Viðfangsefni 7.2 — Starfsmannaáætlanagerð

Í einni setningu: Starfsmannaáætlanagerð er agaða venjan að samræma framboð fólks og færni við eftirspurnina sem þjónustur þínar munu gera til þess — rétta fólkið, með réttu getuna, á réttum stað, á réttum tíma, fyrir verð sem þú ræður við.

Hvers vegna þetta skiptir máli í heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Af skornum skammti auðlindin í stafrænni heilbrigðis- og velferðarþjónustu er hvorki fé né tækni; það er fólk með rétta færni. Stafrænir, gagna- og tæknisérfræðingar eru í bráðum landsskorti, og heilbrigðis- og velferðarþjónusta keppir um þá við betur borgandi einkavinnuveitendur. Viðskiptamál áætlunar sem gerir ráð fyrir að þú getir einfaldlega ráðið tíu verkfræðinga næsta ársfjórðung er skáldskapur sem leysist upp við afhendingu.

Starfsmannaáætlanagerð breytir þeirri áhættu í stýrða breytu. Hún er lögbundin og stefnumótandi væntning í NHS: NHS Long Term Workforce Plan setur starfsfólk fram sem fyrsta flokks áætlanagerðarviðfang, og samþættum umönnunarkerfum er ætlað að skipuleggja starfsfólk sitt yfir skipulagsmörk, þar með talið félagsþjónustu. Slök áætlanagerð birtist sem öryggisbil (vaktaplön sem ekki er hægt að fylla), sóað opinbert fé (neyðarútgjöld til afleysingastofa og verktaka) og stöðvuð umbreyting (sameiginleg umönnunarskrá án nokkurs til að reka hana).

Vel gerð tengir starfsmannaáætlanagerð þjónustustefnu þína við raunverulegar ákvarðanir um fólk — ráðningar, þjálfun, færnisamsetningu og starfsmannahald — nógu langt fram í tímann til að þú getir í raun brugðist við. Þetta viðfangsefni nær yfir greiningarfræðina; það gefur langtíma-starfsmannastefnunni (sjá Viðfangsefni 7.3) inntak og er afhent gegnum fólks- og skipulagsþróun (sjá Viðfangsefni 7.5).

Lykilhugtök#

Stefnumótandi á móti rekstrarlegri starfsmannaáætlanagerð. Rekstrarleg áætlanagerð fyllir vaktaplön næsta ársfjórðungs og laus störf næsta mánaðar. Stefnumótandi áætlanagerð lítur þrjú til tíu ár fram og spyr hvaða starfsfólk breytt þjónustulíkan mun þarfnast — til dæmis hlutverkin sem þarf þegar gervigreindaraðstoðuð flokkun eða sýndardeildir verða hversdagsleg. Hvort tveggja er nauðsynlegt; bilunin er að gera aðeins hið rekstrarlega og kalla það áætlanagerð.

Eftirspurn og framboð. Eftirspurn er starfsfólkið sem framtíðarþjónustur þínar munu krefjast, leitt af þjónustuáætlunum, virknispám, lýðfræði og nýjum umönnunarlíkönum. Framboð er starfsfólkið sem þú munt í raun hafa — núverandi mannafli leiðréttur fyrir veltu, starfslok, fjarvistir, þjálfunarleiðslur og vinnumarkaðinn. Bilið milli þeirra er viðfang áætlanagerðarinnar.

Færni- og getuarammar. Þú getur ekki áætlað það sem þú getur ekki nefnt. Getuarammar gefa sameiginlegan orðaforða hlutverka og færni. Government Digital and Data (áður DDaT) Profession Capability Framework skilgreinir stafrænu hlutverkin (vörustjóri, afhendingarstjóri, notendarannsakandi, þjónustuhönnuður, hugbúnaðarverkfræðingur, gagnasérfræðingar og fleira) og færnina og stigin innan hvers — tilbúin flokkun til að lýsa stafrænni eftirspurn og framboði.

