Viðfangsefni 5.2 — Áætlunarstýrð vinna

Í einni setningu: Áætlunarstýrð vinna samhæfir safn tengdra verkefna og vara að stefnumótandi breytingu sem ekkert þeirra gæti afhent eitt, og heldur skýrri sjónlínu frá vinnunni til ávinningsins sem henni er ætlað að raungera.

Hvers vegna þetta skiptir máli í heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Stærstu breytingarnar í heilbrigðis- og velferðarþjónustu eru aldrei eitt verkefni. Að útbreiða sameiginlega umönnunarskrá yfir samþætt umönnunarkerfi (ICS), að færa svæði á eina rafræna sjúkraskrá, að umbreyta leið fyrir bráða- og neyðarþjónustu eða að afhenda sýndardeildaráætlun yfir margar samsteypur — hvert þessara er samhæfður búnt verkefna, vöruteyma, vinnuaflsbreytinga, eignavinnu og klínískrar endurhönnunar, samræmdur einni stefnumótandi niðurstöðu. Stýrðu bútunum hverjum fyrir sig og þeir rekast saman: ósamrýmanlegir gagnastaðlar, tvöfaldur kostnaður, mótsagnakennd klínísk vinnuflæði og ávinningur sem raungerist aldrei.

Áætlunarstjórnun er til að halda því bandalagi saman og beina því að niðurstöðum og ávinningi, ekki bara úttökum. Þetta skiptir bráðu máli í heilbrigðis- og velferðarþjónustu því kerfisbreið breyting snertir sjúklingaöryggi yfir skipulagsmörk, skuldbindur mikið opinbert fé yfir nokkur ár og veltur á mörgum sjálfstæðum skipulagsheildum sem velja að hreyfast í takt. Áætlun veitir forystuna, sameiginlega markástandið og ávinningsagann til að láta það gerast — og, ekki síður mikilvægt, til að vita hvort það virkar.

Endurtekni bresturinn sem hún ver gegn er áætlunin sem eyðir milljónum, afhendir haug tæknilegra úttaka og breytir samt engu mælanlegu fyrir sjúklinga eða starfsfólk. Þetta viðfangsefni notar Managing Successful Programmes (MSP), ráðandi ramma opinbera geirans í Bretlandi, og sýnir hvernig áætlunarstýrð vinna lifir saman við verkefnastýrða (Viðfangsefni 5.1 — Verkefnastýrð vinna) og vörustýrða (Viðfangsefni 5.0 — Vörustýrð vinna) vinnuaðferðirnar sem hún samhæfir. Viðfangsefni 5.3 — Fyrirtækjasafns- og verkefnastjórnun (EPPM) útskýrir síðan hvernig skipulagsheild forgangsraðar yfir margar áætlanir.

Lykilhugtök#

Áætlun. Tímabundin, sveigjanleg skipulagsheild stofnuð til að samhæfa, stýra og hafa umsjón með hópi tengdra verkefna og starfsemi til að afhenda niðurstöður og ávinning samræmdan stefnumótandi markmiðum. Áætlun er frábrugðin verkefni í að hún er skilgreind af niðurstöðunni og ávinningnum sem hún sækist eftir, og stýrir óvissunni við að samhæfa mörg hreyfanleg stykki, frekar en að afhenda eitt fast úttak.

MSP (Managing Successful Programmes). Bresk bestu-starfsvenju rammi til að stýra umbreytandi breytingu gegnum mörg tengd verkefni. Hann er skipulagður kringum meginreglur, þemu og „umbreytingaflæði“ ferla, og er hannaður fyrir stóra, flókna breytingu þar sem lokaástandið er þekkt í stefnu en leiðin felur í sér margar innbyrðis háðar afhendingar.

Sýn og teikning. Sýnin er sannfærandi myndin af framtíðinni sem áætlunin mun skapa. Teikningin (blueprint) gerir hana áþreifanlega: hún lýsir markrekstrarlíkaninu — framtíðarástandi ferla, skipulagsheildar, tækni, upplýsinga og hlutverka (oft dregið saman sem POTI). Teikningin er viðmiðunarpunkturinn sem hvert verkefni er stýrt að, svo bútarnir leggi saman í samhangandi heild.

