Viðfangsefni 8.1 — Breytingastjórnun

Í einni setningu: Tækni- og ferlabreytingar skila aðeins ávinningi þegar fólkið sem þær snerta skilur, vill, getur gert og viðheldur breytingunni — svo leiddu mannlegu umskiptin jafn vísvitandi og tæknilegu afhendinguna.

Hvers vegna þetta skiptir máli í heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Flestar stafrænar heilbrigðis- og velferðaráætlanir sem mistakast mistakast ekki á tækninni. Þær mistakast því klínískir starfsmenn vinna í kringum nýja kerfið, umönnunarstarfsmenn hverfa hljóðlega aftur til pappírs eða lofaður ávinningur raungerist aldrei því hegðun breyttist aldrei í raun. Kerfið var afhent; breytingin var það ekki.

Í heilbrigðis- og velferðarþjónustu eru hagsmunirnir óvenju miklir. Framlínustarfsfólk er teygt til hins ýtrasta, öryggismeðvitað og réttilega tortryggið gagnvart breytingum lögðum ofan frá — það hefur séð kerfi koma og fara. Illa leidd breyting getur teflt sjúklingaöryggi beint í hættu (gegnum krókaleiðir og villur), niðurdregið brothætt starfsfólk og eyðilagt traustið sem þarf fyrir næstu breytingu. Opinbert fé sem varið er í kerfi sem enginn tekur upp er fé sem sóað er tvisvar.

Breytingastjórnun er greinin sem lokar bilinu milli þess að lausn sé tiltæk og að hún sé tekin upp, innfelld og viðhaldið. Hún er ómissandi félagi þrepaðrar innleiðingar nýsköpunar (sjá Viðfangsefni 8.0 — Þrepuð innleiðing nýsköpunar) og skipulagsþróunar (sjá Viðfangsefni 7.5 — Fólks- og skipulagsþróun). Þetta viðfangsefni gefur þér rammana og starfsvenjurnar til að leiða fólk gegnum breytingar án þess að brjóta það.

Lykilhugtök#

8 skref Kotter. Líkan John Kotter, úr Leading Change, er ofan-frá, forystudrifin röð fyrir stórar skipulagsbreytingar: (1) skapa brýnistilfinningu, (2) byggja leiðandi bandalag, (3) móta stefnumótandi framtíðarsýn, (4) kalla til sjálfboðaliðaher, (5) gera aðgerðir mögulegar með því að fjarlægja hindranir, (6) skapa skammtímasigra, (7) viðhalda hröðun og (8) festa breytinguna í menningunni. Styrkur Kotter er áætlunarstigs uppbygging og skriðþungi.

Prosci ADKAR. ADKAR er mannmiðað líkan sem lýsir fimm hlutunum sem einstaklingur verður að upplifa til að breyting festist: Vitund um þörfina (Awareness), Löngun til að taka þátt (Desire), Þekking á hvernig (Knowledge), Geta til að gera það (Ability) og Styrking til að viðhalda því (Reinforcement). Kraftur þess er greiningarlegur — ef upptaka stöðvast geturðu greint hvaða þátt vantar fyrir tiltekinn hóp og beint lagfæringunni. Kotter skipuleggur áætlunina; ADKAR leiðbeinir samskiptum, þjálfun og þjálfun á einstaklingsstigi. Þetta tvennt eru viðbót, ekki keppinautar.

Umskiptalíkan Bridges. William Bridges greinir breytingu (ytri atburðinn) frá umskiptum (innra, sálfræðilega ferlinu sem fólk gengur gegnum). Þrír áfangar hans — Endirinn (að sleppa gamla háttnum, með tilheyrandi missi), Hlutlausa svæðið (ruglandi millistig þar sem hið gamla er farið en hið nýja ekki enn fimlegt) og Nýja byrjunin — minna leiðtoga á að mótstaða er oft sorg, og að Hlutlausa svæðið er þar sem frammistaða fellur og þarf mestan stuðning.