Smíða, kaupa, fá að láni. Þrjár leiðir til að loka bili: smíða (rækta eigið fólk með þjálfun og þróun), kaupa (ráða fast starfsfólk) eða fá að láni (verktakar, tímabundin tilfærsla, samstarfsaðilar, birgjar). Hver hefur ólíkan kostnað, hraða og þekkingarvörslusnið.

Starfsmannagreind. Gagnagrunnurinn — áætluð á móti raunverulegum mannafla, lausra starfa- og veltuhlutföll, færniskrár, aldurssnið og leiðsluupplýsingar — án þess er áætlanagerð ágiskun klædd sem greining.

Sex þrepa aðferðafræðin#

Rótgróin nálgun heilbrigðis- og velferðargeirans er Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning® frá Skills for Health, vitnað í NHS Long Term Workforce Plan og notuð yfir NHS England, Wales og Skotland. Hún gefur endurtakanlega uppbyggingu:

1. Skilgreina áætlunina — setja umfang, tímaramma og þjónustustefnuna sem starfsfólkið verður að afhenda; virkja hagsmunaaðila.
2. Kortleggja þjónustubreytingar — þýða framtíðarþjónustulíkön í afleiðingar þeirra fyrir starfsfólk.
3. Skilgreina nauðsynlegt starfsfólk — lýsa framtíðarstarfsfólkinu í tölum, hlutverkum og færni (eftirspurnarhliðin).
4. Skilja framboð starfsfólks — meta núverandi framboð, veltu, leiðslur og vinnumarkaðinn.
5. Skipuleggja lokun bilsins (aðgerðaáætlun) — ákveða smíða/kaupa/fá-að-láni aðgerðir, færnisamsetningarbreytingar og þróun.
6. Framkvæma, vakta og endurnýja — koma áætluninni í framkvæmd og endurskoða hana þegar raunveruleikinn víkur frá spánni.

Þrepin eru ekki nákvæmlega línuleg; þú endurtekur, einkum milli eftirspurnar (þrep 3) og framboðs (þrep 4) þegar bilið skýrist.

Bestu starfsvenjur#

1. Byrjaðu á þjónustustefnu, ekki núverandi áætluðum mannafla. Byggðu eftirspurn á hvert þjónustan stefnir — ný umönnunarlíkön, stafrænar rásir, lýðfræðilegur þrýstingur — ekki á uppbyggingu síðasta árs með prósentu bætt við. Áætlanagerð sem framreiknar óbreytt ástand mun trúlega endurskapa bil dagsins í dag.

2. Gerðu stefnumótandi og rekstrarlega áætlanagerð sem eitt tengt kerfi. Láttu langtímasýnina setja stefnuna (hvaða getur skal smíða) og rekstrarsýnina stýra næstu framtíð (hvaða stöður skal fylla núna). Samræmdu þau svo þau mótmæli ekki hvort öðru.

3. Nefndu færni, ekki bara fjölda. „Við þurfum fimm manns í viðbót“ er ekki áætlun. Notaðu geturamma (Government Digital and Data / DDaT) til að tilgreina hlutverk, færni og stig, svo ráðningar, þjálfun og starfshönnun hafi nákvæmt markmið.

4. Líkanaðu framboð heiðarlega, þar með talda afföll. Taktu með veltu, starfslokaaldurssnið, fæðingar-/foreldraorlof, þjálfunarlokahlutföll og samkeppni frá betur borgandi vinnuveitendum. Bjartsýnar framboðsforsendur eru algengasta orsök áætlana sem bregðast við snertingu við vinnumarkaðinn.

5. Veldu smíða/kaupa/fá-að-láni vísvitandi fyrir hvert bil. Að fá að láni (verktakar) er hratt en dýrt og lætur þekkingu ganga út um dyrnar; að kaupa tekur tíma á samkeppnismarkaði; að smíða er hægt en heldur getu. Samræmdu vélbúnaðinn við brýnleika bilsins og hve stefnumótandi getan er — smíðaðu getur sem eru kjarni þinn, fáðu tímabundnar að láni.