Ávinningsraungerving. Hjarta áætlunarstjórnunar. Ávinningur eru mælanlegu umbæturnar sem réttlæta fjárfestinguna — færri seinkaðar útskriftir, færri tvítekin próf, hraðari greining, minni stjórnsýslubyrði. MSP meðhöndlar að greina, kortleggja, mæla og stýra ávinningi virkt yfir allan líftímann sem kjarnafræðigrein, því úttök skapa aðeins virði þegar þau eru notuð til að breyta hvernig umönnun er veitt.

Tranche (framkvæmdalotur). MSP brýtur áætlun í lotur (tranches) — vinnublokkir sem enda í stórum yfirferðarpunkti þar sem skref getu hefur verið afhent og ávinningsraungerving getur hafist. Lota er augnablik til að sýna niðurstöður, endurmeta teikninguna gegn veruleikanum og ákveða hvort halda skuli áfram, aðlaga eða stöðva, frekar en bara sneið af áætluninni.

Áætlunarstjórn og SRO. Ábyrgi æðri eigandinn (Senior Responsible Owner, SRO) er sá eini einstaklingur sem ber ábyrgð á að áætlunin nái markmiðum sínum og raungeri ávinning sinn, með nægilega yfirsýn og vald til að leiða og taka ákvarðanir. SRO stýrir áætlunarstjórn — venjulega breytingastjóra rekstrar, verkefnaleiðtogum og æðri hagsmunaaðilum — sem veitir stefnu yfir skipulagsmörk.

Breytingastjóri rekstrar (Business change manager, BCM). Sérstakt hlutverk MSP: einhver úr rekstrinum (ekki afhendingarteyminu) ábyrgur fyrir að fella breytinguna inn og raungera ávinninginn á vettvangi. BCM er ástæðan fyrir því að áætlanir afhenda niðurstöður og ekki bara úttök — verkefni afhenda getu, BCM breytir henni í ávinning.

Bestu starfsvenjur#

1. Festu áætlunina í sýn og teikningu. Skilgreindu stefnumótandi niðurstöðuna og þýddu hana í áþreifanlegt markrekstrarlíkan (ferli, skipulagsheild, tækni, upplýsingar — POTI). Sérhvert undirliggjandi verkefni og vara er þá stýrt að sama framtíðarástandi, sem er það sem stöðvar bandalag afhendinga í að sundrast.

2. Stýrðu ávinningi, ekki bara afurðum. Byggðu ávinningskort sem tengir hvert úttak við niðurstöðurnar og mælanlega ávinninginn sem það ætti að framleiða, með eigendum og grunnlínum. Yfirfarðu ávinning virkt yfir áætlunina, og vertu fús til að stöðva vinnu sem mun ekki borga sig til baka — áhersla MSP á ávinningsraungervingu er agi sem aðgreinir áætlun frá dýrum verkefnalista.

3. Skipuleggðu vinnuna í lotur með raunverulegum yfirferðarpunktum. Afhentu getu í lotum, og við hver lotumörk sýndu ávinninginn raungerðan hingað til, prófaðu teikninguna aftur gegn því sem þú hefur lært og taktu ósvika halda áfram/aðlaga/stöðva ákvörðun. Snemmbúnar lotur ættu að miða á sýnilega fljóta sigra til að byggja traust hagsmunaaðila fyrir erfiðari síðari.

4. Skipaðu valdeflan SRO og raunverulega áætlunarstjórn. Nefndu einn SRO með yfirsýn og vald til að stýra áætluninni og ákveða yfir skipulagsmörk, og kallaðu saman stjórn sem ósvikið táknar áhrifuðu skipulagsheildirnar. Áætlanir bregðast þegar ábyrgð er dreifð eða SRO getur ekki fengið þvertengdar ákvarðanir til að standa.