Hagsmunaaðilagreining. Skipulagt kort af hverjir eru fyrir áhrifum, áhrifum þeirra, áhuga og núverandi afstöðu, notað til að beina þátttökuviðleitni. Ekki þurfa allir sömu meðferð: áhrifamiklir, nú tortryggnir klínískir starfsmenn þurfa mjög aðra meðferð en áhrifalítið, þegar áhugasamt starfsfólk.

Ávinningsraungerving. Breytingu er ekki lokið þegar kerfið fer í loftið; henni er lokið þegar fyrirhugaður ávinningur er mælanlega náð. Ávinningsraungerving tengir hverja breytingu við nefndan ávinning, eiganda, grunnlínu og rakningartakt — lokar lykkjunni sem þrepuð innleiðing nýsköpunar opnaði.

Bestu starfsvenjur#

1. Komdu á ósviku, heiðarlegu máli fyrir breytingu. Brýni Kotter verður að vera raunveruleg, ekki framleidd. Orðaðu vandamálið á máli sem framlínustarfsfólk þekkir — sjúklingaöryggi, eigið vinnuálag, biðtíma — með sönnunargögnum, og vertu hreinskilinn um hvað virkar ekki í dag. Tilbúin brýni er fljótt greind og elur af sér kaldhæðni.

2. Byggðu leiðandi bandalag sem inniheldur klínískan og framlínutrúverðugleika. Breyting styrkt aðeins af framkvæmdastjórum og upplýsingatækni verður séð sem gerð við starfsfólk. Fáðu virta klíníska starfsmenn, hjúkrunarfræðinga, umönnunarstarfsmenn og stjórnsýslufólk sem sýnilega talsmenn — „leiðandi bandalag“ og „sjálfboðaliðaher“ Kotter — því jafningjar sannfæra jafningja langtum áhrifaríkar en stigveldi.

3. Virkjaðu framlínustarfsfólk snemma, sem samhönnuði ekki viðtakendur. Fólkið sem mun nota kerfi daglega veit hvar það mun bila. Hafðu það með í hönnun og prófunum fyrir gangsetningu, og bregstu sýnilega við því sem það segir þér. Snemmbúin, ósvik þátttaka breytir mögulegum andstæðingum í eigendur og dregur fram öryggismál meðan þau eru enn ódýr að laga.

4. Greindu mótstöðu með ADKAR áður en þú bregst við henni. Mótstaða er upplýsingar, ekki þrjóska. Notaðu ADKAR til að finna raunverulegu hindrunina: er það vitund (fólk skilur ekki hvers vegna), löngun (það skilur en vill ekki), þekking (það vill en veit ekki hvernig) eða geta (það veit en getur ekki í raunverulegu vinnuflæði sínu)? Hvert krefst ólíks inngrips; almenn „meiri samskipti“ sóa fyrirhöfn á röngu bili.

5. Stýrðu umskiptunum, ekki bara breytingunni. Notaðu líkan Bridges til að nefna missinn heiðarlega, styðja fólk gegnum Hlutlausa svæðið með aukahjálp, gólfgöngumönnum og umburðarlyndi gagnvart tímabundinni framleiðnilækkun, og marka Nýju byrjunina. Vænstu þess að frammistaða falli áður en hún hækkar, og útveguðu fyrir það frekar en að örvænta.

6. Hafðu samskipti linnulaust, í báðar áttir. Endurtekning og margar rásir slá einu stóru tilkynninguna; fólk þarf að heyra skilaboð oft, frá mörgum aðilum, áður en þau lenda. Eins, byggðu hlustunarrásir — starfskannanir, opnar stundir, endurgjafarlykkjur — svo samskipti séu samtal, ekki útsending.

7. Skapaðu og fagnaðu skammtímasigrum. Langar breytingaáætlanir missa orku. Smíðaðu vísvitandi snemmbúna, sýnilega, trúverðuga sigra — deild sem sparar tíma, klínískan starfsmann sem talar fyrir raunverulegri umbót — til að sanna að breytingin virki og viðhalda skriðþunga, nákvæmlega eins og Kotter mælir fyrir.

