Viðfangsefni 10.0 — Markmið og lykilárangur (OKR)

Markmið og lykilárangur (OKR) gefa skipulagsheild þinni agaða leið til að breyta stefnu í fáein metnaðarfull, niðurstöðumiðuð markmið — en í heilbrigðis- og velferðarþjónustu er raunverulegt gildi þeirra að neyða þig til að spyrja hvað „betra“ lítur út fyrir sjúklinga, ekki bara hverju teymi þín eru upptekin við.

Hvers vegna þetta skiptir máli í heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Stafræn afhending í heilbrigðis- og velferðarþjónustu mistekst sjaldan vegna skorts á virkni. Teymi eru upptekin: afhenda eiginleika, loka miðum, reka áætlanir, sitja stjórnarfundi. Erfiðari spurningin — sú sem aðgreinir skipulagsheildir sem bæta umönnun frá þeim sem bara eyða fé í tækni — er hvort öll þessi hreyfing er beint að niðurstöðum sem skipta sjúklinga, klíníska starfsmenn og almannasjóði máli. Markmið og lykilárangur (OKR) eru til að gera þá samstillingu skýra, og heiðarlega.

Í viðskiptafyrirtæki sóar misstillt markmið fé. Í heilbrigðis- og velferðarþjónustu getur það sóað því eina sem kerfið hefur minnst af — klínískum tíma og trausti sjúklinga. Stafrænt teymi sem nær hverjum afhendingaráfanga en hreyfir aldrei einn mælikvarða á aðgengi, öryggi eða jafnræði hefur náð árangri í röngu. Þar sem þú ert ráðsmaður opinbers fjár og, óbeint, klínískra niðurstaðna, er agi þess að nefna hvað þú ert í raun að reyna að ná — og vera fús til að vera metinn heiðarlega gegn því — ekki stjórnunartíska. Það er hluti af því hvernig þú réttlætir tilvist þína gagnvart stjórnum, eftirlitsaðilum og fólkinu sem þú þjónar.

OKR bera líka sértæka áhættu í þessum geira sem vert er að nefna fyrst. Heilbrigðis- og velferðarþjónusta er mjög markmiðadrifin, og starfsfólk er réttilega tortryggið gagnvart hvaða nýju markmiðasetningarmáli sem lyktar af frammistöðustjórnunarsvipu. Vel notuð skapa OKR einbeitingu, gagnsæi og leyfi til að reyna metnaðarfulla breytingu. Illa notuð verða þau enn ein ofan-frá keðja kvóta sem refsa heiðarleika og umbuna leik. Þetta viðfangsefni snýst um að fá fyrri útgáfuna og forðast þá síðari.

Lykilhugtök#

Markmið og lykilárangur (Objectives and Key Results) er markmiðasetningarrammi sem parar eitt eigindlegt Markmið — metnaðarfulla, eftirminnilega yfirlýsingu um hvað þú vilt ná — við tvo til fimm megindlega Lykilárangra sem mæla hvort þú komst þangað. Markmiðið svarar „hvert viljum við fara?“; Lykilárangur svara „hvernig munum við vita að við erum komin?“ Vel mótað safn les sem setning: við munum ná þessu Markmiði, mælt með þessum Lykilárangri.

Aðferðin á skýra ætt. Hún óx úr stjórnun eftir markmiðum (management by objectives), nálgun sem Peter Drucker gerði vinsæla á sjötta áratugnum, og var skerpt í nútímaform af Andrew Grove hjá Intel, sem lýsti henni í bók sinni frá 1983 High Output Management. Hún náði víðtækri upptöku þegar John Doerr, sem hafði lært aðferðina af Grove, kynnti hana fyrir Google árið 1999; Doerr lögfesti síðar nálgunina fyrir almenna lesendur í bók sinni Measure What Matters.