6. Stýrðu jafnvægi verktaka og fastráðinna skýrt. Verktakar brúa brýn bil og sprauta inn af skornum skammti færni, en of mikil háð þeim hækkar kostnað, veikir varðveislu stofnanaþekkingar og skapar brothættni þegar þeir fara. Settu markhlutfall og áætlun um að breyta mikilvægri verktakaþekkingu í fasta getu.

7. Notaðu sviðsmyndagreiningu undir óvissu. Þú getur ekki spáð áratug nákvæmlega, svo áætlaðu fyrir nokkrar trúverðugar framtíðir (t.d. hröð gervigreindarupptaka á móti hægri; rausnarleg á móti þröngri fjármögnun) og greindu „engin-eftirsjá“ aðgerðir — fjárfestingarnar, eins og stafrænt læsi, sem borga sig yfir allar sviðsmyndir.

8. Byggðu starfsmannagreindargrunn og endurnýjaðu áætlunina. Fjárfestu í gögnunum — áætluðum mannafla, lausum störfum, veltu, færniskrá, leiðslum — og meðhöndlaðu áætlunina sem lifandi skjal yfirfarið í reglulegri lotu, ekki skjal framleitt einu sinni fyrir viðskiptamál og lagt á hilluna.

9. Áætlaðu yfir kerfið, ekki eina skipulagsheild. Í ICS flyst starfsfólk milli bráða-, samfélags-, grunn- og félagsþjónustu. Áætlaðu fyrir sameiginleg og snúningshlutverk og sameiginlegan hæfileikapott, annars munu skipulagsheildir einfaldlega ræna af skornum skammti starfsfólki hver frá annarri.

10. Áætlaðu fyrir starfsmannahald, ekki bara ráðningar. Áætlun sem gerir ráð fyrir að þú getir ráðið þig út úr bili mun bregðast á þröngum vinnumarkaði þar sem stafræn, gagna- og klínísk upplýsingafræðifærni er af skornum skammti og hreyfanleg. Líkanaðu afföll heiðarlega, fjárfestu í skilyrðunum sem halda fólki — þróun, sveigjanleika, góðri forystu — og meðhöndlaðu hvern forðanlegan brottfara sem áætlanagerðarbilun, ekki bara slæma heppni (sjá Viðfangsefni 7.5 — Fólks- og skipulagsþróun).

11. Byggðu áætlunina á áreiðanlegum starfsmannagögnum. Framboðs- og eftirspurnarlíkanagerð er aðeins jafn góð og áætlaða mannafla-, lausra starfa-, færni- og afföllagögnin undir, sem í mörgum skipulagsheildum eru sundruð og úrelt. Fjárfestu í einni, núverandi sýn á hverja þú hefur og hvað þeir geta, og vertu skýr um forsendur og óvissu í hverri spá frekar en að setja fram falska nákvæmni.

Spurningar til að ræða með teyminu#

1. Eru framboðsforsendur okkar heiðarlegar, eða veðjum við hljóðlega á að geta ráðið af skornum skammti sérfræðinga fljótt og ódýrt? Bjartsýn framboðslíkanagerð er algengasta ástæða þess að starfsmannaáætlanir hrynja við snertingu við vinnumarkaðinn, því stafrænir, gagna- og tæknisérfræðingar eru í bráðum landsskorti og heilbrigðis- og velferðarþjónusta keppir um þá við langtum betur borgandi einkavinnuveitendur. Freistingin er skiljanleg: viðskiptamál les betur ef það gerir ráð fyrir að tólf verkfræðingar komi næsta ársfjórðung, og fólkið sem skrifar málið er sjaldan fólkið sem síðar þarf að fylla vaktaplanið. Umræðan sem þarf að eiga er hvort áætlun ykkar hafi ósvikið tekið með veltu, starfslokaaldurssnið, foreldraorlof, þjálfunarlokahlutföll og — mikilvægt — raunveruleikann að ráðningarátak nágrannasamsteypu getur versnað staðbundið framboð ykkar á einni nóttu. Íhugið að álagsprófa eigin tölur: hver er raunveruleg velta stafræns starfsfólks ykkar, hve margir lykilmenn eru nálægt starfslokum og hvar setur staðbundin launaviðmiðun ykkur gagnvart markaðnum? Gott svar skiptir út óskhyggju-mannafla-reikningi fyrir líkönuð afföll og nafngreinda uppsprettu fyrir hverja forsendu, og er hreinskilið um hvaða stöður þið getið trúlega ekki fyllt á tímalínunni sem áætlunin heldur fram.