5. Settu breytingastjóra rekstrar inn í reksturinn. Úthlutaðu BCM frá frontlínuskipulagsheildunum til að eiga upptöku og ávinningsraungervingu þar sem umönnun er veitt. Afhent geta sem ekki er tekin upp raungerir engan ávinning; BCM-hlutverkið er vélbúnaðurinn sem lokar því bili.

6. Samhæfðu — smástýrðu ekki — undirliggjandi verkefnum og vörum. Áætlunin setur teikninguna, innbyrðis háðir, staðlana og ávinninginn; hún leyfir verkefnum og vöruteymum að afhenda innan þess ramma. Hún stýrir samskeytunum — sameiginlegum gagnastöðlum, upplýsingastjórnarháttum, röðun og sameiginlegum innviðum — ekki innra smáatriði hverrar afhendingar.

7. Stýrðu þvertengdri áhættu, háðum og hagsmunaaðilum linnulaust. Virðið sem áætlun bætir við umfram stök verkefni liggur að stórum hluta í að stýra því sem gerist á milli þeirra. Haltu áætlunarstigsýn á innbyrðis háðir og sameiginlegar áhættur, og fjárfestu ríkulega í hagsmunaaðilaþátttöku yfir sjálfstæðar skipulagsheildir, því samræming er sjálfviljug, ekki fyrirskipuð.

8. Lokaðu áætluninni þegar breytingin er fest, og afhentu áframhaldandi þjónustur vöruteymum. Áætlun er tímabundin. Þegar teikningunni er náð og ávinningur raungerist, lokaðu henni vísvitandi, færðu allar varanlegar þjónustur til varanlegra vöruteyma (Viðfangsefni 5.0) og haltu áfram að rekja ávinning inn í hefðbundinn rekstur — mikill ávinningur fellur til eftir að áætlun lýkur.

Spurningar til að ræða með teyminu#

1. Hefur ábyrgi æðri eigandi okkar í raun vald til að fá ákvarðanir til að standa yfir fullvalda samstarfsskipulagsheildir, eða aðeins ábyrgðina þegar þær gera það ekki? Áætlunarstýrð vinna lifir eða deyr á þvertengdu valdi, því breytingin spannar sjálfstæðar samsteypur, grunnþjónustu, samfélag, geðheilsu og félagsþjónustu sem ekki er einfaldlega hægt að skipa að hreyfast í takt. Einkennandi bresturinn er nefndur SRO sem ber persónulega, opinbera ábyrgð á ávinningi en skortir stöðuna til að knýja tregan samstarfsaðila til að taka upp sameiginlegan gagnastaðal eða breyta klínísku vinnuflæði — ábyrgð án valds. Umræðan ætti að vera hreinskilin um hvar raunverulegt vald situr í kerfinu: hvort áætlunarstjórnin táknar ósvikið áhrifuðu skipulagsheildirnar eða er skýrslufundur, hvort SRO er nógu æðri til að ákvarðanir hans séu virtar yfir fullvalda mörk og hvað gerist þegar einn samstarfsaðili neitar að hreyfast. Íhugið nýlega þvertengda ákvörðun og rekjið hvort hún hélt í raun. Gott svar nefnir hver SRO er og prófar vald hans gegn áþreifanlegum þvertengdum árekstri, er heiðarlegt um skipulagsheildirnar sem geta í reynd skráð sig út og meðhöndlar fulltrúastjórn og innbyggða breytingastjóra rekstrar sem burðarvirkja fyrir sjálfviljuga samræmingu frekar en stjórnarháttaskraut.