Mikilvægasta einstaka hugtakið er greinarmunurinn á OKR og kjarnaárangursvísi (KPI). OKR knýja einbeitingu og breytingu — þau nefna handfylli hluta sem þú vilt að séu öðruvísi í lok ársfjórðungsins eða ársins. KPI vakta áframhaldandi heilsu hversdagsstarfseminnar — lífsmörkin sem þú fylgist stöðugt með til að tryggja að ekkert brotni. Viðfangsefni 10.1 — Kjarnaárangursvísar (KPI) nær yfir mælingu ítarlega; þetta viðfangsefni snýst um markmiðasetningu. Að rugla þessu tvennu saman eru algengustu OKR-mistökin, og við snúum aftur að þeim í gegnum viðfangsefnið.

Tveir greinarmunir til viðbótar móta starfsvenjuna. Í fyrsta lagi skuldbundin á móti metnaðarfull (teygju) OKR: skuldbundin OKR eru skuldbindingar sem þú býst fullkomlega við að afhenda, meðan metnaðarfull OKR eru vísvitandi teygjur þar sem að lenda á 60–70 prósentum er árangur. Í öðru lagi niðurstöður á móti verkefnum: Lykilárangur ætti að mæla breytingu í heiminum („draga úr miðgildi biðtíma eftir fyrstu stafrænu flokkun úr níu dögum í þrjá“), ekki lok athafnar („ræsa nýja flokkunareyðublaðið“). Þetta tengist beint SMART-viðmiðum um vel mótuð markmið og, í heilbrigðis- og velferðarþjónustu, klínískum og lýðheilsuniðurstöðum.

Rammi þessi veltur á samstillingu og gagnsæi án stífrar ofan-frá keðju. Allir geta séð OKR allra annarra, og teymismarkmið tengjast sýnilega skipulagsstefnu — en teymi setja eigin OKR frekar en að fá þau sem kvóta. Að lokum virka teygjumarkmið aðeins undir sálfræðilegu öryggi: ef að missa af metnaðarfullu markmiði er refsað, setur fólk hógvær markmið og öll aðferðin hrynur í leikhús. Bilun leiknar markmiða er vel lýst af lögmáli Goodharts — þegar mælikvarði verður markmið hættir hann að vera góður mælikvarði.

Bestu starfsvenjur#

1. Skrifaðu Markmiðið til að veita innblástur og Lykilárangur til að mæla. Markmiðið ætti að vera stutt, eigindleg, hvetjandi setning sem þreyttur klínískur starfsmaður gæti munað — „Gerum ósvik auðvelt að fá sjúkraþjálfun í samfélaginu“ — ekki mælikvarði. Lykilárangur gera það síðan ótvírætt með því að festa tölur: breytinguna á biðtíma, breytinguna á hlutfalli ókominna, breytinguna á aðgengi fyrir fólk sem getur ekki notað vefverkfæri. Haltu þig við eitt Markmið á teymi á ársfjórðung þar sem þú getur, og aldrei fleiri en fá, svo einbeiting sé raunveruleg frekar en nafnbundin.

2. Settu Lykilárangur fram sem niðurstöður, ekki verkefni. „Afhenda nýja tilvísunarsniðmátið“ er verkefni — þú getur lokið því og breytt engu. „Draga úr hlutfalli tilvísana sem er skilað vegna vantandi upplýsinga úr 30 prósentum í undir 10 prósent“ er niðurstaða. Niðurstöðu-Lykilárangur neyða þig til að hafa kenningu um hvers vegna vinna þín skiptir máli og afhjúpa hana raunveruleikanum. Þegar Lykilárangur er aðeins hægt að skrifa sem afurð á hann yfirleitt heima á vegvísi eða afhendingaráætlun, ekki í OKR þínum.

3. Takmarkaðu fjöldann miskunnarlaust. Kraftur OKR kemur frá því sem þau útiloka. Teymi með eitt Markmið og þrjá Lykilárangra hefur ákveðið hvað skiptir mestu þennan ársfjórðung; teymi með fimm Markmið og tuttugu Lykilárangra hefur ákveðið ekkert og aðeins skráð bakskrá sína. Stenstu skipulagseðlishvötina að gera hverja verðuga athöfn að OKR. Mest af því sem gott teymi gerir er hversdagsstarfsemi, mæld með KPI, og ætti að halda sig utan OKR-listans.

