Viðfangsefni 7.5 — Fólks- og skipulagsþróun

Í einni setningu: Fólks- og skipulagsþróun er vísvitandi vinnan að rækta getu og sjálfstraust fólks þíns og endurmóta menningu, forystu og vinnubrögð skipulagsheildarinnar svo stafræn breyting verði eitthvað sem skipulagsheildin getur staðið undir frekar en bara lifað af.

Hvers vegna þetta skiptir máli í heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Þú getur keypt tækni og þú getur ráðið starfsfólk, en þú getur ekki keypt námsmenningu, sálfræðilegt öryggi eða stafrænt sjálfstraust — þú verður að þróa það. Flestar stafrænar umbreytingar mistakast ekki á tækninni heldur á mannlega kerfinu í kringum hana: starfsfólki sem óttast breytinguna, leiðtogum sem geta ekki sýnt ný hegðunarmynstur og skipulagsheild sem hefur enga vöðva fyrir stöðugu námi.

Í heilbrigðis- og velferðarþjónustu er þetta bráð. Topol Review komst að þeirri niðurstöðu að undirbúningur starfsfólks fyrir stafræna framtíð krefðist viðvarandi átaks á öllum stigum, og að bindandi skorðan sé stafrænt tilbúið starfsfólk — virkt, fært og sjálfsöruggt — ekki framboð tækninnar sjálfrar. Á sama tíma eru sönnunargögn sterk fyrir að teymisloftslag hafi bein áhrif á sjúklingaöryggi: sálfræðilegt öryggi og samúðarfull forysta tengjast því að starfsfólk tali upp um áhættu, læri af villum og betri niðurstöðum.

Fólks- og skipulagsþróun er líka þar sem jafnræði vinnst eða tapast. Stafræn umbreyting getur víkkað eða þrengt ójöfnuð meðal starfsfólks og, gegnum það, meðal sjúklinga. Að fjárfesta í aðlögandi þróun, stafrænu læsi og sanngjörnum aðgangi að tækifærum er bæði lögbundin væntning (NHS People Promise, Public Sector Equality Duty) og hagnýt forsenda þess að breyting festist. Þetta viðfangsefni er mannlega hliðstæðan við starfsmannaáætlanagerð (sjá Viðfangsefni 7.2) og stuðningur breytingastjórnunar (sjá Viðfangsefni 8.1).

Lykilhugtök#

Lærandi skipulagsheild og námsmenning. Skipulagsheild sem bætir sig stöðugt með því að gera fólki sínu kleift að læra — þar sem íhugun, tilraunir og þekkingarmiðlun eru eðlileg, vænt og umbunuð, frekar en kreist út af rekstrarþrýstingi.

Símenntun í starfi (CPD). Skipulögð, áframhaldandi þróun færni og þekkingar yfir starfsferil. Í stafrænni heilbrigðisþjónustu verður hún að ná bæði yfir dýpkun faglegrar sérfræðiþekkingar og breikkun stafræns og gagnalæsis yfir allt starfsfólk.

Starfssamfélög. Hópar sem deila iðn eða sviði — notendarannsakendur, klínískir öryggisfulltrúar, upplýsingastjórnarháttaleiðtogar — og hittast þvert á teymis- og skipulagsmörk til að þróa staðla, deila námi og draga úr einangrun. Þau eru hvernig sérfræðiþekking dreifist í sambandskerfi.

Sálfræðilegt öryggi. Sameiginleg trú, skilgreind af Amy Edmondson, að teymi sé öruggt fyrir mannlega áhættutöku — að þú getir spurt spurningar, viðurkennt mistök eða vakið áhyggjur án ótta við niðurlægingu eða refsingu. Það er forsendan bæði fyrir öryggismikilvægri hreinskilni og tilraunastarfseminni sem stafræn vinna veltur á.