8. Í umhverfum með stéttarfélög og samstarf, breyttu með starfsfólki, ekki í kringum það. Í NHS, vinndu gegnum félagslega samstarfslíkanið: virkjaðu stéttarfélög og fulltrúa starfsfólks snemma með Social Partnership Forum nálguninni, svo þjónustubreyting sé samframleidd frekar en lögð á. Samstarfsvinna er ekki skorða til að sniðganga — hún er leið að varanlegri breytingu og hún er lögbundin og menningarleg væntning.

9. Festu og viðhaldið — áætlaðu styrkingu frá upphafi. ADKAR „S“ og 8. skref Kotter snúast um varanleika: uppfærðu stefnur, starfslýsingar, þjálfunarkynningu og endurskoðun svo nýi hátturinn verði „hvernig við gerum hlutina hér“. Hættu gamla kerfinu afdráttarlaust; lifandi varaleið tryggir afturhvarf. Úthlutaðu nafngreindum eiganda sjálfbærni umfram gangsetningu.

10. Lokaðu lykkjunni með ávinningsraungervingu og upptökumælikvörðum. Mældu upptöku beint — innskráningar, notkun eiginleika, krókaleiðahlutföll, reynslu starfsfólks og sjúklinga — gegn grunnlínunni, og raktu ávinninginn sem breytingin lofaði. Skýrðu frá honum heiðarlega, þar með þar sem ávinningur er á eftir áætlun, svo skipulagsheildin læri og næsta breyting sé betur leidd.

Spurningar til að ræða með teyminu#

1. Þegar upptaka síðasta stóra kerfis okkar stöðvaðist, hvaða ADKAR-þátt vantaði í raun — og greindum við það, eða sendum við bara fleiri samskipti? Þessi spurning breytir óhlutbundnum ramma í heiðarlega eftirá-rannsókn á eigin ferli, sem er þar sem raunverulegt nám situr. Í heilbrigðis- og velferðarþjónustu er auðvelt að rangmerkja mótstöðu frá teygðu, öryggismeðvituðu framlínustarfsfólki sem þrjósku og svara með enn meiri vitundarskilaboðum — veggspjöldum, borgarfundum, nýjum tölvupósti — þegar raunverulega hindrunin er oft geta, því nýja kerfið hægir á klínískum starfsmönnum í stofugangi eða passar ekki raunverulegu vinnuflæði. Umræðan ætti að þvinga teymið til að greina vitund (fólk skilur ekki hvers vegna), löngun (það skilur en vill ekki), þekkingu (það vill en veit ekki hvernig) og getu (það veit en getur ekki í reynd), og að vera sértækt um hvað beit síðast. Gott svar byggir á raunverulegum sönnunargögnum — starfskönnunum, athugunum á krókaleiðum, endurgjöf ofurnotenda — frekar en forsendum forystu, og samþykkir að almenn „meiri samskipti“ eru yfirleitt fyrirhöfn eytt á röngu bili. Verðmætasta útgáfan af þessari umræðu greinir núverandi breytingu þar sem teymið er í þann mund að gera nákvæmlega sömu mistökin aftur, og beinir inngripinu að þættinum sem raunverulega vantar.

2. Áætlum við og útveguðum við heiðarlega fyrir framleiðnilækkunina, eða gerum við hljóðlega ráð fyrir að gangsetning sé endamarkið? Hlutlausa svæði Bridges — ruglandi tímabilið eftir að gamli hátturinn er farinn en sá nýi ekki enn fimlegur — er þar sem frammistaða fellur fyrirsjáanlega, og í öryggismikilvægu umönnunarumhverfi er freistingin að örvænta, kenna starfsfólki um eða teygja sig í gamla kerfið hættuleg. Spennan til að þrátta um er óþægileg því hún þýðir að gera skýrt ráð fyrir tímabundinni lækkun afkasta í fjárlögum: gólfgöngumenn, aukamönnun, léttara álag fyrstu dagana og umburðarlyndi frá leiðtogum sem eru sjálfir undir þrýstingi að sýna tafarlausan ávinning. Alvarleg umræða horfist í augu við hvort skipulagsheildin meðhöndlar gangsetningu sem sigur — lýsir yfir árangri við útfærslu meðan hegðun hefur ekki enn breyst — og hvort nafngreindur eigandi sé að upptöku og ávinningi umfram ræsidag. Hún ætti líka að skoða spurninguna um niðurlagningu: er gamla kerfið afdráttarlaust lagt niður á samþykktum degi, eða skilið eftir í gangi sem varaleið sem tryggir afturhvarf? Heiðarlegt svar nefnir væntanlega lækkun, útveguð fyrir hana, stenst að kenna framlínunni um snemmbúna hægingu og skuldbindur sig til að rekja raunverulega upptökumælikvarða frekar en að gera ráð fyrir að kerfið skili ávinningi bara því það er í gangi.