2. Höfum við tekið vísvitandi smíða/kaupa/fá-að-láni val fyrir hvert getubil — og rekum við sjálfkrafa inn í verktakaháð? Að loka bili með því að smíða (rækta eigið), kaupa (fastráðning) eða fá að láni (verktakar og birgjar) ber mjög ólík snið kostnaðar, hraða og þekkingarvörslu, samt teygja skipulagsheildir undir afhendingarþrýstingi sig ósjálfrátt í verktaka því þeir eru hraðasta lyftistöngin. Sú eðlishvöt er þar sem vandinn byrjar: endurtekið lán án stefnu til að breyta mikilvægri þekkingu í fasta getu lætur stofnanaþekkingu ganga út um dyrnar, hækkar kostnað byggingarlega og skapar brothættni þegar verktakar fara um miðja áætlun. Meginreglan sem vert er að þrátta um er að samræma vélbúnaðinn bilinu — smíðaðu getur sem eru kjarni og stefnumótandi fyrir þig, fáðu aðeins ósvik tímabundnar að láni — og hvort þið hafið skýrt markhlutfall verktaka á móti föstum frekar en tölu sem einfaldlega safnaðist. Lítið á raunverulegt dæmi úr safni ykkar, eins og að setja upp vettvangsteymi, og spyrjið hvort lánaða getan hafi áþreifanlega þekkingarflutnings- og umbreytingaráætlun eða sé hljóðlega að verða varanleg. Heiðarlegt svar skráir vísvitandi ákvörðun fyrir hvert bil, setur markjafnvægi með áætlun til að færa sig í átt að því og nefnir tiltekna mikilvæga þekkingu sem þið eruð í hættu á að tapa.

3. Áætlum við starfsfólk okkar fyrir hvert þjónustan stefnir og yfir allt kerfið — eða framreiknum við núverandi áætlaðan mannafla í eigin skipulagsheild? Tveir bilunarhættir magna hvor annan hér: að byggja framtíðareftirspurn á uppbyggingu síðasta árs með prósentu bætt við (sem endurskapar trúlega bil dagsins í dag og vanútvegar hvaða raunverulega umbreytingu sem er), og að áætla starfsfólk skipulagsheildar ykkar í einangrun innan ICS þar sem starfsfólk flyst í raun milli bráða-, samfélags-, grunn- og félagsþjónustu. Spennan er að byrja á þjónustustefnu krefst þess að þið samþykkið fyrst hvað þjónustan verður — gervigreindaraðstoðuð flokkun, sýndardeildir, sameiginleg umönnunarskrá sem hversdagur — sem er óvíst og umdeilt, og að áætla yfir skipulagsmörk þýðir að afsala sér nokkurri stjórn og horfast í augu við að samstarfsaðilar gætu einfaldlega rænt hver annan af skornum skammti starfsfólki. Hér vinnur sviðsmyndagreining fyrir sér: líkanið nokkrar trúverðugar framtíðir og greinið engin-eftirsjá aðgerðir, eins og stafrænt læsi alls starfsfólks, sem borga sig hvaða framtíð sem kemur. Spyrjið hvort núverandi áætlun ykkar nefni nýju hlutverkin sem breytt umönnunarlíkan krefst, og hvort félagsþjónusta er í áætluninni yfirleitt eða hentuglega utan umfangs. Sterkt svar leiðir eftirspurn af framtíðarþjónustulíkönum frekar en núverandi áætluðum mannafla, áætlar fyrir sameiginleg og snúningshlutverk yfir kerfið og er skýrt um sviðsmyndirnar sem það tryggir sig gegn.