Samúðarfull og aðlögandi forysta. Forystulíkanið í hjarta NHS People Promise og Our Leadership Way: leiðtogar sem gefa gaum, skilja, finna til með og bregðast við, og sem skapa menningu þar sem allt starfsfólk upplifir að það tilheyri. Skýr tilgangur hennar er að byggja skilvirk teymi og sálfræðilega örugga menningu.

Hæfileikastjórnun og eftirmannaáætlanagerð. Kerfisbundin greining og þróun fólks fyrir framtíðar mikilvæg hlutverk, svo skipulagsheildin sé ekki berskjölduð þegar lykilmanneskja fer — sérlega mikilvægt þar sem stafræn sérfræðiþekking er af skornum skammti.

Skipulagsþróunar (OD) inngrip. Skipulögð, sönnunargagnabyggð viðleitni til að bæta heilsu og skilvirkni skipulagsheildar — menningarbreytingar, teymisþróun, forystuþróun og skipulags- eða ferlaendurhönnun.

Bestu starfsvenjur#

1. Byggðu nám inn í vinnuvikuna, ekki árlega frammistöðusamtalið. Verndaðu tíma fyrir þróun, íhugun og tilraunir sem eðlilegan hluta afhendingar. Námsmenning sem er aðeins til í einu sinni á ári sniði er ekki námsmenning; getan til að læra verður að vera hönnuð inn í hvernig teymi vinna.

2. Gerðu stafrænt læsi að áætlun alls starfsfólksins, ekki upplýsingatæknimáli. Í kjölfar Topol Review, meðhöndlaðu stafræna og gagnagetu sem eitthvað sem hvert hlutverk þarfnast á viðeigandi stigi — klínískt, rekstrarlegt, stjórnunarlegt — með NHS Digital Readiness auðlindum og skipulögðu sjálfsmati. Markmiðið er sjálfstraust og þátttaka, ekki bara verkfæraþjálfun.

3. Þróaðu samúðarfulla og aðlögandi leiðtoga vísvitandi. Forystuhegðun setur teymisloftslagið sem ræður hvort fólk talar upp. Fjárfestu í forystuþróun samræmdri NHS People Promise og Our Leadership Way, og láttu leiðtoga svara til ábyrgðar fyrir menninguna sem þeir skapa, ekki aðeins markmiðin sem þeir ná.

4. Ræktaðu sálfræðilegt öryggi sem öryggismikilvæga eign. Byggðu virkt teymi þar sem spurningum, andstöðu og villuskýrslugjöf er fagnað — gegnum hvernig leiðtogar bregðast við slæmum fréttum, hvernig mistök eru meðhöndluð og hvernig áhyggjum er fylgt eftir. Í klínísk-stafrænu samhengi er þögn um áhættu bilunarhátturinn sem þú þarft mest að koma í veg fyrir.

5. Settu upp starfssamfélög þvert á mörk. Gefðu hverri grein (rannsóknir, hönnun, klínískt öryggi, gögn, verkfræði) þverteymis samfélag með tíma, styrktaraðild og umboð til að setja staðla og deila námi. Þetta dreifir af skornum skammti sérfræðiþekkingu (til viðbótar aðstoðarteymismynstrinu í Viðfangsefni 7.0) og dregur úr einangrun einstakra sérfræðinga.

6. Notaðu þjálfun (coaching) og leiðsögn til að rækta fólk, ekki bara stýra því. Felldu þjálfun inn sem forystuvenju og bjóddu leiðsögn fyrir þá sem færast í stafræn og forystuhlutverk. Þjálfun byggir sjálfræðið og vandamálalausnagetuna sem sjálfsskipulögð afhendingarteymi þarfnast.

7. Stýrðu hæfileikum og eftirmönnum fyrir af skornum skammti stafræn hlutverk. Greindu mikilvæg hlutverk og fólkið sem gæti vaxið í þau, og þróaðu það fyrir þörf. Í ljósi stafræns vinnuaflsskorts (Viðfangsefni 7.2) er tap á lykilarkitekt eða klínískum öryggisfulltrúa án eftirmanns forðanleg, sjálfskaparáhætta.

