच्छा" कैसा दिखता है — बुनियादी डिजिटल साक्षरता से उन्नत क्लिनिकल इंफॉर्मेटिक्स तक — ताकि आप माप सकें कि लोग कहां हैं और अंतरालों पर निवेश लक्षित कर सकें।

एक कौशल अंतराल कार्यबल के पास मौजूद क्षमताओं और काम अब जो क्षमताएं मांगता है उनके बीच का बेमेल है। इसे टिकाऊ रूप से बंद करने के लिए आजीवन सीखने और एक सीखने वाला संगठन संस्कृति की आवश्यकता है — एक जो लगातार अपने लोगों का विकास करता है बजाय गो-लाइव पर एक बार प्रशिक्षित करने और आगे बढ़ने के। व्यावसायिक विकास, प्रशिक्षुता, और परिभाषित करियर मार्ग डिजिटल, डेटा, और तकनीक (DDaT) कार्यबल को पेशेवर बनाते हैं और क्लिनिकल स्टाफ को इंफॉर्मेटिक्स में एक मान्यता प्राप्त मार्ग देते हैं।

डिजिटल विभाजन रोगियों के साथ-साथ स्टाफ पर भी लागू होता है। कार्यबल में डिजिटल बहिष्करण — कोई डिवाइस नहीं, कोई कनेक्टिविटी नहीं, कोई आत्मविश्वास नहीं, कोई संरक्षित समय नहीं — एक क्षमता समस्या है जिसके खिलाफ आपको स्पष्ट रूप से डिज़ाइन करना चाहिए, क्योंकि जिन लोगों को यह प्रभावित करता है वे अक्सर सबसे कमज़ोर नागरिकों की देखभाल करने वाले होते हैं।

सर्वोत्तम प्रथाएं#

1. क्षमता को सिस्टम के हिस्से के रूप में मानें, और बिना प्रशिक्षण और समर्थन योजना के कभी तैनात न करें। एक असफल रोलआउट का सबसे विश्वसनीय एकल भविष्यवक्ता एक व्यावसायिक मामला है जो सॉफ़्टवेयर को वित्तपोषित करता है लेकिन इसके आसपास के कार्यबल परिवर्तन को नहीं। इसे एक नियम बनाएं — खर्च-नियंत्रण या निवेश बोर्ड पर लागू — कि कोई भी डिजिटल कार्यक्रम बिना एक लागत वाली क्षमता और संगठनात्मक-विकास योजना जुड़ी अनुमोदित नहीं है (विषय 7.5 — लोग और संगठनात्मक विकास देखें)। यह Topol Review के मुख्य निष्कर्ष को संचालित करता है और "हम कुछ प्रशिक्षण करेंगे" को एक स्वामित्व वाली, वित्तपोषित प्रतिबद्धता में बदल देता है।

2. कार्यक्रम डिज़ाइन करने से पहले बेसलाइन का आकलन करें। आप वह अंतराल बंद नहीं कर सकते जिसे आपने नहीं मापा। भूमिका, टीम, और साइट द्वारा वर्तमान क्षमता का सर्वेक्षण करने के लिए एक मान्यता प्राप्त क्षमता या डिजिटल-तत्परता ढांचे का उपयोग करें, आत्मविश्वास को योग्यता से अलग करते हुए, और डिजिटल बहिष्करण की उन जेबों को सतह पर लाते हुए जिन्हें आप अन्यथा चूक जाएंगे। तैनाती के बाद मूल्यांकन दोहराएं ताकि आप दिखा सकें कि क्षमता वास्तव में बढ़ी, केवल उपस्थिति रिकॉर्ड की गई नहीं।

3. प्रशिक्षण को तैनाती में ही एम्बेड करें, फ्लोर-वॉकिंग और सुपर-यूज़र के साथ। गो-लाइव से हफ़्तों पहले क्लासरूम e-लर्निंग काफी हद तक तब तक भुला दिया जाता है जब तक यह मायने रखता है। साक्ष्य गो-लाइव के करीब, वास्तविक वातावरण में, दृश्यमान ज़मीन-पर समर्थन के साथ प्रशिक्षण का पक्ष लेता है — "फ्लोर-वॉकर" और स्थानीय सुपर-यूज़र (जिन्हें डिजिटल चैंपियन भी कहा जाता है) जो सहकर्मी हैं, IT अजनबी नहीं, और जो लॉन्च के बाद हफ़्तों तक एम्बेडेड रहते हैं। बैकफिल के लिए बजट बनाएं ताकि स्टाफ वास्तव में सीखने के लिए वर्कफ़्लो छोड़ सके, और सुपर-यूज़र के समय के लिए, क्योंकि अवेतनित सद्भावना एक समर्थन मॉडल नहीं है।