4. Áætlum við jafn ákaft fyrir starfsmannahald og ráðningar — og meðhöndlum við hvern forðanlegan brottfara sem áætlanagerðarbilun? Flestar starfsmannaáætlanir eru skrifaðar sem ráðningaráætlanir, samt er ekki hægt að ráða sig út úr bili sem snúningshurð opnar sífellt aftur á þröngum markaði fyrir stafræna, gagna- og klíníska upplýsingafræðifærni; sérhver reyndur brottfari tekur stofnanaþekkingu með sér og núllstillir þjálfunarfjárfestingu. Óþægilegi sannleikurinn er að skilyrðin sem halda fólki — þróunarleiðir, sveigjanleiki, góð línustjórnun, tilfinning fyrir tilgangi — liggja að mestu utan stjórnar ráðningarteymisins og birtast sjaldan sem línuliðir í viðskiptamáli, sem er einmitt ástæða þess að þau eru vanrækt. Málamiðlunin sem vert er að þrátta um er hve mikið af skornum skammti fé ykkar og athygli forystu fer í aðdráttarafl á móti miklu minna glæsilegri vinnunni að fá fólk til að vilja vera. Lítið heiðarlega á eigin afföll: hvert fer fólk, á hvaða starfsaldri, og eru eftirsjárbrottfarar ykkar þyrpaðir í nákvæmlega hlutverkunum sem umbreyting ykkar veltur á? Hreinskilið svar líkanar afföll skýrt, fjárfestir í drifkröftum starfsmannahalds frekar en að meðhöndla veltu sem bakgrunnshávaða og tengir áætlunina við fólks- og skipulagsþróun (Viðfangsefni 7.5) í stað þess að gera ráð fyrir að vinnumarkaðurinn haldi áfram að fylla fötuna.

5. Hve góð eru starfsmannagögnin undir þessari áætlun, og erum við heiðarleg um óvissu þeirra frekar en að klæða ágiskun sem nákvæmni? Framboðs- og eftirspurnarlíkanagerð er aðeins jafn áreiðanleg og áætluðu mannafla-, lausra starfa-, færni- og afföllagögnin undir, og í mörgum skipulagsheildum eru þau gögn sundruð yfir kerfi, úrelt eða einfaldlega fjarverandi fyrir stafrænt starfsfólk — svo áætlun getur litið strangt út meðan hún hvílir á tölum sem enginn hefur staðfest. Hér er raunveruleg spenna milli ákveðninnar sem viðskiptamál krefst og vitsmunalega heiðarleikans að viðurkenna hve víð skekkjumörkin eru; spá nefnd upp á einn aukastaf getur gefið til kynna sjálfstraust sem undirliggjandi gögn geta ekki stutt. Umræðan sem þarf er hvort þið hafið eina, núverandi sýn á hverja þið hafið og hvað þeir geta, og hvort áætlun ykkar segir forsendur sínar og óvissu þeirra opinskátt frekar en að grafa þær. Íhugið hvaðan tölur ykkar koma í raun — er færniskráin ykkar raunveruleg eða metnaðarfull, og hvenær var mannafli síðast samræmdur við áætlaðan? Heiðarlegt svar fjárfestir í áreiðanlegum starfsmannagreindargrunni, er skýrt um hvaða tölur eru mældar á móti áætlaðar og setur fram bil og sviðsmyndir frekar en falska nákvæmni sem lifir ekki af snertingu við raunveruleikann.