4. Aðgreindu skuldbundin frá metnaðarfullum OKR, og segðu hvort er hvort. Sum markmið verður þú að ná — eftirlitsfrestur, klínísk öryggisskuldbinding — og þetta eru skuldbundin OKR þar sem allt undir 100 prósentum er vandamál. Önnur eru vísvitandi teygjur þar sem 100 prósent myndu sanna að þú settir stöngina of lágt. Merktu hvora gerð skýrt svo teymi og stjórnir lesi einkunnirnar rétt, og svo 0,6 á teygjumarkmiði sé fagnað sem metnaði frekar en misskilið sem bilun.

5. Samstilltu gegnum gagnsæi, ekki stífa keðju. Birtu OKR hvers teymis þar sem samstarfsmenn geta séð þau, og tryggðu að hvert safn tengist sýnilega stefnu skipulagsheildarinnar (sjá Viðfangsefni 1.2 — Stafræn stefna og vegvísagerð). En láttu teymi semja eigin OKR og semja þau upp á við, frekar en að fá sundurliðaða kvóta ofan frá. Blanda ofan-frá stefnu og neðan-frá eignarhalds framleiðir markmið sem fólk trúir á; hrein keðja framleiðir markmið sem fólk fylgir og gremst hljóðlega.

6. Rektu vísvitandi takt setningar, innritunar og einkunnagjafar. Settu OKR í upphafi lotu — ársfjórðungslega fyrir teymi er algengt, árlega fyrir skipulagsheildina. Innritaðu oft (vikulega eða á tveggja vikna fresti) um sjálfstraust og hindranir, ekki bara í lokin. Gefðu heiðarlega einkunn við lokin, venjulega á kvarðanum 0,0–1,0, og meðhöndlaðu einkunnina sem hvatningu til náms-samtals, ekki dóm. Íhugunin við einkunnagjöf — hvað við lærðum, hverju við myndum breyta — er þar sem mest virði býr.

7. Tengdu OKR við stefnu og ávinning. OKR ættu að vera nærtæk, mælanleg tjáning langtímastefnu þinnar og vegvísis (Viðfangsefni 1.2), og þau ættu að næra ávinninginn sem þú hefur skuldbundið þig til í viðskiptamálum þínum (sjá Viðfangsefni 6.2 — Ávinningsraungerving og virðisstjórnun). Þegar Markmið verður ekki rakið til stefnumótandi markmiðs eða lofaðs ávinnings, spyrðu hvers vegna það er til. Þessi rekjanleiki er líka það sem gerir OKR þín trúverðug stjórn og gagnleg fyrir Viðfangsefni 10.4 — Sýnileiki fyrir forstjóra og æðri leiðtoga.

8. Festu Lykilárangur í klínískum, rekstrarlegum og lýðheilsuniðurstöðum þar sem þú getur. OKR stafræns teymis eru sterkari þegar að minnsta kosti sumir Lykilárangur ná í gegn til niðurstaðna sem klínískir starfsmenn og sjúklingar þekkja — biðtíma, forðuð öryggisatvik, upptöku meðal vanþjónaðra hópa — frekar en að stoppa við kerfismælikvarða eins og verutíma eða innskráningar. Notaðu greiningargetuna sem lýst er í Viðfangsefni 4.5 — Gögn, greining og stýring íbúaheilsu til að sækja þetta heiðarlega. Þar sem sönn niðurstaða er of hæg eða hávaðasöm til að mæla á ársfjórðungi, veldu vel studda leiðandi vísa og vertu skýr um að hann er staðgengill.

9. Verndaðu sálfræðilegt öryggi svo teygjumarkmið haldist örugg. Metnaðarfull OKR virka aðeins ef fólk getur misst af þeim, sagt það látlaust og lært án refsingar. Aðgreindu OKR-einkunnagjöf frá einstaklingsframmistöðumati, launum og röðun — um leið og Lykilárangur ræður bónus einhvers hættir hann að mæla raunveruleika og byrjar að mæla sjálfsvörn. Segðu þetta skýrt og ítrekað, því tortryggið starfsfólk mun gera ráð fyrir hinu versta þar til skipulagsheildin sannar annað yfir nokkrar lotur.