4. पुल-निर्माण भूमिकाओं को बढ़ाएं: CCIO, CNIO, और क्लिनिकल इंफॉर्मेटिशियन। Chief Clinical और Chief Nursing Information Officers और उनके संबद्ध-स्वास्थ्य समकक्षों को नियुक्त करें, वित्तपोषित करें, और वास्तविक अधिकार दें, और फेलोशिप और औपचारिक प्रशिक्षण के माध्यम से इंफॉर्मेटिक्स में क्लिनिकल स्टाफ की एक पाइपलाइन बनाएं। ये भूमिकाएं परिवर्तन को क्लिनिकल विश्वसनीयता देती हैं, सुरक्षा मुद्दे पकड़ती हैं जिन्हें तकनीकविद चूक जाते हैं, और सुनिश्चित करती हैं कि सिस्टम वास्तविक क्लिनिकल वर्कफ़्लो के आसपास कॉन्फ़िगर हों। केवल तकनीकविदों द्वारा नेतृत्व किया गया एक डिजिटल कार्यक्रम, चाहे कितना भी कुशल हो, उस सिस्टम के लिए डिज़ाइन करेगा जो वे चाहते हैं क्लिनिशियन उपयोग करें बजाय उसके जिसमें वे वास्तव में काम करते हैं।

5. करियर मार्ग बनाएं और DDaT कार्यबल को पेशेवर बनाएं। तदर्थ डिजिटल भूमिकाओं को प्रगति वाले एक पेशे में बदलने के लिए प्रशिक्षुता (डिजिटल-समर्थन तकनीशियन से लेकर डिग्री-स्तरीय डेटा और साइबर मार्गों तक), मान्यता प्राप्त DDaT क्षमता ढांचा, और पेशेवर पंजीकरण का उपयोग करें। यह अभिगम को व्यापक बनाता है — प्रशिक्षुता उन लोगों तक पहुंचती है जो कभी एक पारंपरिक डिग्री मार्ग नहीं लेंगे — और प्रतिधारण में सुधार करता है, क्योंकि जो स्टाफ एक भविष्य देख सकते हैं वे रहते हैं। यह उस प्रतिभा पाइपलाइन को भी मज़बूत करता है जिस पर आपकी कार्यबल रणनीति निर्भर करती है (विषय 7.3 — कार्यबल रणनीति देखें)।

6. इसे आजीवन बनाएं, और एक सीखने की संस्कृति बनाएं। क्षमता क्षय होती है और तकनीक आगे बढ़ती है, इसलिए गो-लाइव पर एक-बार का प्रशिक्षण महीनों के भीतर एक क्षमता अंतराल की गारंटी देता है, टर्नओवर से बदतर हुआ। नियमित सीखने के समय की रक्षा करें, डिजिटल कौशल में निरंतर व्यावसायिक विकास को सामान्य बनाएं, और उस जिज्ञासा और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा को पुरस्कृत करें जो लोगों को यह स्वीकार करने देती है कि वे क्या नहीं जानते। एक वास्तविक सीखने वाला संगठन हर घटना, वर्कअराउंड, और नज़दीकी-चूक को क्षमता के बारे में डेटा मानता है, किसी व्यक्ति को दोष देने का कारण नहीं।

7. डिजिटल रूप से बहिष्कृत स्टाफ के लिए स्पष्ट रूप से डिज़ाइन करें। मान लें कि आपके कुछ कार्यबल — असंगत रूप से सामाजिक देखभाल, घरेलू, और बैंक/एजेंसी भूमिकाओं में — में डिवाइस, कनेक्टिविटी, संगठनात्मक लॉगिन, या आत्मविश्वास की कमी है, और ऐसे कार्यक्रम डिज़ाइन करें जो उन आश्वस्त बहुमत के बजाय उन तक पहुंचें जिन्हें मदद की सबसे कम आवश्यकता है। कई प्रारूप, सादी-भाषा सामग्री, एक-से-एक कोचिंग, और Essential Digital Skills ढांचे जैसे बुनियादी-कौशल मार्ग प्रदान करें। यहां समावेशन दान नहीं है; यह उन साझा रिकॉर्ड और एकीकृत मार्गों के लिए पूर्वशर्त है जो केवल तभी काम करते हैं जब कार्यबल का हर हिस्सा उनका उपयोग कर सके।

8. नेताओं और प्रबंधकों की डिजिटल क्षमता विकसित करें, केवल फ्रंटलाइन उपयोगकर्ताओं की नहीं। बोर्ड और वरिष्ठ प्रबंधक डिजिटल परिवर्तन को प्रायोजित, वित्तपोषित, और शासित करते हैं, फिर भी अक्सर भवन में सबसे कम डिजिटल रूप से प्रवाहशील लोग होते हैं, जो अवास्तविक समयरेखा, पतले समर्थन बजट, और गो-लाइव के लिए जल्दबाज़ी उत्पन्न करता है। नेतृत्व डिजिटल साक्षरता में जानबूझकर निवेश करें — एक आपूर्तिकर्ता को चुनौती देने, एक क्षमता योजना को गंभीर रूप से पढ़ने, और यह समझने के लिए पर्याप्त कि फ्लोर-वॉकिंग क्यों मायने रखती है — बोर्ड विकास, डिजिटल-नेतृत्व कार्यक्रमों, और रिवर्स मेंटरिंग के माध्यम से। सक्षम प्रायोजक एक ऐसे कार्यक्रम के बीच अंतर करते हैं जो सीखने के समय की रक्षा करता है और एक जो इसे समयसीमा के लिए बलिदान करता है।