6. Áætlum við starfsfólkið fyrir stafrænt breytta þjónustu, eða bolta við stafræn hlutverk á starfsfólk enn mótað fyrir gamla líkanið? Ný umönnunarlíkön — gervigreindaraðstoðuð flokkun, sýndardeildir, sameiginleg umönnunarskrá sem hversdagur — bæta ekki einfaldlega við handfylli tæknistarfa; þau breyta því sem núverandi klínískt og rekstrarlegt starfsfólk gerir á hverjum degi, og áætlun sem ræður aðeins verkfræðinga meðan hún hunsar stafrænt læsi víðara starfsfólks mun stranda við upptöku. Spennan er að uppfæra færni alls starfsfólks er hægt, keppir um sama tíma og fé og framlínuafhendingu og framleiðir ávinning sem er dreifður og erfitt að eigna, svo það er auðvelt að fresta honum í þágu sýnilegra nýráðninga. Hliðin sem vert er að þrátta um er hvort stafræn geta er meðhöndluð sem allra mál — engin-eftirsjá fjárfesting sem borgar sig yfir hverja framtíðarsviðsmynd — eða sett í sóttkví innan sérfræðingateymis sem restin af skipulagsheildinni er ekki búin til að vinna með. Spyrjið hvort áætlun ykkar nefni endurþjálfunina og stafrænt-læsi uppfærsluna sem núverandi hlutverk munu þarfnast, ekki bara nýju hlutverkin sem breytt líkan skapar. Sterkt svar áætlar fyrir getu alls starfsfólksins, raðar uppfærslu færni samhliða tækniútfærslunni frekar en eftir hana og viðurkennir að þrengsta skorðan kann að vera upptökugeta, ekki bara framboð sérfræðinga.

Í reynd: dæmi úr heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

ICS áætlar starfsfólk fyrir þriggja ára stafræna og gagnaumbreytingu, þar með talda sameiginlega umönnunarskrá og útvíkkaðar sýndardeildir.

Með sex þrepunum skilgreinir áætlunarteymið fyrst umfang og virkjar klíníska og rekstrarlega leiðtoga (þrep 1), kortleggur síðan hvernig sýndardeildir og umönnunarskráin breyta hlutverkum (þrep 2) — ný fjarvöktunarhjúkrunarhlutverk, gagnagreinendur og vettvangsverkfræðiteymi. Með Government Digital and Data rammanum tilgreina þau nauðsynlegt starfsfólk nákvæmlega (þrep 3): 4 vörustjóra, 6 notendarannsakendur, 12 hugbúnaðarverkfræðinga á skilgreindum stigum, 5 gagnaverkfræðinga og klíníska öryggisgetu. Framboðsgreining (þrep 4) afhjúpar harðan sannleika — núverandi velta stafræns starfsfólks er 18%, tveir lykilverkfræðingar eru nálægt starfslokum og staðbundin launaviðmiðun sýnir að ICS borgar undir markaði.

Bilaáætlunin (þrep 5) blandar saman smíða, kaupa og fá að láni: útskriftarnema- og iðnnámsleiðsla auk innri endurþjálfunar til meðallangs tíma (smíða), markviss fastráðningarherferð með endurskoðuðum launarökum (kaupa) og tímabundið verktakateymi til að setja upp vettvanginn meðan fast starfsfólk er ráðið og þjálfað samhliða þeim til þekkingarflutnings (fá að láni). Tvær fjármögnunarsviðsmyndir eru líkanaðar; stafrænt-læsi uppfærsla fyrir núverandi klínískt starfsfólk er greind sem engin-eftirsjá aðgerð í báðum. Áætlunin er yfirfarin ársfjórðungslega gegn raunverulegum lausum störfum og veltu (þrep 6), og endurskoðuð þegar ráðningarátak nágrannasamsteypu versnar staðbundið framboð.

Geirasjónarhorn#

Sprotafyrirtæki#

Starfsmannaáætlun stafræns heilbrigðissprotafyrirtækis er sjóðsflugbrautarútreikningur jafnt og getuútreikningur: sérhver ráðning er vegin gegn mánuðum flugbrautar, svo smíða/kaupa/fá-að-láni hallar sér mjög í átt að því að kaupa fáa fjölhæfa háttsetta einstaklinga og fá sérfræðinga að láni á verktöku. Raunhæfi áætlunarsjóndeildarhringurinn er 12–18 mánuðir — bundinn við næstu fjármögnunarlotu — ekki þriggja-til-tíu ára stefnumótandi sýnin sem ICS verður að taka. Sviðsmyndagreining skiptir enn máli, en sviðsmyndirnar eru viðskiptalegar (mun tilraunin breytast í greiddan samning?) frekar en lýðfræðilegar. Tilvistaráhættan er lykilmannaháð: að missa einn af þremur verkfræðingum getur stöðvað afhendingu, svo jafnvel örsmátt sprotafyrirtæki ætti að nefna staka bilunarpunkta sína og þjálfa þvert gegn þeim.