2. Hvernig munum við vita að þessi áætlun hafi raungert ávinning en ekki bara afhent úttök – og hver, í rekstrinum, ber ábyrgð á að breyta getu í ávinning? Úttakaleikhús er endurtekna meinsemdin sem viðfangsefnið varar við: áætlun eyðir milljónum, framleiðir haug af samvirknivettvöngum og samþættingum, en samt breytist ekkert mælanlegt fyrir sjúklinga eða starfsfólk. Greinarmunurinn sem kemur í veg fyrir það er breytingastjóri rekstrar — einhver úr frontlínurekstrinum, ekki afhendingarteyminu, ábyrgur fyrir að fella breytinguna inn og raungera ávinning þar sem umönnun er veitt — svo spurningin knýr teymið til að nefna þetta fólk og staðfesta að það sé til. Spennan er að afhending er sýnileg og fullnægjandi meðan upptaka er hæg, óglamúrleg og auðvelt að gera ráð fyrir að muni bara gerast; sameiginleg umönnunarskrá grafin á bak við aukainnskráningu raungerir engan ávinning, sama hversu vel hún er smíðuð. Komið með ávinningskortið í umræðuna og prófið hvort hvert úttak sé tengt eigin, grunnsettum, mælanlegum ávinningi (færri tvítekin próf, minni seinkaðar útskriftir) eða hvort ávinningur sé aðeins fullyrtur. Heiðarlegt svar nefnir BCM í hverri samstarfsskipulagsheild, viðurkennir hvar ávinningur er nú óeigin eða ómældur og samþykkir að sumur ávinningur fellur aðeins til eftir að áætlun lokar og verður að rekja inn í hefðbundinn rekstur.

3. Erum við að skipta þessari áætlun í lotur til að innheimta snemmbúinn ávinning og skapa raunverulega halda áfram/aðlaga/stöðva punkta, eða rekum við í átt að stórhvellsafhendingu sem frestar allri áhættu til eins seint augnabliks? Lotur eru það sem aðgreinir áætlun frá dýrri frystri áætlun: hver lotumörk ættu að afhenda skref getu, sýna ávinninginn raungerðan hingað til, prófa teikninguna aftur gegn því sem hefur í raun lærst og styðja ósvika ákvörðun um að halda áfram, aðlaga eða stöðva. Freistingin í heilbrigðis- og velferðarþjónustu er að raða fyrir verkfræðiþægindi og fresta sýnilegu virði — að tengja hverja samsteypu áður en nokkur getur notað neitt — sem hleður allri áhættu í eina síðbúna afhendingu og skilur stjórnina eftir án sönnunargagna til að verja áframhaldandi fjárfestingu gegnum fjárhags- og pólitískar lotur. Umræðan ætti að skoða hvort snemmbúnar lotur miða að vísvitandi fljótum sigrum sem byggja traust hagsmunaaðila fyrir erfiðari síðari vinnu, og hvort yfirferðarpunktarnir eru raunverulegar ákvarðanir eða áætlunareftirlitsstöðvar. Íhugið hver fyrsti sýnilegi ávinningurinn er, hve fljótt hann lendir og hvað stjórnin myndi í raun gera við lotuyfirferð ef upptaka drægist aftur úr eða teikningin reyndist röng. Gott svar lýsir áþreifanlegum lotum með snemmbúnum, mælanlegum sigrum, meðhöndlar hver lotumörk sem raunverulegt fara/ekki fara með teikninguna ósvikið opna fyrir endurskoðun og er heiðarlegt um allan þrýsting á að fresta virði til loka.

4. Höfum við eina, viðhaldna teikningu af markrekstrarlíkaninu, eða er hvert verkefni hljóðlega að fínstilla í átt að eigin útgáfu af framtíðinni? Teikningin — áþreifanlega POTI markrekstrarlíkanið af ferlum, skipulagsheild, tækni og upplýsingum — er það sem lætur bútana leggja saman í samhangandi heild frekar en árekstur staðbundið skynsamlegra ákvarðana. Án hennar fínstillir hvert undirliggjandi verkefni skynsamlega fyrir eigið umfang: ein samsteypa velur gagnastaðal sem hentar fyrirliggjandi EPR hennar, önnur hannar klínískt vinnuflæði kringum eigin mönnun og sameiginlega umönnunarskráin sundrast í samþættingar sem tengjast tæknilega en samhengjast ekki. Spennan er að það finnst afhendingarteymum sem eru undir þrýstingi að senda eins og yfirbygging að viðhalda teikningu, og hún verður að vera lifandi viðmiðun prófuð aftur við hverja lotu frekar en skjal skrifað einu sinni og lagt á hilluna. Umræðan ætti að staðfesta hvort teikningin er til í nothæfu formi, hver á hana og hvort raunverulegar verkefnisákvarðanir eru stýrðar af henni eða aðeins samræmdar henni eftirá. Íhugið nýlegt hönnunarval í einu verkefni og spyrjið hvort teikningin mótaði það eða var hljóðlega yfirhnekkt. Heiðarlegt svar getur bent á núverandi teikningu, nefnir eiganda hennar og er hreinskilið um hvar staðbundin fínstilling er þegar að toga markástandið í sundur.