Spurningar til að ræða með teyminu#

1. Hver núverandi markmiða okkar eru ósvik OKR, og hver eru í raun KPI eða verkefnalistar í dulargervi? Þetta er grundvallarflokkunaræfingin, og flest teymi gera hana rangt í fyrsta sinn. Gangið gegnum allt sem þið kallið nú markmið og spyrjið, fyrir hvert, hvort það nefnir eitthvað sem þið viljið breyta (frambjóðandi OKR) eða eitthvað sem þið viljið halda heilbrigðu (KPI, sem á heima í Viðfangsefni 10.1 — Kjarnaárangursvísar). Athugið síðan hvort hvert meint OKR sé skrifað sem niðurstaða eða aðeins sem verkefni sem þið gætuð krossað við án þess að bæta nokkuð. Heiðarlega niðurstaðan er yfirleitt óþægileg: langur listi af athöfnum, fáeinir raunverulegir KPI og aðeins tvö eða þrjú ósvik breytingamiðuð Markmið. Sú þrenging er málið. Gott svar skilur ykkur eftir með stuttu, verjanlegu safni OKR, aðskildu mælaborði hversdags-KPI og afhendingaráætlun fyrir verkefnin — þrjá ólíka hluti sem áður voru flæktir saman.

2. Eru teygjumarkmið okkar örugg að missa af, og trúir því allir í raun? Metnaðarfull OKR eiga að hvetja til metnaðar, en þau gera það aðeins ef skipulagsheildin hefur ósvik aðskilið að missa af teygju frá því að vera refsað. Ræðið hreinskilnislega hvort starfsfólk ykkar — einkum klínískir starfsmenn og afhendingarleiðtogar særðir af markmiðakerfum — trúir að lending á 0,6 á metnaðarfullum Lykilárangri verði lesin sem heilbrigður metnaður eða sem bilun til að útskýra fyrir nefnd. Lítið á hvert OKR-einkunnir flæða í raun: snerta þær frammistöðusamtöl, laun, samningsskýrslur eða opinberar deildatöflur? Ef þær gera það mun fólk skynsamlega setja hógvær markmið og leika tölurnar, nákvæmlega eins og lögmál Goodharts spáir. Gott svar nefnir áþreifanlegar varnir — einkunnir haldnar utan einstaklingsframmistöðustjórnunar, teygju-OKR skýrt merkt, leiðtogar sem sýna heiðarlegar misfellur — og viðurkennir að traust hér ávinnst hægt, yfir nokkrar lotur, ekki lýst yfir í stefnu.

3. Ná OKR okkar í gegn til niðurstaðna sem sjúklingar og klínískir starfsmenn myndu þekkja, eða stoppa þau við hluti sem aðeins teymi okkar láta sig varða? Það er auðvelt að skrifa Lykilárangur um innskráningar, útgáfur og verutíma því þeir eru innan stjórnar ykkar og fljótlegir að mæla. Það er erfiðara, og langtum verðmætara, að tengja að minnsta kosti suma Lykilárangra við biðtíma, öryggi, heilsuniðurstöður eða jafnræði aðgengis. Ræðið hver Markmiða ykkar mætti orða á máli sem deildarhjúkrunarfræðingur eða sjúklingur teldi marktækt, og hvar þið felið ykkur bak við kerfismælikvarða því raunverulega niðurstaðan er hæg, hávaðasöm eða pólitískt óþægileg að eiga. Íhugið jafnræðisvíddina skýrt: OKR sem bætir meðaltal meðan það víkkar bilið fyrir stafrænt útilokaða hefur líklega gert umönnun verri, ekki betri (sjá Viðfangsefni 1.9 — Stafræn aðlögun og aðgengi). Gott svar inniheldur að minnsta kosti einn niðurstöðu-Lykilárangur á Markmið, er heiðarlegt um hvaða mælikvarðar eru staðgenglar og hefur skýra línu aftur til stefnu (Viðfangsefni 1.2) og lofaðs ávinnings (Viðfangsefni 6.2).