9. क्षमता मापें और आपको मिलने वाले अंतरालों को बंद करें। परिभाषित करें कि क्षमता का क्या अर्थ है, इसे बेसलाइन करें, लक्ष्य निर्धारित करें, और गति को ट्रैक करें — पूर्णता दरें, आत्मविश्वास सर्वेक्षण, योग्यता मूल्यांकन, अपनाना और दक्ष-उपयोग मीट्रिक, और त्रुटि और वर्कअराउंड दरों में कमी। डिलीवरी मील के पत्थरों के साथ क्षमता की रिपोर्ट करें ताकि बोर्ड इसे एक प्रथम-क्रम परिणाम के रूप में देखे, और अंतरालों को अगले निवेश दौर में वापस फीड करें। जो मापा और बोर्ड को रिपोर्ट किया जाता है वह वित्तपोषित होता है।

10. क्षमता निर्माण को परिवर्तन प्रबंधन और संचार से बांधें। प्रेरणा और स्पष्ट संचार के बिना कौशल प्रशिक्षित-लेकिन-प्रतिरोधी स्टाफ उत्पन्न करते हैं, इसलिए क्षमता निर्माण को एक सुसंगत परिवर्तन दृष्टिकोण की एक धारा के रूप में चलाएं (विषय 8.1 — परिवर्तन प्रबंधन, और विषय 8.2 — संचार और जुड़ाव देखें)। एक मान्यता प्राप्त मॉडल का उपयोग करें — ADKAR का जागरूकता, इच्छा, ज्ञान, क्षमता, सुदृढीकरण का क्रम एक उपयोगी अनुस्मारक है कि ज्ञान और क्षमता एक व्यापक चाप के अंदर बैठते हैं। क्षमता आवश्यक है लेकिन पर्याप्त नहीं; लोगों को यह भी समझने की आवश्यकता है कि परिवर्तन क्यों मायने रखता है और इसे सुदृढ़ होते देखना है।

आपकी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न#

1. क्या हमारा अगला प्रमुख सिस्टम गो-लाइव तकनीक के बजाय क्षमता पर विफल होगा — और यह होने से पहले हमें कैसे पता चलेगा? यह प्रश्न आपकी डिलीवरी योजना और आपकी क्षमता योजना के बीच के अंतर पर ईमानदार दृष्टिकोण मजबूर करता है। एक विशिष्ट आगामी रोलआउट को ट्रेस करें — एक साझा देखभाल रिकॉर्ड, एक e-प्रिस्क्राइबिंग मॉड्यूल, एक नया रेफ़रल सिस्टम — और पूछें कि क्या प्रशिक्षण, फ्लोर-वॉकिंग, सुपर-यूज़र, और बैकफिल प्रावधान वास्तव में वित्तपोषित और स्टाफ किया गया है, या क्या यह व्यावसायिक मामले में अच्छे इरादों का एक पैराग्राफ है। बहस करें कि आपके डिजिटल रूप से बहिष्कृत और पहुंचने में सबसे कठिन स्टाफ कहां हैं (अक्सर सामाजिक देखभाल, समुदाय, रात की शिफ्ट, बैंक, और एजेंसी कर्मचारी) और क्या योजना उन तक या केवल आश्वस्त अस्पताल-आधारित बहुमत तक पहुंचती है। अपने अग्रणी संकेतकों पर विचार करें: बेसलाइन क्षमता मूल्यांकन, आत्मविश्वास सर्वेक्षण, सुपर-यूज़र तत्परता, और संरक्षित-समय प्रतिबद्धताएं जिन्हें आप गो-लाइव से हफ़्तों पहले जांच सकते हैं बजाय एक घटना-बाद समीक्षा में अंतराल खोजने के। एक अच्छा, ईमानदार उत्तर विशिष्ट जोखिम वाले समूहों को नाम देता है, वित्तपोषित और स्वामित्व वाले शमन की ओर इशारा करता है, और स्वीकार करता है कि वर्तमान योजना कहां पतली है — बजाय यह दावा करने के कि "प्रशिक्षण कवर है।"

2. क्या हम ऐसी क्षमता बना रहे हैं जो टिकती है, या एक बार लोगों को प्रशिक्षित करके आगे बढ़ रहे हैं? क्षमता क्षय होती है, तकनीक बदलती है, और स्टाफ बदलता रहता है, इसलिए एक कार्यक्रम जो गो-लाइव पर चरम पर होता है और फिर रुक जाता है एक साल के भीतर एक नया अंतराल होगा — कार्यबल के उच्च-टर्नओवर हिस्सों में बदतर। चर्चा करें कि क्या आपके पास संरक्षित, आवर्ती सीखने का समय है या क्या "डिजिटल कौशल" उस क्षण से बाहर निचोड़ा जाता है जब एक वार्ड कम-स्टाफ होता है। अपने प्रेरण की जांच करें: क्या हर नया शुरुआती, बैंक और एजेंसी सहित, आवश्यक डिजिटल क्षमता प्राप्त करता है, या हर भर्ती के साथ अंतराल कंपाउंड होते हैं? स्टाफ को सीखने के लिए छोड़ने की तत्काल परिचालन लागत और वे नहीं कर सकते तो वर्कअराउंड, त्रुटियों, और विसंलग्नता की धीमी, बड़ी लागत के बीच तनाव को तौलें। एक अच्छा उत्तर ठोस तंत्रों का वर्णन करता है — संरक्षित CPD समय, ताज़ा किए गए सुपर-यूज़र नेटवर्क, हर प्रेरण और मूल्यांकन में निर्मित डिजिटल क्षमता — और साक्ष्य कि क्षमता बनाए रखी जा रही है, केवल एक "सीखने की संस्कृति" की आकांक्षा नहीं।