Lítil fyrirtæki#

Rótgróinn lítill veitandi eða birgir — heimilislæknastofa, samfélagsapótek, hjúkrunarheimili eða heimaþjónustustofnun, stakstaða stofa eða lítill heilbrigðistæknibirgir umfram sprotastigið — verður að uppfylla sömu skyldur og stór samsteypa en án sérstaks starfsmannaáætlana- eða upplýsingatæknifalls til að gera það. Áætlanagerð hér er raunsæ og persónuleg: stofustjórinn eða eigandinn heldur öllum áætluðum mannafla í höfðinu, svo smíða/kaupa/fá-að-láni þýðir yfirleitt að þjálfa núverandi starfsmann í stafrænt verk eða fá sameiginlega auðlind að láni frá samtökum, grunnþjónustuneti eða birgi. Bindandi skorðurnar eru þröngt reiðufé og þunn afleysing — stakur brottfari eða löng fjarvist getur fjarlægt getu alveg — svo lykilmannaáhætta og víxlþjálfun skipta jafn miklu máli og fyrir sprotafyrirtæki, en gegn bakgrunni áframhaldandi sjúklingaþjónustu sem getur ekki gert hlé. Þar sem sérstök stafræn geta er óviðráðanleg er raunhæfa leiðin að kaupa hana sem þjónustu eða deila henni yfir kerfið, og að fjárfesta í stafrænu læsi almenna starfsfólksins sem þú hefur þegar frekar en að vona að ráða af skornum skammti sérfræðinga sem þú gætir ekki haldið.

Stórfyrirtæki#

Stór NHS-samsteypa eða ICS áætlar mannafla yfir þúsundir stöðugilda, með Six Steps aðferðafræðinni og starfsmannagreindargrunni lausra starfa-, veltu- og færnigagna. Skilgreinandi skorða hennar er að hún keppir um sama af skornum skammti stafræna starfsfólkið og nágrannar hennar og við betur borgandi einkavinnuveitendur, svo framboðslíkanagerð með heiðarlegum afföllaforsendum er afgerandi. Smíða/kaupa/fá-að-láni verður safnákvörðun í stórum stíl — iðnnámsleiðslur og innri akademíur til að smíða, endurskoðuð launarök til að kaupa, rammaverktakar til að fá að láni — og hlutfall verktaka á móti föstum er stjórnaráhætta. Mikilvægt er að ICS verður að áætla yfir skipulagsmörk, þar með talda félagsþjónustu, eða samstarfsaðilar munu einfaldlega ræna starfsfólki hver frá öðrum.

Hið opinbera#

Landsstofnun áætlar starfsfólk á stigi alls kerfisins: NHS Long Term Workforce Plan setur þjálfunarplássafjölda og fjármögnunarramma árum fram í tímann og mótar framboðið sem sérhver samsteypa og sprotafyrirtæki sækja síðar í. Lyftistangir hennar eru stefna og fé — að panta háskóla- og iðnnámspláss, setja landslaunaramma, fjármagna áætlanir eins og NHS Digital Readiness — allt undir útgjaldareglum fjármálaráðuneytis og opinberri ábyrgð. Þar sem þessar ákvarðanir binda áratug fram í tímann og er ekki auðvelt að snúa við eru strangar sviðsmyndagreiningar og engin-eftirsjá fjárfesting (stafrænt læsi alls starfsfólks) nauðsynleg. Ábyrgð nær til þingsins og almennings, svo áætlunin verður að vera gagnsæ, studd sönnunargögnum og endurskoðanleg — og bilunarháttur er stefna sem er birt en aldrei samræmd við raunverulegt framboð sem hún framleiðir.