8. Meðhöndlaðu jafnrétti, fjölbreytileika og aðlögun sem innbyggt, ekki aðliggjandi. Gerðu þróunartækifæri, ráðningar og framgang sýnilega sanngjörn, og gefðu gaum að hverjir fá og fá ekki stafræn tækifæri. Aðlögun er bæði skylda og drifkraftur fjölbreyttrar hugsunar sem örugg, nothæf þjónusta krefst.

9. Rektu OD-inngrip með sönnunargögnum og mati. Nálgastu menningar- og hegðunarbreytingu eins og hvaða inngrip sem er: greindu núverandi stöðu, veldu sönnunargagnabyggða nálgun og metðu hvort hún virkaði. Menningarbreytingaframtök sem eru fullyrt frekar en mæld hafa tilhneigingu til að dofna með vinnuferðinni sem ræsti þau.

Spurningar til að ræða með teyminu#

1. Er ósvik öruggt í teymum okkar að viðurkenna mistök eða vekja áhyggjur um nýtt kerfi — og hvernig myndum við í raun vita það? Sálfræðilegt öryggi er ekki mjúkur fínleiki í klínísk-stafrænu samhengi; sönnunargögnin tengja teymisloftslag beint við sjúklingaöryggi, því starfsfólk sem óttast niðurlægingu eða sök þegir um nærri-atvikin og nothæfisvandamálin sem eru fyrstu merki áhættu. Erfiði hluti þessarar umræðu er að næstum allir trúa að þeirra eigið teymi sé öruggt, svo gagnlega spurningin er sönnunarleg frekar en metnaðarfull: hvað myndir þú búast við að sjá ef það væri satt, og sérðu það? Sláandi og gagnstæð við innsæi vísbending er að tilkynnt nærri-atvik hækka frekar en lækka þegar ný skrá fer í gang — því skýrslugjöf finnst loks örugg — svo grunsamlega hljóð atvikaskrá getur verið viðvörun, ekki fullvissa. Þrætið um hvernig leiðtogar ykkar bregðast í raun við þegar þeir heyra slæmar fréttir um kerfi sem þeir studdu: bregðast þeir sýnilega við, eða verja kerfið og refsa boðberanum lúmskt? Íhugið líka að öryggi er breytilegt eftir teymum og stjórnendum, svo eitt skipulagsmeðaltal getur falið raunverulega kalda bletti. Heiðarlegt svar færir sig frá „auðvitað erum við örugg“ að áþreifanlegum sönnunargögnum — hvernig mistök voru meðhöndluð í síðasta mánuði, hvort áhyggjum var fylgt eftir, hvað varð um síðustu manneskjuna sem vakti óþægilegt vandamál.

2. Nær stafræna læsisfjárfesting okkar til hinna kvíðnu og síðbúnu upptökuaðilanna, eða rennur hún til þeirra sem þegar eru sjálfsöruggir og víkkar bilið hljóðlega? Meginniðurstaða Topol Review er að bindandi skorðan á stafræna umbreytingu er stafrænt tilbúið starfsfólk, ekki tæknin, og viðbúnaður þýðir sjálfstraust og þátttöku yfir hvert hlutverk — samt hefur þróunarviðleitni náttúrulega tilhneigingu til að ná til fólksins sem leitar hana uppi, sem eru yfirleitt þeir sem þurfa hana minnst. Þetta skiptir máli umfram sanngirni: fólks- og skipulagsþróun er þar sem jafnræði vinnst eða tapast, og ójöfn uppfærsla meðal starfsfólks þýðist, gegnum það, í ójafna þjónustu fyrir sjúklinga, sem snertir líka Public Sector Equality Duty. Málamiðlunin til að þrátta um er að styðja hina kvíðnu og andsnúnu er hægara, auðlindafrekara og minna sýnilega gefandi en að sýna talsmenn ykkar, svo það er einmitt vinnan sem er kreist út undir rekstrarþrýstingi. Lítið heiðarlega á hverjir hafa í raun nýtt stafrænan viðbúnaðarstuðning ykkar og hverjir ekki, og hvort þið hafið varinn tíma fyrir fólkið sem lærir hægt frekar en aðeins fyrir áhugamennina. Gott svar getur bent á hvernig það nær til síðbúinna upptökuaðila sérstaklega, meðhöndlar stafrænt læsi sem áætlun alls starfsfólks frekar en upplýsingatæknimál og vaktar upptöku eftir starfsmannahópi svo víkkandi bil séu gripin frekar en gert ráð fyrir að þau hverfi.