4. Hve fá OKR erum við í raun fús að skuldbinda okkur til, og hvað erum við vísvitandi að velja að sækjast ekki eftir þessa lotu? Agi OKR býr í frádrætti, samt rekur nærri hvert teymi í átt að fleiri Markmiðum frekar en færri, því að segja nei við verðuga hugmynd líður eins og vanrækslu. Ræðið hvað myndi gerast ef þið leyfðuð ykkur aðeins eitt Markmið og þrjá Lykilárangra fyrir ársfjórðunginn: hver frambjóðendamarkmið ykkar lifa af, og hver yrði fyrir vonbrigðum með þau sem falla burt. Í heilbrigðis- og velferðarþjónustu er þetta samtal pólitískt hlaðið, því keppandi þjónustur, klínískar deildir og pantendur þrýsta allir á að þeirra forgangsatriði sé nefnt, og stafrænt teymi getur endað með OKR-lista sem er í raun friðarsamningur milli hagsmunaaðila frekar en yfirlýsing um einbeitingu. Verið heiðarleg um kostnað þess að dreifa sér þunnt: teymi sem nafnbundið sækist eftir átta Markmiðum gerir yfirleitt raunverulegar framfarir á engu, meðan sjúklingar bíða eftir einu umbótinni sem skipti mestu. Gott svar nefnir tvo eða þrjá hluti sem ósvik skipta máli þessa lotu, skráir verðugu hugmyndirnar sem þið leggið vísvitandi til hliðar og getur varið útilokanirnar fyrir fólkinu sem barðist fyrir þeim.

5. Þegar OKR-einkunn kemur lág til baka, hvað gerum við í raun við hana — og hvað segir það um menninguna sem við höfum byggt? Einkunnin sjálf skiptir langtum minna máli en samtalið sem hún kveikir, og eðli þess samtals er sannasta prófið á hvort OKR virka. Ræðið áþreifanlega nýlega misfellu, eða ímyndið ykkur eina: snýst umræðan að því hvað þið lærðuð og hverju þið mynduð breyta, eða að því hver er ábyrgur og hvernig talan verður útskýrð upp á við? Í geira mótuðum af áratugum frammistöðustjórnunar er eðlishvötin að meðhöndla lága einkunn sem bilun til að verja sterk, og hún kennir fólki hljóðlega að setja öruggari markmið næst. Íhugið hver er í herberginu þegar einkunnir eru yfirfarnar, hvort tónninn er ólíkur fyrir skuldbundin á móti metnaðarfull OKR og hvort nokkur hefur nokkurn tímann verið sýnilega verðlaunaður fyrir heiðarlega, lærdómsríka misfellu. Gott svar lýsir einkunnagjöf sem skipulögðum námsathöfn, bendir á raunveruleg dæmi þar sem lág einkunn breytti áætlun næstu lotu og getur sýnt að það að skýra frá misfellu látlaust hefur aldrei kostað neinn stöðu sína.

6. Hvernig haga OKR okkar sér þegar heimurinn breytist um miðja lotu — vetrarkreppa, öryggisatvik, fjármögnunarbreyting — og getum við beint þeim aftur án þess að yfirgefa agann? OKR eru venjulega sett fyrir ársfjórðung eða ár, en heilbrigðis- og velferðarþjónusta virðir sjaldan áætlanadagatal, og stíft safn markmiða getur orðið annaðhvort aukaatriði sem teymi hunsa eða spennitreyja sem heldur þeim við gærdagsforgang meðan kreppa þróast. Ræðið hvað teymi ykkar myndi gera ef, sex vikum inn í lotu, brýnn rekstrarþrýstingur gerði fyrirsagnarmarkmið ykkar skyndilega minna mikilvægt en að halda þjónustu öruggri. Spennan er raunveruleg: breyttu OKR of auðveldlega og þau missa alla merkingu sem skuldbindingar; haltu þeim of stíft og þú setur áætlun framar sjúklingum. Kannið hver hefur vald til að opna safn aftur um miðja lotu, hvernig þið mynduð skrá breytinguna og rökstuðning hennar og hvernig þið forðist að nota „aðstæður breyttust“ sem skjól fyrir að hljóðlega sleppa markmiðum sem þið ætluðuð að missa af hvort eð er. Gott svar kemur á skýrum, sparsömum vélbúnaði fyrir miðlotubreytingu, greinir ósvik endurforgangsröðun frá andlitsbjörgun og heldur sýnilegri slóð svo breytingin sé gagnsæ stjórn og öðrum teymum sem voru samstillt upprunalega markmiðinu.