5. Þegar áætlunin lokar, hvað endist – og höfum við nefnt varanlegu vöruteymin sem munu reka getuna og halda áfram að rekja ávinning inn í hefðbundinn rekstur? Áætlun er tímabundin samkvæmt skilgreiningu, en sameiginlega umönnunarskráin, samvirknivettvangurinn og ávinningurinn sem þeir framleiða eru það ekki, svo lokun er hönnunarvandamál til að skipuleggja frá byrjun frekar en eftiráhugsun. Endurtekni bresturinn í hvorum enda litrófsins er raunverulegur: sumar áætlanir loka aldrei og harðna í varanlegt skrifræði löngu eftir að breytingin er fest, meðan aðrar loka skyndilega og skilja lifandi klíníska þjónustu eftir án varanlegs eiganda. Viðfangsefnið er skýrt á að varanlegar þjónustur ættu að færast til varanlegra vöruteyma (Viðfangsefni 5.0) og að mikill ávinningur fellur til aðeins eftir að áætlun lýkur og verður að rekja inn í BAU — sem þýðir að móttökuteymin og áframhaldandi ávinningseignarhald verða að vera greind meðan áætlunin hefur enn valdið og fjármögnunina til að koma þeim á fót. Umræðan ætti að draga fram hver mun reka hverja varanlega getu, hvernig hún verður fjármögnuð þegar umbreytingarfé hættir og hver heldur áfram að mæla ávinning þegar áætlunarstjórnin er leyst upp. Gott svar nefnir tilteknu vöruteymin og BAU-eigendurna, lýsir fjármögnunarumskiptum heiðarlega og meðhöndlar lokun og ávinningsrakningu sem skipulagðar lotur frekar en vonandi yfirfærslu.

6. Hvernig erum við að stýra samskeytunum milli verkefna – sameiginlegum stöðlum, upplýsingastjórnarháttum, röðun og sameiginlegum innviðum – frekar en innra hverrar afhendingar? Virðið sem áætlun bætir við umfram safn stakra verkefna liggur nánast alfarið í rýminu milli þeirra: innbyrðis háðirnar, sameiginlegu gagnastaðlarnir, upplýsingastjórnarhátta- og samþykkisramminn og sameiginlegu innviðirnir sem ekkert eitt verkefni á en öll eru háð. Freistingin fyrir áætlunarteymi er að reka í átt að smástýringu innra hverrar afhendingar — þægileg, sýnileg vinna — meðan erfiðu þvertengdu samskeytin eru óstýrð þar til þau birtast sem samþættingarbilun eða upplýsingastjórnarháttahindrun við opnun. Í heilbrigðis- og velferðarþjónustu eru þessi samskeyti óvenju burðarmikil, því gagnaflæði og samþykki fara yfir fullvalda skipulags- og reglugerðarmörk þar sem samræming er sjálfviljug og lagaskyldur eru sameiginlegar en misjafnlega fjármagnaðar. Umræðan ætti að prófa hvort áætlunarstigsýn á innbyrðis háðir og sameiginlegar áhættur sé til, hver á sameiginlegu staðlana og innviðina og hvort áætlunin er að samhæfa samskeyti eða skipta sér af verkefnasmáatriðum. Heiðarlegt svar greinir tilteknu samskeytin sem mest ógna niðurstöðunni, nefnir eigendur þeirra og er hreinskilið um hvort áætlunin bætir við virði á mörkunum eða tvítekur vinnu verkefnanna sem hún ætti að gera mögulegt.