3. Þegar við segjumst breyta menningunni, erum við að gera sönnunargagnabyggða skipulagsþróun — eða ræsa vinnuferð og vona? Menningarbreyting-með-vinnuferð er viðurkenndur bilunarháttur einmitt því hún líður eins og aðgerð: ræsiviðburður, veggspjaldaherferð, forystuviðmiðunarrammi birtur, og svo ekkert viðvarandi eða mælt, svo framtakið dofnar innan mánaða frá viðburðinum sem ræsti það. Dýpri spennan er að menning fylgir því sem leiðtogar gera, ekki því sem stefnur fullyrða, sem gerir óþægilegu spurninguna hvort eigin hegðun leiðtoga ykkar og loftslagið sem þeir skapa eru hluti af inngripinu eða hentuglega undanskilin því. Að meðhöndla skipulagsþróun eins og hvaða klíníska inngrip sem er — greina núverandi stöðu, velja sönnunargagnabyggða nálgun og meta hvort hún virkaði í raun — er agi sem aðgreinir raunverulega breytingu frá leikhúsi, en hann krefst þess að samþykkja mælikvarða á hegðunarbreytingu frekar en mælikvarða á virkni. Þrætið um hvað þið mynduð telja sönnunargagn þess að menningarframtak heppnaðist: mæting í þjálfun og undirrituð stefna eru afurðir, meðan sjálfstraust starfsfólks, tilkynnt nærri-atvik, upptaka og sjáanleg forystuhegðun eru áhrif. Íhugið fyrra framtak heiðarlega og spyrjið hvort það var nokkurn tímann metið yfirleitt, eða einfaldlega gert ráð fyrir að það hafi virkað því það var ræst. Sterkt svar skuldbindur sig til að greina áður en gripið er inn í, nefnir áhrifamælikvarða frekar en afurðamælikvarða og neitar að undanskilja forystuhegðun frá breytingunni sem það biður alla aðra um.

4. Þegar rekstrarþrýstingur eykst, er varinn námstími það fyrsta sem við fórnum — og hvað segir það okkur um hvort við metum þróun í raun? Námsmenning er byggð inn í hvernig teymi vinna eða hún er ekki til, samt eru þróun, íhugun og tilraunir einmitt athafnirnar sem finnast valkvæðar þegar vaktaplanið er þunnt og biðlistinn vex. Afhjúpandi spurningin er ekki hvort þið hafið þjálfunarfjárlög heldur hvað gerist í raun við varinn tíma í vondri viku: ef honum er hljóðlega aflýst fyrst og í hvert sinn, þá hafið þið í reynd ákveðið að nám sé munaður, hvað sem stefnan segir. Raunveruleg spenna hér er ekki til að afgreiða — rekstrareftirspurn sem snýr að sjúklingum er lögmæt og oft öryggismikilvæg krafa á sömu klukkustundir, svo þetta er erfið forgangsröðun, ekki strámaður. Gildran er að meðhöndla þróun sem varanlegan höggdeyfi fyrir rekstrarþrýsting tryggir að færni og sjálfstraust rýrni, starfsfólk fari aftur í krókaleiðir og skipulagsheildin missi getu sína til að taka við næstu breytingu. Ræðið hver í raun missir námstíma sinn þegar þrengir að — er honum deilt, eða fellur það alltaf á sömu framlínuhópana sem þurfa mest að byggja stafrænt sjálfstraust? Heiðarlegt svar lítur á síðustu mánuði aflýstra funda frekar en stefnuna, viðurkennir raunverulegu málamiðlunina við rekstrareftirspurn og nefnir hvað skipulagsheildin er fús að vernda jafnvel undir þrýstingi.