3. Erum við að breyta með starfsfólki okkar og fulltrúum þess, eða í kringum það — og myndi það vera sammála svari okkar? Í NHS og víðara umönnunarkerfi er samstarfsvinna með stéttarfélögum og fulltrúum starfsfólks lögbundin og menningarleg væntning, ekki kurteisi, og breyting lögð ofan frá af framkvæmdastjórum og upplýsingatækni verður séð sem gerð við framlínuna. Umræðan ætti að prófa heiðarleika bandalagsins: inniheldur það virta, starfandi klíníska starfsmenn og umönnunarstarfsmenn sem sýnilega talsmenn, eða er það styrkt aðeins af stjórninni og upplýsingastjóra? Hún ætti að horfast í augu við hvort starfsfólk sé virkjað snemma sem samhönnuðir sem geta dregið fram hvar kerfi mun bila og hvar öryggisáhættur fela sig, eða ráðfært við seint þegar ákvarðanir eru í raun teknar. Það er raunveruleg málamiðlun til að ræða — snemmbúin, ósvik þátttaka og samstarf eru hægari og geta liðið eins og að afsala stjórn, en þau breyta andstæðingum í eigendur og framleiða langtum varanlegri breytingu en stigveldi getur lagt á. Gott svar er hreinskilið um hvaða hópar upplifa að breyting gerist í kringum þá, virkjar fulltrúa starfsfólks gegnum félagslega samstarfslíkanið áður frekar en eftir lykilákvarðanir og er fúst til að vera dæmt eftir hvort framlínustarfsfólk sjálft myndi kalla ferlið ósvikið.

4. Hve margar samtímis breytingar biðjum við sama framlínuteymi að taka við núna, og hver lítur á heildarálagið frekar en hverja áætlun í einangrun? Hver áætlun hefur tilhneigingu til að trúa að eigin breyting sé forgangurinn, en klíníski starfsmaðurinn eða umönnunarstarfsmaðurinn á deildinni upplifir uppsafnaða þyngd þeirra allra í einu — nýtt ePMA-kerfi, endurskipulagt vaktaplan, ferskt öryggisboð og fasteignaflutningur geta lent á sama ársfjórðungi, og breytingaþreyta er ósvik orsök upptökubilunar sem engin ein Kotter-röð lagar. Spennan sem vert er að draga fram er skipulagsleg: breyting er yfirleitt stýrð áætlun fyrir áætlun, svo enginn á heildareftirspurnina á tilteknu teymi, og heiðarlega spurningin er hvort nokkur í herberginu geti jafnvel nefnt allt safnið sem lendir á framlínunni í ár. Alvarleg umræða vegur röðun og hraða gegn þrýstingnum að afhenda allt núna, og spyr hvort sumum breytingum ætti vísvitandi að hægja á, búnta eða stöðva til að vernda getu fólksins sem ætlast er til að taki þær upp. Hún ætti líka að skoða hver hefur vald til að segja „ekki enn“ þvert á áætlanir, því án þess hlutverks er sjálfgefið ofhleðsla. Heiðarlegt svar kortleggur raunverulegt breytingaálag á lykilhópa, samþykkir að forgangsröðun þýðir að sumar verðmætar áætlanir bíða og nefnir eiganda uppsafnaðs hraða frekar en að gera ráð fyrir að staðbundnar áætlanir hverrar áætlunar leggist saman í eitthvað manneskjulegt.