Í reynd: dæmi úr heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

ICS tekur sér fyrir að afhenda sameiginlega umönnunarskrá sem gefur klínískum starfsmönnum yfir bráða-, samfélags-, geðheilsu-, grunn- og félagsþjónustu sameinaða mynd af manneskju. Ekkert eitt verkefni getur afhent þetta: það spannar margar samsteypur, nokkur upptakakerfi, upplýsingastjórnarsamninga, endurhönnun klínískra vinnuflæða og almenna þátttöku. Það er samhæft sem MSP-áætlun.

SRO — ICS-framkvæmdastjóri með ósvikið vald yfir kerfið — stýrir áætlunarstjórn með fulltrúum frá hverri samstarfsskipulagsheild og nafngreindum breytingastjórum rekstrar í hverri. Áætlunin setur sýn („réttar upplýsingar, um rétta manneskju, tiltækar réttum klínískum starfsmanni, á þjónustustaðnum“) og teikningu sem lýsir markrekstrarlíkaninu: gagnamiðlunararkitektúrinn og staðlana (HL7 FHIR-byggð samvirkni), upplýsingastjórnarháttaramma, samþykkislíkanið og endurhönnuð klínísk vinnuflæði.

Vinnunni er skipt í lotur. Fyrsta lota tengir tvær fúsar bráðasamsteypur og afhendir skrifvarða skrá, vísvitandi fljótur sigur sem sannar aðferðina og leyfir stjórninni að sýna snemmbúinn ávinning — mælanlega minnkun á tvítekningum prófa — til að byggja traust. Við yfirferð fyrstu lotu lærir stjórnin að upptaka klínískra starfsmanna dregst aftur úr þar sem skráin er grafin á bak við aukainnskráningu, svo hún aðlagar teikninguna til að forgangsraða einskráningar samþættingu áður en útbreiðsla er víkkuð.

Undir áætluninni lifa vinnuaðferðirnar saman. Samvirknivettvangurinn er rekinn af varanlegu vöruteymi (Viðfangsefni 5.0) sem heldur áfram að bæta hann yfir alla áætlunina og lengur. Tenging hverrar samsteypu er afmarkað verkefni (Viðfangsefni 5.1) með eigið viðskiptamál og opnun. Áætlunin sjálf samhæfir teikninguna, staðlana, innbyrðis háðirnar og — gegnum BCM — ávinningsraungervinguna. Þegar teikningunni er náð og ávinningur af færri tvítekningum prófa og færri seinkuðum útskriftum flæðir lokar áætlunin; vettvangsvöruteymið endist, og ávinningsrakning heldur áfram inn í hefðbundinn rekstur.

Geirasjónarhorn#

Sprotafyrirtæki#

Fá sprotafyrirtæki reka áætlanir í MSP-merkingu — þau skortir fjölskipulagsheildaumfangið sem skilgreinir slíka — en vaxtarfyrirtæki sem innleiðir yfir nokkrar samsteypur verður í reynd þátttakandi í áætlun. Raunhæft hlutverk þess er sem birgir innan áætlunar einhvers annars: að samræma vöru sína teikningu áætlunarinnar, ná lotuáföngum og fóðra ávinningsmálið sem SRO verður að sýna fram á. Fjármögnun og lifun velta á að áætlunin haldi áfram, svo sprotafyrirtækið meðhöndlar lotuyfirferðir sem tilvistarleg fara/ekki fara punkta og fjárfestir í árangri breytingastjóra rekstrar, því upptaka á vettvangi er það sem endurnýjar samning þess. Aginn sem það verður að fá lánaðan er ávinningsmál — að ramma virði sitt sem raungerðar niðurstöður, ekki eiginleika sem sendir voru.