5. Ef annar af tveimur erfiðast-að-skipta stafrænu sérfræðingum okkar færi í næsta mánuði, myndi þekking þeirra ganga út með þeim — og hvað höfum við gert til að dreifa henni meðan við getum? Stafræn sérfræðiþekking er af skornum skammti, og einn sérfræðingur — lykilarkitekt, klínískur öryggisfulltrúi, upplýsingastjórnarháttaleiðtogi — er oft ósvik einn, svo brottför hans er forðanleg, sjálfskaparáhætta frekar en slæm heppni. Óþægilegi hluti þessarar umræðu er að fólkið mikilvægast að halda er yfirleitt það upptekna, sem gerir að fjárfesta tíma þess í eftirmenn, skjölun og starfssamfélög líða eins og kostnað sem þið hafið ekki efni á fram að augnablikinu þegar þið hafið ekki efni á að hafa hann ekki. Það er raunveruleg málamiðlun til að nefna: tími sem sérfræðingur ver í að leiðbeina eftirmanni eða skrá niður þegjandi þekkingu er tími sem ekki er varið í að afhenda, og undir afhendingarþrýstingi er auðvelt að fresta þeirri málamiðlun endalaust. Starfssamfélög eru hluti svarsins því þau dreifa af skornum skammti sérfræðiþekkingu yfir mörk og draga úr einangruninni sem knýr kulnun og þekkingartap einnar manneskju. Íhugið áþreifanlega hver gæti stigið inn í hvert mikilvægt hlutverk í dag, hver er virkt þróaður til að gera það á morgun og hvort einhverjir sérfræðinga ykkar eru einni uppsögn frá að skilja eftir skarð sem enginn getur fyllt. Sterkt svar greinir tilteknu hlutverkin þar sem þið eruð berskjölduð, sýnir raunverulega eftirmenn í virkri þróun frekar en nefnda á skipuriti og meðhöndlar þekkingardreifingu sem áframhaldandi vinnu frekar en brottfararviðtalsflýtir.

6. Þjálfum við fólk til að rækta eigin dómgreind, eða bara kennum því skref nýja kerfisins? Sjálfsskipulögð afhendingarteymi og sjálfsöruggt framlínustarfsfólk þarfnast sjálfræðis og vandamálalausnagetu, ekki bara getunnar til að smella sig í gegnum vinnuflæði, og munurinn á þjálfun og kennslu er munurinn á fólki sem getur aðlagast þegar kerfið hegðar sér óvænt og fólki sem frýs eða vinnur í kringum það. Þetta skiptir máli í stafrænu heilbrigðissamhengi því starfsmaður sem skilur hvers vegna öryggisathugun er til mun vernda sjúklinginn þegar hugbúnaðurinn gerir eitthvað skrýtið, meðan sá sem hefur aðeins lagt skrefin á minnið gerir það kannski ekki. Spennan er að stýring og verkfæraþjálfun eru hraðari og finnast stýranlegri, meðan þjálfun er hægari, erfiðari að mæla og biður leiðtoga að umbera fólk sem nær eigin svörum — sem er óþægilegt undir tíma- og öryggisþrýstingi. Það er líka raunveruleg spurning um hvar sjálfræði á við: sum klínísk-stafræn verk krefjast strangrar fylgni við verklag, svo þetta snýst um að rækta dómgreind innan öruggra marka, ekki leyfi til að spinna alls staðar. Þrætið um hvort stjórnendur ykkar þjálfa í raun eða kenna einfaldlega, og hvort fólk sem færist í stafræn og forystuhlutverk fær leiðsögn sem byggir sjálfstæði þess eða eftirlit sem heldur því háðu. Heiðarlegt svar greinir hvar stöðlun er nauðsynleg frá hvar dómgreind ætti að vaxa, og bendir á þjálfun og leiðsögn sem vísvitandi venjur frekar en stöku greiða.