5. Þegar framlínustarfsfólk smíðar krókaleiðir í kringum nýja kerfið okkar, meðhöndlum við þær sem fylgnivandamál til að kveða niður eða sem öryggismerki til að læra af? Krókaleiðir eru ein áreiðanlegasta upplýsingin sem breytingaáætlun fær, því þær sýna nákvæmlega hvar hannað vinnuflæði rekst á raunveruleika umönnunar — samt er eðlishvötin oft að löggæsla þær sem brot frekar en að spyrja hvaða óuppfyllta þörf þær leysa. Í öryggismikilvægu umhverfi er þessi eðlishvöt hættuleg: hjúkrunarfræðingur sem heldur pappírslista við hlið rafræna kerfisins gæti verið að bæta upp raunverulegt bil sem, órannsakað, verður rótarorsök lyfjavillu. Umræðan ætti að horfast í augu við óþægilegu málamiðlunina milli stöðlunar og staðbundinnar aðlögunar — sumar krókaleiðir eru rek sem rýrir öryggi og verður að loka, aðrar eru framlínuvisku sem ætti að hanna aftur inn í kerfið — og teymið þarf heiðarlega leið til að greina á milli frekar en að sjálfgefa á almenna framfylgd eða almennt umburðarlyndi. Hún ætti að spyrja hvort raunveruleg, sakleysisleg rás sé fyrir starfsfólk til að skýra frá hvers vegna það víkur, og hvort nokkur bregst við því sem kemur til baka. Gott svar meðhöndlar krókaleiðahlutföll sem leiðandi upptökumælikvarða, rannsakar ástæðurnar áður en dæmt er og getur bent á að minnsta kosti eitt tilvik þar sem krókaleið breytti hönnuninni frekar en að kveikja ávítur.

6. Hvað verður um þessa breytingu þegar áætlunarfjármögnun lýkur og sérstaka teymið leysist upp — hver á hana sem venjulega starfsemi? Breytingaáætlanir eru útvegaðar sem tímabundin verkefni, en upptöku þarf að viðhalda endalaust, og augnablik mestu áhættunnar er oft ekki gangsetning heldur hljóðlátari punkturinn þegar áætlunarteymið heldur áfram, afleysingafé hættir og breytingin þarf að lifa af á venjulegri rekstrarlínu. ADKAR „S“ og áttunda skref Kotter benda bæði hingað, samt er styrking þátturinn sem auðveldast er að skera þegar fjárlög þrengjast, svo heiðarlega spurningin er hvort nýi hátturinn sé ósvik innfelldur í stefnur, starfslýsingar, kynningu, endurskoðun og frammistöðusamtöl, eða hvort hann sé enn studdur af talsmönnum sem varinn tími þeirra er um það bil að hverfa. Spennan til að þrátta um er að sjálfbærnivinna er óglæsileg og keppir við næstu spennandi áætlun um athygli og fé, svo hún er langvarandi vanfjármögnuð þrátt fyrir að vera þar sem ávinningur er í raun haldinn eða tapaður. Teymið ætti að greina hver nafngreindur rekstrareigandi er þegar áætlun lýkur, og hvort sú manneskja hafi vald og getu til að halda línunni. Gott svar getur bent á áþreifanlega vélbúnaði sem lifa fjármögnunina — gamla ferlið lagt niður, það nýja ritað inn í hvernig fólk er þjálfað og metið — frekar en að treysta á velvild og hetjudáðir sem dofna innan árs.

Í reynd: dæmi úr heilbrigðis- og velferðarþjónustu#

Bráðasamsteypa er að skipta út pappírslyfjatöflum fyrir rafræna lyfjaávísun og lyfjagjöf (ePMA). Áætlunarstjórinn veit að tæknin er auðveldi hlutinn.