Lítil fyrirtæki#

Rótgróinn lítill veitandi — heimilislæknastofa, samfélagsapótek, hjúkrunarheimili eða lítill heilbrigðistæknibirgi umfram sprotastigið — rekur næstum aldrei áætlun, en er reglulega hrifinn inn í eina sem áhrifaður þátttakandi þegar ICS útbreiðir sameiginlega umönnunarskrá eða sameinar kerfi yfir svæðið. Hagnýta áhyggjuefni hans eru samskeytin sem áætlunin á: hann verður að taka upp skyldaða gagnastaðla, upplýsingastjórnarsamninga og samþykkislíkan með þunnri eða engri sérstakri upplýsingatæknigetu og án svigrúms til að taka á sig vinnuflæðisbreytingu, en ber samt sömu lagaskyldur og stóru samsteypurnar kringum hann. Verðmætasta sambandið sem hann á er við breytingastjóra rekstrar síns svæðis, því vel studd upptaka — þjálfun, einskráning, vinnuflæði sem passar hvernig stofan vinnur í raun — er munurinn á að ávinningur áætlunarinnar lendir og að breytingin er hljóðlega unnin í kringum. Raunhæf beiðni hans til áætlunarinnar er hlutfallslegur stuðningur og röðun sem gerir ekki ráð fyrir fyrirtækjastærðarauðlindum, og heiðarlegt framlag hans er snemmbúin, hreinskilin endurgjöf við lotuyfirferðir um hvað er óframkvæmanlegt á vettvangi.

Stórfyrirtæki#

ICS eða stór samsteypa er náttúrulegt heimili áætlunarstýrðrar vinnu: sameiginlegar umönnunarskrár, EPR-samleitni og leiðaumbreyting eru í eðli sínu fjölskipulagsheilda- og fjölára. Erfiði hlutinn er vald — SRO verður að fá ákvarðanir til að standa yfir fullvalda samstarfsskipulagsheildir sem ekki er einfaldlega hægt að skipa, svo ósvikið fulltrúa áætlunarstjórn og breytingastjórar rekstrar innbyggðir í hvern samstarfsaðila eru burðarmiklir, ekki skrautlegir. Fjármögnun er blönduð (umbreytingarfé kerfisins, samsteypufjármagn, landsúthlutanir), sem gerir ávinningskortið og lotuyfirferðir nauðsynlegar til að verja áframhaldandi fjárfestingu fyrir kerfisleiðtogum og eftirlitsaðilum. Endurtekna áhættan í þessum mæli er úttakaleikhús: tæknileg afhending án þess að nokkur beri ábyrgð á að breyta henni í ávinning.

Hið opinbera#

Á landsvísu bera áætlanir þyngstu stjórnarhættina — þær fara venjulega inn í Government Major Projects Portfolio, undirgangast Infrastructure and Projects Authority tryggingu og gáttayfirferðir og svara til ráðherra, Public Accounts Committee og National Audit Office. SRO er persónulega og opinberlega ábyrgur fyrir ávinningsraungervingu yfir allt kerfið, og teikningar verða að samræma landsstaðla (samvirkni, upplýsingastjórnarhætti, NHS App sem sameiginlegar framdyr) við staðbundið sjálfstæði. Fjármögnun rennur gegnum fjölára útgjaldayfirferðaruppgjör, svo lotuskipting og ávinningssönnunargögn eru vélbúnaðurinn til að viðhalda eða stöðva fjárfestingu yfir fjárhags- og pólitískar lotur. Hagsmunirnir eru á þýðisstigi: ávinningur landsáætlunar — eða bilun — er mældur í milljónum sjúklinga og milljörðum punda.