Í reynd: dæmi úr heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Samþætt umönnunarráð (ICB) hefur stafrænt teymi sem styður samfélagsþjónustur yfir nokkur hverfi. Árum saman skýrði teymið frá virkni: afhentum eiginleikum, lokuðum miðum, lagfærðum kerfum. Stjórnin sá að það var upptekið en gat ekki séð hvort það hjálpaði. Nýr forstöðumaður kynnir OKR, byrjar á einu Markmiði fyrir sjúkraþjálfunarþjónustu samfélagsins, valið því biðir eru langar og kvartanir vaxandi.

Markmiðið er vísvitandi mannlegt: Gerum ósvik auðvelt og sanngjarnt að fá sjúkraþjálfun í samfélaginu. Teymið semur þrjá Lykilárangra sem niðurstöður, ekki verkefni. Fyrst, draga úr miðgildi tíma frá tilvísun til fyrstu marktæku snertingar úr tuttugu og einum degi í sjö. Í öðru lagi, halda hlutfalli ókominna við eða undir núverandi stigi, svo hraði sé ekki keyptur með ringulreið. Í þriðja lagi — jafnræðis-Lykilárangurinn — tryggja að biðir fyrir fyrstu snertingu hjá sjúklingum í tveimur fátækustu hverfunum séu ekki verri en meðaltal þjónustunnar, sundurliðað og birt. Þau merkja fyrstu tvo sem skuldbundna og biðtímamarkmiðið sem metnaðarfullt, þar sem sjö dagar eru ósvik teygja.

Mikilvægt er að forstöðumaðurinn aðgreinir þessi OKR frá KPI teymisins. Verutími kerfis, útfyllingarhlutföll eyðublaða og magn stuðningsmiða haldast á hversdagsmælaborði, vöktuð stöðugt en aldrei rugluð við markmið ársfjórðungsins. OKR eru birt á innra netinu samhliða hverju öðru teymi, svo sjúkraþjálfunarþjónustuleiðtogar, greiningarteymið og stjórnin geta öll séð þau og séð hvernig þau tengjast aðgengisstefnu ICB.

Taktur vinnur verkið. Á tveggja vikna innritunum skýrir teymið frá sjálfstrausti, ekki bara framvindu, og dregur hindranir fram snemma — sú stærsta reynist vera flokkun sem situr í sameiginlegu pósthólfi, ekki vefeyðublaðið sem allir gerðu ráð fyrir að væri vandamálið. Við lok ársfjórðungs hefur miðgildisbiðin fallið í níu daga: 0,7 á metnaðarfulla Lykilárangrinum. Frekar en að meðhöndla það sem bilun skoðar einkunnagjafarsamtalið hver eftirstandandi flöskuhálsinn er og rúllar fínpússuðu Markmiði inn í næsta ársfjórðung. Þar sem frammistöðumat neins veltur á einkunninni skýrir teymið frá misfellunni látlaust, og heiðarleikinn gerir næsta safn OKR metnaðarfyllra, ekki minna.

Geirasjónarhorn#

Sprotafyrirtæki#

Heilbrigðistæknisprotafyrirtæki lifir eða deyr á einbeitingu, sem gerir OKR að náttúrulegri passa — en klassíska gildran er að breyta þeim í eiginleikabakskrá. Með lítið teymi og fjárfestaþrýsting freistast hver Lykilárangur að verða „afhenda X“, sem mælir afurð frekar en hvort viðskiptavinum eða sjúklingum líði betur. Stenstu það: veldu eitt eða tvö Markmið á ársfjórðung og skrifaðu að minnsta kosti einn Lykilárangur sem niðurstöðu sem NHS-kaupendur þínir myndu þekkja, svo sem upptöku raunverulegra klínískra starfsmanna eða mælanlega breytingu á umönnunarleið. Léttvæg taktur — sameiginlegt skjal, vikuleg sjálfstraustsathugun — er nóg; þung tól eru ekki málið. Umfram allt, haltu OKR-einkunnum frá sjálfsvirði örsmás teymis, svo heiðarlegar misfellur séu mögulegar þegar þú þarft sannleikann mest.