Algeng mistök#

• Fjöldi án færni. Að áætla fjölda líkama meðan sértæk geta sem þarf er hunsuð, sem framleiðir ráðningar sem fylla stöður en ekki bil.
• Bjartsýnt framboð. Að gera ráð fyrir að þú getir ráðið af skornum skammti sérfræðinga fljótt og ódýrt, og hunsa afföll, svo áætlunin hrynur við afhendingu.
• Verktakaháð með reki. Að teygja sig endurtekið í verktaka án stefnu til að breyta mikilvægri þekkingu í fast starfsfólk, þar til kostnaður og brothættni verða byggingarleg.
• Áætla-og-leggja-á-hilluna. Starfsmannaáætlun framleidd einu sinni fyrir viðskiptamál og aldrei endurnýjuð þegar raunveruleikinn víkur.
• Einnar-skipulagsheildar göngusýn. Að áætla starfsfólk skipulagsheildar þinnar í einangrun innan ICS, keppa um sama af skornum skammti starfsfólkið og samstarfsaðilar þínir.
• Framreikningur óbreytts ástands. Að byggja framtíðareftirspurn á núverandi uppbyggingu, svo umbreyting er vanútveguð frá fyrsta degi.

Þroskalíkan#

Gátlisti#

• Áætlunin byrjar á framtíðarþjónustustefnu, ekki núverandi áætluðum mannafla.
• Eftirspurn er sett fram sem hlutverk, færni og stig með geturamma (Government Digital and Data / DDaT).
• Framboð er líkanað með veltu, starfslokasniðum, leiðslum og vinnumarkaðssamkeppni.
• Sérhvert bil hefur skráða vísvitandi smíða / kaupa / fá-að-láni ákvörðun.
• Jafnvægi verktaka og fastráðinna hefur skýrt markmið og þekkingarflutningsáætlun.
• Að minnsta kosti tvær framtíðarsviðsmyndir eru líkanaðar og engin-eftirsjá fjárfestingar greindar.
• Starfsmannagreindargrunnur (áætlaður mannafli, laus störf, velta, færni) er til og viðhaldið.
• Áætlunin er yfirfarin í skilgreindri lotu, ekki framleidd einu sinni og lögð á hilluna.
• Áætlanagerð er gerð yfir ICS/kerfið, þar með talda félagsþjónustu, ekki eina skipulagsheild í einangrun.
• Áætlunin tengist starfsmannastefnu (Viðfangsefni 7.3) og er afhent gegnum fólks- og skipulagsþróun (Viðfangsefni 7.5).

Helstu heimildir#

• Skills for Health — Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning®: skillsforhealth.org.uk
• NHS England — NHS Long Term Workforce Plan (2023)
• Government Digital and Data (áður DDaT) Profession Capability Framework: ddat-capability-framework.service.gov.uk
• NHS England / e-Learning for Healthcare — Six Steps Approach to Workforce Planning
• The Topol Review (2019) — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (stafræn starfsmannaeftirspurn)
• CIPD — leiðbeiningar um stefnumótandi starfsmannaáætlanagerð og sviðsmyndagreiningu

Tilvísanir#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Employee turnover — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_turnover
3. Labour economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_economics
4. Gap analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis
5. Scenario planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
6. Retraining (reskilling and upskilling) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Retraining
7. Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning — Skills for Health — https://www.skillsforhealth.org.uk
8. NHS Long Term Workforce Plan (2023) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
9. Government Digital and Data Profession Capability Framework — GOV.UK — https://ddat-capability-framework.service.gov.uk
10. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
11. Strategic workforce planning — CIPD — https://www.cipd.org

Sjá einnig Viðfangsefni 7.0 — Teymisskipulag, hlutverk og ábyrgð, Viðfangsefni 7.3 — Starfsmannastefna og Viðfangsefni 7.5 — Fólks- og skipulagsþróun.