Í reynd: dæmi úr heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Samfélagsheilbrigðis- og félagsþjónustuveitandi er að innleiða nýja rafræna sjúkraskrá og útvíkka fjarvöktun — breyting sem lendir harðast á fólki, ekki netþjónum.

Frekar en að keyra verkfæraþjálfun eina hanna skipulagsþróunar- og stafrænu teymin mannaáætlun. Sérhver starfsmannahópur lýkur stafrænu viðbúnaðarsjálfsmati byggðu á Topol/NHS Digital Readiness efni, og sniðinn stafrænn læsisstuðningur er boðinn frá sjálfsöruggum talsmönnum niður til kvíðinna síðbúinna upptökuaðila — með vörðum tíma til að læra. Starfssamfélög eru stofnuð fyrir stafræna talsmenn og fyrir klíníska öryggisleiðtoga yfir staði, sem hittast mánaðarlega til að deila hvað virkar og setja sameiginlega staðla. Framlínu- og miðstjórnendur fara gegnum samúðarfulla forystu þróunarþráð, því áætlunarteymið viðurkennir að hvort starfsfólk vekur vandamál með nýja kerfinu veltur á hvernig stjórnandi þeirra bregst við þegar þau gera það.

Sálfræðilegt öryggi er gert skýrt: teymi eru hvött til að tilkynna nærri-atvik og nothæfisvandamál með nýju skránni, og leiðtogar bregðast sýnilega við því sem þeir heyra frekar en að verja kerfið. Þjálfun styður nokkra hjúkrunarfræðinga sem færast í ný fjarvöktunarhlutverk, og eftirmannaáætlun er gerð fyrir tvö erfiðast-að-skipta stafrænu hlutverkin. Framfarir eru metnar ekki með mætingu í þjálfun heldur með sjálfstraustskönnunum starfsfólks, tilkynntum nærri-atvikum (hækkandi, eins og til var ætlast, því skýrslugjöf finnst örugg) og upptöku. Þegar deild á erfitt eru viðbrögðin þjálfun og samfélagsstuðningur, ekki sök — og upptaka þar réttir sig.

Geirasjónarhorn#

Sprotafyrirtæki#

Í sprotafyrirtæki er „skipulagsþróun“ menningarmótun stofnenda, ekki formlegt OD-fall — venjurnar sem myndast í fyrstu tugnum ráðninga verða menningin, til góðs eða ills. Sálfræðilegt öryggi er auðvelt að ná þegar allir deila herbergi en brothætt undir fjármögnunarþrýstingi, og sjaldan er varinn námstími eða starfsþróunarfjárlög, svo þróun gerist í starfinu. Engin eftirmannaáætlun og ekkert starfssamfélag er til; einn sérfræðingur er ósvik einn, sem gerir kulnun og þekkingartap einnar manneskju að bráðum áhættum. Vinningsleikurinn er að baka nám og hreinskilni inn í helgisiði snemma — sakleysislegir afturlitsfundir, skýrt „það er óhætt að vekja vandamál“ — meðan það er ódýrt, því að endurbæta menningu inn í stækkað fyrirtæki er langtum erfiðara.