Lítil fyrirtæki#

Rótgróinn lítill veitandi — heimilislæknastofa, samfélagsapótek, hjúkrunarheimili eða lítill birgir með raunverulega viðskiptavini en enga sérstaka stafræna deild — þarf OKR sem passa kringum vinnudag, ekki áætlanadeild. Aginn hér er að velja eitt Markmið sem allt teymið getur haldið í huganum, svo sem að gera sjúklingum auðveldara að fá endurtekin lyf, og að tjá það með einum eða tveimur niðurstöðu-Lykilárangri úr gögnum sem þú safnar þegar, frekar en að byggja ný mælaborð sem þú hefur engan tíma til að viðhalda. Taktur ætti að vera lágmarks en raunverulegur: tíu mínútna athugun á núverandi teymisfundi slær formlega ársfjórðungsathöfn sem enginn hefur getu til að reka. Gildran að forðast er að láta OKR verða enn eitt fylgniverk lagt ofan á áframhaldandi rekstur, því lítið fyrirtæki ber sömu eftirlits- og öryggisskyldur og stór samsteypa með brot af starfsfólkinu til að mæta þeim. Haltu einkunnagjöf léttri og sakleysislegri, því í teymi handfylli manna eitrar refsandi einkunn allt, og eitt heiðarlegt, vel valið Markmið afhent er meira virði en safn markmiða sem hljóðlega fyrnast.

Stórfyrirtæki#

Stór NHS-samsteypa, ICS eða rótgróinn birgir hefur öfugt vandamál: OKR fjölga sér og harðna í stjórnarháttahelgisið. Tugir teyma framleiða hver tugi OKR, keðja sundurliðar stefnu í kvóta og allt rennur saman við frammistöðustjórnun þar til það er markmiðakerfi í nýjum búningi. Stórfyrirtækisaginn er frádráttur — raunverulega lítill fjöldi skipulagsmarkmiða, teymi sem semja eigin samstillt OKR frekar en að fá þau og fastur eldveggur milli OKR-einkunna og frammistöðumats, launa eða stjórnardóma. Fjárfestu í innritunar- og einkunnagjafartaktinum, ekki bara árlega safninu, og notaðu gagnsæi þvert á teymi til að draga úr tvítekningu. Haltu víðáttumiklu hversdagsstarfseminni fast í KPI-landi (Viðfangsefni 10.1), svo OKR haldist um breytingu.

Hið opinbera#

Landsstofnun eða svæðisstofnun — NHS England, landshlutastjórn, armslengdarstofnun — mótar OKR aðallega gegnum markmiðin sem hún setur og hegðunina sem hún sýnir. Ríkjandi áhættan er að rugla OKR við landsmarkmið: teygjumarkmið birt miðlægt og framfylgt sem skyldubundnum kvóta verður leikið nákvæmlega eins og áratuga NHS-markmiðareynsla spáir. Betra hlutverk hins opinbera er að setja fá skýr stefnumótandi Markmið, gefa staðbundnum skipulagsheildum svigrúm til að skrifa eigin Lykilárangra og standast að raða stofnunum á tveggja punkta hreyfingum. Þar sem það notar OKR innanhúss ætti það að vera ströngt um sálfræðilegt öryggi og um að aðgreina markmiðasetningu frá trygginga- og ábyrgðarkerfum. Að sýna heiðarlega einkunnagjöf í miðjunni gefur öllum fyrir neðan leyfi til að gera það sama.