3. क्या हम अपने खुद के कार्यबल के डिजिटल बहिष्करण को उतनी ही गंभीरता से लेते हैं जितना हम रोगियों के? स्वास्थ्य और देखभाल में डिजिटल समावेशन प्रयास भारी रूप से रोगियों और नागरिकों को लक्षित करता है, फिर भी स्टाफ का एक सार्थक हिस्सा स्वयं बहिष्कृत है — बिना डिवाइस, कनेक्टिविटी, संगठनात्मक लॉगिन, आत्मविश्वास, या संरक्षित समय के — और यह उन सामाजिक-देखभाल और सामुदायिक सहयोगियों में सबसे तीव्र है जो सबसे कमज़ोर लोगों की देखभाल करते हैं। चर्चा करें कि आपके कार्यबल में कौन चुपचाप पीछे छूट रहा है, और क्या आपके क्षमता कार्यक्रम एक बेसलाइन अभिगम और आत्मविश्वास के स्तर को मानते हैं जो कई स्टाफ के पास नहीं है। समानता परिणाम पर विचार करें: यदि केवल आश्वस्त, वेतनभोगी, अस्पताल-आधारित स्टाफ साझा रिकॉर्ड का उपयोग कर सकते हैं, तो एकीकृत देखभाल ठीक उन्हीं सीमों पर विफल होती है जिन्हें जोड़ने के लिए यह थी। व्यावहारिक प्रतिक्रियाओं को तौलें — डिवाइस प्रावधान, Essential Digital Skills जैसे बुनियादी-कौशल मार्ग, एक-से-एक कोचिंग, सादी-भाषा सामग्री, उन स्टाफ तक पहुंचना जिनके पास कोई कार्य ईमेल नहीं है। एक अच्छा उत्तर उस व्यक्ति की ओर इशारा कर सकता है जो स्टाफ डिजिटल समावेशन का स्वामी है, बहिष्कृत स्टाफ की पहचान कैसे की जाती है, और वास्तव में क्या किया जा रहा है — यह सामान्य विश्वास नहीं कि "हमारे लोग कंप्यूटर के साथ ठीक हैं।"

4. क्या हमारे पास वास्तविक अधिकार वाली क्लिनिकल-इंफॉर्मेटिक्स पुल-निर्माण भूमिकाएं हैं — CCIO, CNIO, और क्लिनिकल इंफॉर्मेटिशियन — या क्या हमारा परिवर्तन केवल तकनीकविदों द्वारा नेतृत्व किया जाता है? बिना क्लिनिकल विश्वसनीयता के डिज़ाइन किया गया डिजिटल परिवर्तन उस वर्कफ़्लो के लिए फिट बैठता है जिसकी इसके डिज़ाइनर कल्पना करते हैं बजाय उसके जिसमें स्टाफ वास्तव में काम करता है, और यह उन सुरक्षा मुद्दों को चूक जाता है जिन्हें केवल क्लिनिकल आंखें पकड़ती हैं। चर्चा करें कि क्या आपके Chief Clinical और Chief Nursing Information Officers (और संबद्ध-स्वास्थ्य और फार्मेसी समकक्ष) वास्तव में नियुक्त, वित्तपोषित, और सशक्त हैं — उनके क्लिनिकल कर्तव्यों से संरक्षित समय के साथ — या क्या शीर्षक कागज़ पर मौजूद है जबकि निर्णय कहीं और लिए जाते हैं। उनके पीछे की पाइपलाइन पर विचार करें: क्या आप फेलोशिप और औपचारिक प्रशिक्षण के माध्यम से क्लिनिकल स्टाफ को इंफॉर्मेटिक्स में बढ़ा रहे हैं, या एक अकेले अत्यधिक-फैले चैंपियन पर निर्भर हैं जिसका प्रस्थान एक शून्य छोड़ देगा? दुर्लभ क्लिनिशियनों को इंफॉर्मेटिक्स भूमिकाओं में छोड़ने की लागत और तकनीकी सुविधा के आसपास कॉन्फ़िगर किए गए सिस्टमों की कहीं बड़ी लागत के बीच तनाव को तौलें, क्लिनिकल वास्तविकता के आसपास नहीं। एक अच्छा उत्तर पद-धारकों को नाम दे सकता है, उनके पास वास्तव में जो अधिकार और समय है उसका वर्णन कर सकता है, और उस मार्ग की ओर इशारा कर सकता है जिससे क्लिनिकल इंफॉर्मेटिशियनों की अगली पीढ़ी विकसित की जा रही है — कोई अधिदेश वाला जॉब शीर्षक नहीं।