Lítil fyrirtæki#

Rótgróinn lítill veitandi — heimilislæknastofa, samfélagsapótek, hjúkrunarheimili eða heimaþjónustustofnun, stakstaða stofa eða lítill heilbrigðistæknibirgir umfram stig fyrir tekjur — hefur raunverulega sjúklinga og starfsfólk en sjaldan nokkurt sérstakt skipulagsþróunar-, náms- eða stafrænt þjálfunarfall, svo þróun lendir á þegar ofhlöðnum stjórnanda eða eiganda samhliða öllu öðru. Hann verður að uppfylla sömu skyldur og stór samsteypa — Public Sector Equality Duty, sanngjörn þróunartækifæri, örugga skýrslugjafarmenningu — án fjárlaga, varins námstíma eða forystuþróunaráætlana sem stórfyrirtæki taka sem sjálfsögðum. Sálfræðilegt öryggi mótast nær eingöngu af einum eða tveimur sýnilegum leiðtogum, sem er styrkur þegar þeir sýna hreinskilni og alvarleg áhætta þegar þeir gera það ekki, því ekkert víðara kerfi er til að þynna út sakarmenningu. Stafrænt læsisuppfærsla verður að vera raunsæ og ódýr: nýta ókeypis NHS Digital Readiness efni, læra á rólegum stofutímum og styðjast við ytri starfssamfélög og jafningjanet (grunnþjónustunet, apótekarafélag) frekar en að byggja innri. Eftirmenn eru bráðir, því ein brottfarandi manneskja kann að halda allri stafrænu þekkingunni og afleysing er þunn, svo að víxlþjálfa jafnvel einn samstarfsmann og skrifa niður grundvallaratriðin skiptir meira máli hér en nokkur formleg hæfileikaleiðsla. Raunhæfa leiðin er að vernda litla, reglulega vasa náms og vera vísvitandi um hreinskilni og þekkingarmiðlun, því skipulagsheildin hefur ekkert svigrúm til að taka við hvorki færnirýrnun né skyndilegu sérfræðiþekkingartapi.

Stórfyrirtæki#

Stór samsteypa eða heilbrigðistæknifyrirtæki hefur sérstök skipulagsþróunar-, náms- og forystuþróunarföll en berst við umfang og tregðu: námsmenning verður að vera viðhaldin yfir þúsundir starfsmanna og marga staði, gegn linnulausum rekstrarþrýstingi. Starfssamfélög, hæfileikastjórnunarleiðslur og skipulögð eftirmannaáætlun fyrir af skornum skammti stafræn hlutverk verða formleg, styrkt, fjárlögð áætlanir. Erfiði hlutinn er samkvæmni — sálfræðilegt öryggi og samúðarfull forysta eru breytileg eftir teymum og stjórnendum — svo stórfyrirtækið verður að þróa leiðtoga vísvitandi og láta þá svara til ábyrgðar fyrir loftslagið sem þeir skapa, ekki aðeins markmiðin sem þeir ná. Stafræn læsisuppfærsla alls starfsfólksins (Topol) er sjálf stór, fjölára skipulagsþróunaráætlun.

Hið opinbera#

Landsstofnun mótar fólks- og skipulagsþróunardagskrá alls kerfisins: NHS People Promise, Our Leadership Way, Topol Review og NHS Digital Readiness eru landstæki sem einstakar samsteypur framkvæma síðan. Lyftistangir hennar eru rammar, fé og staðlar frekar en bein línustjórnun starfsfólksins sem um ræðir, svo árangur veltur á upptöku sem hún getur ekki fyrirskipað. Ábyrgð nær til ráðherra og almennings, og jafnræðisskyldur (Public Sector Equality Duty) gera aðlögandi þróun lögbundna skyldu, ekki fínleika. Einkennandi áhættan er að menningarbreyting er fullyrt gegnum birta stefnu eða forysturamma en lendir aldrei sem breytt hegðun á jörðu niðri — svo landsskipulagsþróunarvinnu verður að meta fyrir raunveruleg áhrif, ekki afurð.