Algeng mistök#

• OKR sem verkefnalisti. Að skrifa Lykilárangra sem afurðir („ræsa forritið“) frekar en niðurstöður („draga úr biðum“), svo teymi geti skorað fullt hús án þess að breyta neinu fyrir sjúklinga.
• Of mörg OKR. Að breyta allri bakskránni í Markmið, sem eyðir einbeitingunni sem er allur tilgangur aðferðarinnar og skilur alla ófæra um að segja hvað skiptir mestu.
• Að rugla OKR og KPI. Að setja hversdagsheilsumælikvarða í OKR, eða öfugt, svo hvorki breytingamarkmiðin né rekstrarlífsmörkin eru stýrð rétt (sjá Viðfangsefni 10.1).
• Að vopnavæða OKR fyrir frammistöðustjórnun. Að tengja einkunnir við frammistöðumat, laun eða deildatöflur, sem drepur heiðarleika, knýr undirmat og kveikir lögmál Goodharts — fólk fínstillir töluna, ekki niðurstöðuna.
• Undirmetin markmið. Að setja aðeins örugg, auðveld Markmið því menningin refsar misfellum, svo OKR hætta að knýja nokkurn raunverulegan metnað eða breytingu.
• Setja og gleyma. Að skrifa OKR í byrjun ársfjórðungs og hunsa þau fram að einkunnagjöf, sleppa innritununum þar sem nám og leiðrétting á stefnu í raun gerast.
• Munaðarlaus OKR. Markmið sem rekjast til engrar stefnu (Viðfangsefni 1.2) og engs ávinnings (Viðfangsefni 6.2), til því teymi vildi líta markvisst út frekar en því þau skipta máli.
• Aðeins-afurða Lykilárangrar. Að mæla innskráningar, útgáfur og verutíma því þeir eru auðveldir og stýranlegir, ná aldrei í gegn til klínískra, rekstrarlegra eða jafnræðisniðurstaðna.

Þroskalíkan#

Gátlisti#

• Hvert Markmið er stutt, eigindleg, innblásandi setning, og við höfum mjög fá þeirra.
• Hvert Markmið hefur tvo til fimm Lykilárangra, skrifaða sem niðurstöður frekar en verkefni eða afurðir.
• Við höfum flokkað markmið okkar í OKR (breyting) og KPI (hversdagsstarfsemi), og höldum þeim aðgreindum.
• Hvert skuldbundið og metnaðarfullt (teygju) OKR er skýrt merkt sem slíkt.
• Hvert Markmið rekst til stefnu okkar (Viðfangsefni 1.2) og, þar sem við á, til lofaðs ávinnings (Viðfangsefni 6.2).
• Að minnsta kosti einn Lykilárangur á Markmið nær klínískri, rekstrarlegri eða lýðheilsuniðurstöðu.
• Við höfum jafnræðislinsu á Lykilárangra okkar svo við bætum ekki meðaltal meðan við víkkum bil.
• OKR eru birt gagnsætt svo teymi geti séð og samstillt hvert við annað, ekki keðjuð sem kvótar.
• Við rekum áreiðanlegan takt setningar, tíðra innritana og heiðarlegrar einkunnagjafar við lok lotu.
• OKR-einkunnir eru girtar frá einstaklingsframmistöðumati, launum og öllum deildatöflum.
• Stjórnin sér OKR römmuð sem einbeiting og breyting, aðgreind frá KPI-heilsumælaborðinu.

Helstu heimildir#

• John Doerr — Measure What Matters, staðlaða nútímatextinn um OKR, með heilbrigðis- og félagasamtakadæmisögum.
• Andrew Grove — High Output Management, upprunalega framsetning Markmiða og Lykilárangra hjá Intel.
• Christina Wodtke — Radical Focus, hagnýt leiðarvísir að því að reka OKR með takti og einbeitingu.
• NHS England — A plan for digital health and social care og tengd stefna, til að tengja staðbundin OKR við landsmarkmið.
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service) — leiðbeiningar um að setja mælanleg markmið og frammistöðumælikvarða fyrir stafrænar þjónustur.
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization, um sálfræðilega öryggið sem teygjumarkmið krefjast.

Tilvísanir#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/