5. क्या हमारा बोर्ड और वरिष्ठ-प्रबंधन परत इसे अच्छी तरह से प्रायोजित करने के लिए पर्याप्त डिजिटल रूप से सक्षम है — और क्या उन्हें पता चलेगा यदि वे नहीं हैं? बोर्ड और वरिष्ठ प्रबंधक समयरेखा निर्धारित करते हैं, बजट अनुमोदित करते हैं, और डिजिटल परिवर्तन को शासित करते हैं, फिर भी अक्सर शामिल सबसे कम डिजिटल रूप से प्रवाहशील लोग होते हैं, जो चुपचाप अवास्तविक गो-लाइव तारीखें और पतले समर्थन बजट उत्पन्न करता है। ईमानदारी से चर्चा करें कि क्या आपके नेता एक आपूर्तिकर्ता के दावों को चुनौती दे सकते हैं, एक क्षमता योजना को गंभीर रूप से पढ़ सकते हैं, या समझा सकते हैं कि फ्लोर-वॉकिंग और बैकफिल क्यों मायने रखते हैं — और क्या किसी ने कभी उनकी डिजिटल क्षमता का आकलन किया है बजाय यह मान लेने के कि वरिष्ठता प्रवाहशीलता का अर्थ है। व्यावहारिक विकास मार्गों पर विचार करें: बोर्ड-स्तर डिजिटल-नेतृत्व कार्यक्रम, युवा या अधिक डिजिटल रूप से आश्वस्त स्टाफ के साथ रिवर्स मेंटरिंग, और वे सिस्टम उपयोग करने की फ्रंटलाइन वास्तविकता का जोखिम जिन्हें वे प्रायोजित करते हैं। इस असुविधाजनक तनाव को तौलें कि जिन लोगों को इस विकास की सबसे अधिक आवश्यकता है वे अक्सर इसे मांगने की सबसे कम संभावना रखते हैं, और इसे उठाने के लिए शीर्ष पर मनोवैज्ञानिक सुरक्षा की आवश्यकता है। एक अच्छा उत्तर नेतृत्व डिजिटल क्षमता बनाने के लिए उठाए जा रहे ठोस कदमों और साक्ष्य का वर्णन करता है कि सक्षम प्रायोजन सीखने के समय और समर्थन बजट की रक्षा कर रहा है — एक आरामदायक धारणा नहीं कि "बोर्ड बोर्ड पर है।"

6. क्या हम डिजिटल भूमिकाओं को वास्तविक करियर में पेशेवर बना रहे हैं, या उन्हें तदर्थ नौकरियों के रूप में छोड़ रहे हैं जिनसे लोग गुजरते और चले जाते हैं? क्षमता केवल प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों के माध्यम से नहीं बनाई जाती; यह एक कार्यबल द्वारा बनाए रखी जाती है जो डिजिटल, डेटा, और तकनीक भूमिकाओं में एक भविष्य देख सकता है और इसलिए रहता है। चर्चा करें कि क्या आप बिखरी डिजिटल भूमिकाओं को प्रगति वाले एक पेशे में बदलने के लिए प्रशिक्षुता, मान्यता प्राप्त DDaT क्षमता ढांचे, पेशेवर पंजीकरण, और परिभाषित करियर मार्गों का उपयोग करते हैं — या क्या डिजिटल पद प्रतिक्रियात्मक रूप से भरे जाते हैं, बिना, कहते हैं, एक डिजिटल-समर्थन तकनीशियन से एक डिग्री-स्तरीय डेटा या साइबर विशेषज्ञ तक कोई मार्ग के। विचार करें कि यह किसके लिए अभिगम व्यापक करता है: प्रशिक्षुता और आंतरिक मार्ग उन लोगों तक पहुंचते हैं जो कभी एक पारंपरिक डिग्री मार्ग नहीं लेंगे, मौजूदा क्लिनिकल और देखभाल स्टाफ सहित। ठेकेदारों को खरीदने की अल्पकालिक आसानी और एक ऐसे कार्यबल की दीर्घकालिक नाज़ुकता के बीच तनाव को तौलें जिसकी कोई घर-में-उगाई पाइपलाइन और उच्च चर्न नहीं है। एक अच्छा उत्तर वास्तविक मार्गों, प्रशिक्षुता संख्याओं, और पंजीकरण अपनाने की ओर इशारा करता है, और प्रतिधारण साक्ष्य की ओर — "हमारे लोगों में निवेश करें" की एक आकांक्षा नहीं जिसके पीछे कोई संरचना नहीं है।