Algeng mistök#

• Þjálfun sem staðgengill þróunar. Einskipta verkfæraþjálfun án áframhaldandi námsmenningar; færni og sjálfstraust rýrna og starfsfólk fer aftur í krókaleiðir.
• Menningarbreyting með vinnuferð. Ræsiviðburður og veggspjaldaherferð án viðvarandi inngrips eða mats; framtakið dofnar innan mánaða.
• Undanþága forystu. Að ætlast til þess að framlínustarfsfólk breytist meðan hegðun leiðtoga — og loftslagið sem hún skapar — helst óbreytt. Menning fylgir því sem leiðtogar gera.
• Óttadrifin þögn. Ekkert sálfræðilegt öryggi, svo starfsfólk felur vandamál með nýjum kerfum; áhættur koma aðeins fram sem atvik.
• Einangrun einstakra sérfræðinga. Af skornum skammti sérfræðingar án starfssamfélags, eftirmanna eða þróunarleiðar — sem brenna svo út eða fara.
• Ójöfn uppfærsla. Stafræn læsisfjárfesting sem nær til hinna þegar sjálfsöruggu og missir af hinum kvíðnu, víkkar frekar en þrengir bil.

Þroskalíkan#

Gátlisti#

• Þróunar- og íhugunartími er varinn innan vinnuvikunnar.
• Stafrænt læsi er áætlun alls starfsfólks með hlutverkabyggðu sjálfsmati (Topol / NHS Digital Readiness).
• Forystuþróun samræmd samúðarfullri/aðlögandi forystu og NHS People Promise er til staðar.
• Leiðtogar bera ábyrgð á teymisloftslagi og sálfræðilegu öryggi, ekki aðeins markmiðum.
• Þverlæg starfssamfélög eru til fyrir lykilgreinar, með tíma og styrktaraðild.
• Þjálfun og leiðsögn styðja starfsfólk sem færist í stafræn og forystuhlutverk.
• Mikilvæg af skornum skammti hlutverk hafa greinda eftirmenn í virkri þróun.
• Þróunartækifæri eru sýnilega sanngjörn, með jafnrétti, fjölbreytileika og aðlögun vöktuðum.
• OD- og menningarinngrip eru greind, sönnunargagnabyggð og metin fyrir áhrif.
• Fólks- og skipulagsþróunarvinna er samræmd starfsmannaáætlanagerð (Viðfangsefni 7.2) og breytingastjórnun (Viðfangsefni 8.1).

Helstu heimildir#

• The Topol Review (2019) — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future; og NHS England Digital Readiness / Building a Digitally Ready Workforce
• NHS England — We are the NHS: People Plan og NHS People Promise
• NHS Leadership Academy — Our Leadership Way; og NHS England um samúðarfulla og aðlögandi forystu
• NHS Employers — Teymisvinna, sálfræðilegt öryggi og samúðarfull forysta
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization (sálfræðilegt öryggi)
• Michael West — samúðarfull forysta og teymisskilvirkni í heilbrigðis- og velferðarþjónustu
• CIPD — leiðbeiningar um námsmenningu, starfsþróun, þjálfun og hæfileikastjórnun

Tilvísanir#

1. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
2. Amy Edmondson — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amy_Edmondson
3. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
4. Community of practice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice
5. Professional development (continuing professional development) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
6. Compassionate leadership — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Compassionate_leadership
7. Talent management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
8. Succession planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning
9. Organization development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development
10. Mentorship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship
11. Coaching — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Coaching
12. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
13. We are the NHS: People Plan and the NHS People Promise — NHS England — https://www.england.nhs.uk/ournhspeople/
14. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson — https://fearlessorganization.com
15. Compassionate and inclusive leadership — Michael West / The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk

Sjá einnig Viðfangsefni 7.0 — Teymisskipulag, hlutverk og ábyrgð, Viðfangsefni 7.2 — Starfsmannaáætlanagerð, Viðfangsefni 7.3 — Starfsmannastefna og Viðfangsefni 8.1 — Breytingastjórnun.