Algeng mistök#

• Úttakaleikhús. Áætlunin afhendir tæknileg úttök en enginn á að breyta þeim í ávinning, svo ekkert breytist fyrir sjúklinga. Lagfæring: ávinningskort með eigendum, og BCM í rekstrinum.
• Áætlun sem er bara stórt verkefni. Fast-umfangs, úttaksmiðaðir stjórnarhættir beittir á ósvikið óvissa, fjölskipulagsheilda breytingu. Lagfæring: stýrðu eftir niðurstöðum/ávinningi og lotum, ekki einni frystri áætlun.
• Valdalaus SRO. Ábyrgð án valds til að ákveða yfir mörk. Lagfæring: skipaðu SRO nógu æðri til að fá þverkerfisákvarðanir til að standa, studdan af fulltrúastjórn.
• Engin teikning / markástand. Verkefni fínstilla staðbundið og bútarnir samhengjast aldrei. Lagfæring: skilgreindu og viðhaltu POTI-teikningu sem allt stýrist að.
• Stórihvellur í stað lota. Öll áhætta frestað til einnar síðbúinnar afhendingar. Lagfæring: skiptu vinnunni í lotur, innheimtu snemmbúinn ávinning og endurskipuleggðu við yfirferðarpunkta.
• Áætlun sem lokar aldrei. Hún verður varanlegt skrifræði löngu eftir að breytingin er fest. Lagfæring: lokaðu vísvitandi, afhentu varanlegar þjónustur vöruteymum, haltu áfram að rekja ávinning í BAU.

Þroskalíkan#

Gátlisti#

• Er þetta ósvikið fjölverkefna-, fjölskipulagsheilda breyting að einni stefnumótandi niðurstöðu?
• Er skýr sýn og áþreifanleg teikning (markrekstrarlíkan / POTI)?
• Er ávinningskort sem tengir úttök við mælanlegan, eiginn, grunnsettan ávinning?
• Er vinnunni skipulagt í lotur með raunverulegum halda áfram/aðlaga/stöðva yfirferðarpunktum?
• Er valdeflur SRO með vald til að ákveða yfir skipulagsmörk?
• Táknar áætlunarstjórnin ósvikið áhrifuðu skipulagsheildirnar?
• Eru breytingastjórar rekstrar innbyggðir í reksturinn til að eiga upptöku?
• Eru þvertengdir staðlar, innbyrðis háðir og sameiginlegar áhættur stýrð á áætlunarstigi?
• Lifa vörustýrð, verkefnastýrð og áætlunarstýrð vinnuaðferð saman með skýrum hlutverkum (Viðfangsefni 5.0–5.3)?
• Er vísvitandi lokun, með varanlegar þjónustur afhentar varanlegum vöruteymum og ávinningur rakinn inn í BAU?

Helstu heimildir#

• AXELOS / PeopleCert — Managing Successful Programmes (MSP): meginreglur, þemu og umbreytingaflæðið (þar með talin teikning, lotur, ávinningsstjórnun og SRO/BCM hlutverkin).
• Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority (IPA) — leiðbeiningar um stórar áætlanir, SRO-ábyrgð og tryggingar-/gáttayfirferðir.
• HM Treasury — The Green Book og ávinningsstjórnunarleiðbeiningar (mat og eftirmat ávinnings).
• AXELOS — Management of Portfolios (MoP), til að staðsetja áætlanir innan safns (sjá Viðfangsefni 5.3 — EPPM).
• NHS England — leiðbeiningar um samþætt umönnunarkerfi og sameiginlegar umönnunarskrár (samvirkni, HL7 FHIR staðlar) fyrir sviðssamhengi.
• Mik Kersten — Project to Product, fyrir breytinguna frá úttaksbyggðri í niðurstöðu-/ávinningsbyggða fjárfestingu.

Tilvísanir#

1. Program management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_management
2. Benefits realisation management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
3. Target operating model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Target_operating_model
4. Executive sponsor (Senior Responsible Owner) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Executive_sponsor
5. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. Fast Healthcare Interoperability Resources (HL7 FHIR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fast_Healthcare_Interoperability_Resources
8. Interoperability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability
9. Single sign-on — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Single_sign-on
10. Stakeholder management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_management
11. Managing Successful Programmes (MSP): principles, themes, and the transformational flow — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/browse-certifications/project-programme-and-portfolio-management/MSP-1006
12. Guidance on major programmes, SRO accountability, and assurance/gateway reviews — Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority — https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority
13. The Green Book and benefits-management guidance — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
14. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/
15. Integrated care systems and shared care records (interoperability, HL7 FHIR standards) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/integratedcare/
16. Project to Product — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/