व्यवहार में: एक स्वास्थ्य और देखभाल उदाहरण#

दो तीव्र ट्रस्टों, एक समुदाय और मानसिक-स्वास्थ्य ट्रस्ट, पांच स्थानीय अधिकारियों, और लगभग दो सौ स्वतंत्र देखभाल प्रदाताओं में फैला एक integrated care system (ICS) तीन वर्षों में एक साझा देखभाल रिकॉर्ड तैनात कर रहा है। पहला चरण, तीव्र ट्रस्टों में, यथोचित रूप से अच्छा जाता है: अस्पताल स्टाफ वेतनभोगी, ऑन-साइट, और क्लिनिकल सिस्टमों के आदी हैं। दूसरा चरण — सामुदायिक टीमों और केयर होम तक अभिगम विस्तारित करना — बुरी तरह रुक जाता है। खराब कनेक्टिविटी वाले पुराने टैबलेट पर ज़िला नर्स दौरे के बीच में रिकॉर्ड छोड़ देती हैं; केयर-होम स्टाफ, कई बिना व्यक्तिगत लॉगिन या किसी पूर्व क्लिनिकल-सिस्टम अनुभव के, या तो एक एकल खाता साझा करते हैं (एक सूचना-प्रशासन उल्लंघन) या रिकॉर्ड को पूरी तरह अनदेखा करते हैं। उन सेटिंगों में अपनाना जहां एकीकरण की सबसे अधिक आवश्यकता थी लगभग शून्य है।

ICS रुकता है और तकनीक के बजाय क्षमता के आसपास फिर से बनाता है। यह सामुदायिक और सामाजिक-देखभाल साझेदारों में एक बेसलाइन डिजिटल-तत्परता मूल्यांकन चलाता है और वास्तविक समस्या खोजता है: प्रतिरोध नहीं, बल्कि बहिष्करण — कोई डिवाइस नहीं, कोई आत्मविश्वास नहीं, कोई संरक्षित सीखने का समय नहीं। यह एक पैकेज वित्तपोषित करता है जो हर केयर-होम क्लस्टर को देखभाल कार्यबल से ही लिए गए एक एम्बेडेड डिजिटल चैंपियन के साथ जोड़ता है, डिवाइस और व्यक्तिगत लॉगिन प्रदान करता है, और एक-बार के वेबिनार के बजाय फ्लोर-वॉकिंग के हफ़्तों के साथ छोटा, हाथों-पर, कार्यस्थल-में प्रशिक्षण देता है। एक नई नियुक्त CNIO सुनिश्चित करती है कि रिकॉर्ड सामुदायिक और केयर-होम वर्कफ़्लो के आसपास कॉन्फ़िगर हो, केवल तीव्र आवश्यकताओं के आसपास नहीं। महत्वपूर्ण रूप से, ICS एक स्थायी नियम बनाता है: बिना एक लागत वाली क्षमता और OD योजना के कोई और रोलआउट चरण वित्तपोषित नहीं है, और क्षमता मीट्रिक डिलीवरी मील के पत्थरों के साथ बोर्ड को रिपोर्ट की जाती हैं। दो चरणों के भीतर, केयर होम में अपनाना लगभग शून्य से नियमित उपयोग तक बढ़ता है — क्योंकि कार्यबल को, अंततः, सिस्टम प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन किया गया था।

क्षेत्र दृष्टिकोण#

स्टार्टअप#

एक डिजिटल-स्वास्थ्य स्टार्टअप जो, कहते हैं, एक दूरस्थ-निगरानी प्लेटफ़ॉर्म बना रही है, इस पर जीती या मरती है कि क्या इसके NHS और देखभाल ग्राहकों का स्टाफ वास्तव में उत्पाद का उपयोग कर सकता है, इसलिए क्षमता निर्माण प्रस्ताव का हिस्सा है, ग्राहक को सौंपा गया एक बाद का विचार नहीं। ऑनबोर्डिंग, इन-ऐप मार्गदर्शन, और ट्रेन-द-ट्रेनर सामग्री डिज़ाइन करें जो ग्राहक पक्ष पर मिश्रित डिजिटल साक्षरता और न्यूनतम संरक्षित समय मानती है। क्लिनिकल-इंफॉर्मेटिक्स विश्वसनीयता में जल्दी निवेश करें — यहां तक कि एक अंशकालिक CCIO-शैली क्लिनिकल सलाहकार भी — क्योंकि आपकी अपनी टीम में क्लिनिकल प्रवाहशीलता एक उत्पाद को आकार देती है जो वास्तविक वर्कफ़्लो में फिट बैठता है। एक ग्राहक के सुपर-यूज़र नेटवर्क को एक साझा संपत्ति मानें जिसे आप बनाने में मदद करते हैं, क्योंकि आपका अपनाने वाला मीट्रिक इस पर निर्भर करता है।

छोटा व्यवसाय#

एक स्थापित छोटा प्रदाता — एक GP प्रैक्टिस, एक सामुदायिक फार्मेसी, एक केयर होम या घरेलू-देखभाल एजेंसी, एक एकल-साइट क्लिनिक — एक बड़े ट्रस्ट के समान सूचना-प्रशासन और क्लिनिकल-सुरक्षा कर्तव्य उठाता है लेकिन कोई समर्पित IT या प्रशिक्षण फ़ंक्शन नहीं है और सीखने के लिए स्टाफ छोड़ने के लिए कोई ढील नहीं है। यहां क्षमता निर्माण दुबला और व्यावहारिक होना चाहिए: अपना खुद का बनाने के बजाय राष्ट्रीय संसाधनों पर झुकें (Essential Digital Skills ढांचा, Digital Social Care और Skills for Care सामग्री, आपूर्तिकर्ता-प्रदत्त प्रशिक्षण), और उन विशेषज्ञों को नियुक्त करने के बजाय जिन्हें आप वहन नहीं कर सकते मौजूदा स्टाफ से एक या दो इन-हाउस डिजिटल चैंपियन बढ़ाएं। क्योंकि टर्नओवर अधिक है और मार्जिन पतले हैं, डिजिटल क्षमता को प्रेरण और रोज़मर्रा की दिनचर्या में पकाएं ताकि यह तब जीवित रहे जब एक मुख्य व्यक्ति चला जाए, और साझा फ्लोर-वॉकिंग और डिवाइस समर्थन के लिए अपने स्थानीय ICS, प्राथमिक देखभाल नेटवर्क, या आपूर्तिकर्ता पर झुकें जिसे आप अकेले संसाधित नहीं कर सकते। जिस जोखिम के खिलाफ डिज़ाइन करना है वह साझा लॉगिन और कभी-न-अपडेट किया गया कौशल है: बिना संरक्षित समय के, स्टाफ चुपचाप उन सिस्टमों के चारों ओर काम करता है जिन्हें उपयोग करने के लिए उन्हें कभी ठीक से समर्थन नहीं दिया गया।

बड़ा संगठन#

एक बड़ा NHS ट्रस्ट या ICS वह जगह है जहां पूर्ण क्षमता बुनियादी ढांचा संबंधित है: एक क्षमता ढांचा, एक सुपर-यूज़र और डिजिटल-चैंपियन नेटवर्क, वित्तपोषित CCIO/CNIO भूमिकाएं, एक प्रशिक्षुता और DDaT करियर मार्ग, और यह नियम कि हर कार्यक्रम एक लागत वाली OD और क्षमता योजना ले जाता है। पैमाने की चुनौती पहुंच और निरंतरता है — कई साइटों में दसियों हज़ार स्टाफ, साथ ही कमज़ोर डिजिटल बुनियादी ढांचे और उच्च टर्नओवर वाले स्वतंत्र-क्षेत्र साझेदार। बोर्ड की अपनी डिजिटल क्षमता यहां एक वास्तविक बाधा है, इसलिए नेतृत्व विकास में निवेश करें और क्षमता मीट्रिक को प्रथम-क्रम परिणामों के रूप में बोर्ड को रिपोर्ट करें। पहले प्रशिक्षण और फ्लोर-वॉकिंग बजट काटकर गो-लाइव तारीख की रक्षा करने के स्थायी प्रलोभन का विरोध करें।

सरकार#

एक राष्ट्रीय निकाय — NHS England, एक विकेंद्रीकृत सरकार, या Health Education England और NHSX की विरासत ले जाने वाला एक निकाय — उन लीवरों के माध्यम से क्षमता को सिस्टम प्रबंधन के रूप में आकार देता है जिन्हें यह सीधे प्रबंधित नहीं करता: क्षमता ढांचे (जैसे Digital Capabilities और DDaT ढांचे), Topol कार्यक्रम और डिजिटल फेलोशिप, प्रशिक्षुता मानक, इंफॉर्मेटिक्स के लिए पेशेवर पंजीकरण, और शिक्षा कमीशनिंग। इसका काम मानक निर्धारित करना, मार्ग वित्तपोषित करना, और राष्ट्रीय संसाधन (e-लर्निंग, Essential Digital Skills ढांचा, डिजिटल-समावेशन वित्तपोषण) उस कार्यबल के लिए उपलब्ध कराना है जिसे यह नियोजित नहीं करता। विशिष्ट दायित्व पूरे स्वास्थ्य और देखभाल सिस्टम में समानता हैं — कम-संसाधित सामाजिक-देखभाल कार्यबल सहित — और उस लंबी क्षितिज में निवेश बनाए रखना जिसकी क्षमता निर्माण वास्तव में मांग करता है। राष्ट्रीय निकायों को चमकदार तकनीक को वित्तपोषित करते हुए उस कार्यबल क्षमता को भूखा रखने का विरोध करना चाहिए जो यह निर्धारित करती है कि क्या इसका कभी उपयोग किया जाता है।

सामान्य विफलता मोड#

• तकनीक को वित्तपोषित करना, प्रशिक्षण को भूखा रखना। व्यावसायिक मामला लाइसेंस और हार्डवेयर के लिए भुगतान करता है लेकिन क्षमता को एक गोलाई त्रुटि मानता है, इसलिए अपनाना रुक जाता है और वर्कअराउंड बढ़ते हैं। एक लागत वाली क्षमता योजना को अनुमोदन की एक शर्त बनाएं।
• गो-लाइव से पहले बिग-बैंग e-लर्निंग। वार्ड से दूर, सामान्य मॉड्यूलों में हफ़्तों पहले दिया गया प्रशिक्षण काफी हद तक भुला दिया जाता है जब यह मायने रखता है। गो-लाइव के करीब, वास्तविक वातावरण में, फ्लोर-वॉकिंग समर्थन के साथ प्रशिक्षित करें।
• अवेतनित नायकों के रूप में सुपर-यूज़र। बिना संरक्षित समय या बैकफिल वाले कुछ उत्साहियों की सद्भावना पर निर्भर रहना उन्हें जला देता है और उनके आगे बढ़ते ही ढह जाता है। भूमिका को वित्तपोषित करें।
• आश्वस्त बहुमत के लिए डिज़ाइन करना। वेतनभोगी, ऑन-साइट, डिजिटल रूप से-आश्वस्त स्टाफ के आसपास बने कार्यक्रम सामुदायिक, सामाजिक-देखभाल, बैंक, और एजेंसी सहयोगियों को पीछे छोड़ देते हैं — ठीक वहां जहां एकीकरण को मदद करनी थी। बहिष्कृत स्टाफ के लिए स्पष्ट रूप से डिज़ाइन करें।
• डिजिटल रूप से अशिक्षित प्रायोजन। बोर्ड और वरिष्ठ प्रबंधक जो डिजिटल डिलीवरी नहीं समझते अवास्तविक समयरेखा निर्धारित करते हैं और समर्थन बजट काटते हैं। नेताओं की डिजिटल क्षमता भी विकसित करें।
• एक-बार-और-हो-गया। गो-लाइव पर एक बार प्रशिक्षण, बिना किसी ताज़गी, प्रेरण कवरेज, या संरक्षित सीखने के समय के, एक साल के भीतर एक नए क्षमता अंतराल की गारंटी देता है। इसे आजीवन बनाएं।
• बोर्ड के लिए अदृश्य क्षमता। यदि क्षमता को कभी मापा या रिपोर्ट नहीं किया जाता, तो यह कभी वित्तपोषित नहीं होती। इसे बेसलाइन करें, इसे ट्रैक करें, और इसे डिलीवरी के साथ रिपोर्ट करें।

परिपक्वता मॉडल#

जांच-सूची#

• हर डिजिटल कार्यक्रम अनुमोदन की शर्त के रूप में एक लागत वाली क्षमता और OD योजना ले जाता है।
• आपके पास एक मान्यता प्राप्त ढांचे का उपयोग करते हुए भूमिका, टीम, और साइट द्वारा एक बेसलाइन क्षमता मूल्यांकन है, तैनाती के बाद दोहराया गया।
• प्रशिक्षण तैनाती में एम्बेडेड है फ्लोर-वॉकिंग और वित्तपोषित सुपर-यूज़र/डिजिटल चैंपियन के साथ, और बैकफिल बजट किया गया है।
• CCIO, CNIO, और क्लिनिकल-इंफॉर्मेटिक्स भूमिकाएं नियुक्त, वित्तपोषित हैं, और वास्तविक अधिकार दिया गया है, उनके पीछे एक पाइपलाइन के साथ।
• प्रशिक्षुता और DDaT करियर मार्ग हैं जो अभिगम व्यापक करते हैं और प्रतिधारण में मदद करते हैं।
• संरक्षित सीखने का समय और डिजिटल CPD मौजूद हैं, और डिजिटल क्षमता प्रेरण और मूल्यांकन में निर्मित है।
• कार्यक्रम डिजिटल रूप से बहिष्कृत स्टाफ के लिए डिज़ाइन किए गए हैं (डिवाइस, लॉगिन, बुनियादी-कौशल मार्ग, सादी-भाषा सामग्री, एक-से-एक कोचिंग)।
• नेताओं और प्रबंधकों की डिजिटल क्षमता विकसित की जाती है, केवल फ्रंटलाइन उपयोगकर्ताओं की नहीं।
• क्षमता मीट्रिक परिभाषित, ट्रैक, और डिलीवरी मील के पत्थरों के साथ बोर्ड को रिपोर्ट किए जाते हैं।
• क्षमता निर्माण एक सुसंगत परिवर्तन प्रबंधन और संचार दृष्टिकोण की एक धारा के रूप में चलाया जाता है।

मुख्य स्रोत#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — आधार: संपूर्ण-कार्यबल डिजिटल साक्षरता, विशेषज्ञ इंफॉर्मेटिक्स क्षमता, और यह निष्कर्ष कि अपनाना कार्यबल तत्परता द्वारा बाधित है, तकनीक द्वारा नहीं।
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — स्वास्थ्य और देखभाल कार्यबल के लिए क्षमता डोमेन।
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework और Building Healthcare Software / DDaT पेशा संसाधन — डिजिटल कार्यबल को पेशेवर बनाना।
• NHS Digital Academy और Topol Digital Fellowships — क्लिनिकल-इंफॉर्मेटिक्स नेताओं (CCIO, CNIO, और आगे) का विकास।
• The Faculty of Clinical Informatics — इंफॉर्मेटिक्स कार्यबल के लिए पेशेवर मानक और पंजीकरण।
• Lloyds Bank / UK Government, Essential Digital Skills Framework — डिजिटल रूप से बहिष्कृत स्टाफ तक पहुंचने के लिए उपयोगी बेसलाइन डिजिटल-कौशल मानक।
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — नागरिक और, विस्तार से, स्टाफ समावेशन के लिए।
• Skills for Care और Digital Social Care — वयस्क सामाजिक देखभाल कार्यबल के लिए क्षमता और डिजिटल-कौशल संसाधन।
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — "Building a Digitally Ready Workforce" विषय और नियम कि परिवर्तन एक OD योजना ले जाता है।

संदर्भ#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/