Hún byggir leiðandi bandalag undir sameiginlegri stjórn virts yfirlæknis og yfirhjúkrunarfræðings, ekki upplýsingastjórans eins, og býr til net deildarbundinna „stafrænna talsmanna“ — starfandi hjúkrunarfræðinga og lyfjafræðinga sem fá tíma til að styðja jafningja. Hagsmunaaðilagreining greinir næturvaktarstarfsfólk og afleysingalækna sem áhættumikla, lágþátttökuhópa, svo aukinni fyrirhöfn er beint þangað.

Með ADKAR sýna snemmbúnar starfskannanir að hindrunin er ekki vitund (allir vita að pappírstöflur valda villum) heldur geta — klínískir starfsmenn óttast að nýja kerfið hægi á þeim í stofugangi. Viðbrögðin eru vinnuflæðissértæk þjálfun og gólfgöngumenn við gangsetningu, ekki fleiri veggspjöld. Hlutlausa svæði Bridges er áætlað skýrt: samsteypan samþykkir og mannar fyrir tveggja vikna framleiðnilækkun, heldur ávísanamagni léttu fyrstu dagana og stenst freistinguna að kenna starfsfólki um snemmbúna hægingu.

Breytingin gengur í samstarfi: fulltrúar starfsfólks eru virkjaðir frá byrjun um vakta- og vinnuálagsáhrif gegnum samstarfsvettvang samsteypunnar, sem forðast deilu sem hefði getað sprengt gangsetninguna. Snemmbúnir sigrar — deild sem tilkynnir færri afritunarvillur innan hálfs mánaðar — eru gerðir opinberir. Pappírstöflur eru formlega lagðar niður á samþykktum degi svo engin varaleið sé til að hverfa aftur í. Eftir á rekur ávinningsraungerving lyfjavillutíðni og tímanleika lyfjagjafar gegn grunnlínu, og niðurstöðurnar nærir víðari stafræna vegvísi samsteypunnar.

Geirasjónarhorn#

Sprotafyrirtæki#

Í litlu stafrænu heilbrigðisfyrirtæki er „breytingin“ sem er stýrt yfirleitt viðskiptavinar, ekki þín eigin: varan þín lendir á deild eða í heimilislæknastofu, og upptaka hennar veltur á hve vel kaupandi skipulagsheildin leiðir sitt fólk gegnum skref Kotter og ADKAR-vegferðina. Áhrifamáttur sprotans er hönnun og eflingu — byggðu breytinguna inn í vöruna (leiðbeiningar í forriti, núningslítil innleiðing, þjálfunarefni tilbúið fyrir gólfgöngumenn) svo Vitund, Þekking og Geta séu ódýr fyrir upptökuaðilann að ná. Án innra breytingateymis og með þunna framlegð þurfa stofnendur oft að þjálfa talsmenn viðskiptavinarins beint og meðhöndla innleiðingarstuðning sem hluta tilboðsins, ekki viðbót. Innanhúss er breyting sprotans hröð og óformleg, en hann ætti samt að nefna missinn þegar hann snýr stefnu, því jafnvel tíu manna teymi lendir í Hlutlausa svæði Bridges. Gildran er að afhenda hugbúnað og gera ráð fyrir að hegðun fylgi; strönduð upptaka á tilvísunarstað er bæði tapuð endurnýjun og tapuð sönnunargögn.

Lítil fyrirtæki#

Rótgróinn lítill veitandi — heimilislæknastofa, samfélagsapótek, hjúkrunarheimili, heimaþjónustustofnun eða stakstaða stofa — þarf að leiða sömu mannlegu umskipti og stór samsteypa en án nokkurs tækjabúnaðar: enginn breytingastjóri, ekkert þjálfunarteymi, oft enginn sérstakur upplýsingatæknimaður yfirleitt og félagi eða skráður stjórnandi sem rekur breytinguna ofan á klínískan eða rekstrarlegan dagvinnu. Rammarnir gilda enn, en þeir verða að vera róttækt þjappaðir: „leiðandi bandalagið“ kann að vera stofustjórinn og einn áhugasamur hjúkrunarfræðingur, og ADKAR-vegferðin verður að vera leidd í starfsmannafundartímum og yfir öxlina frekar en gegnum samskiptaáætlun. Reiðufé er knappt og hver klukkustund sem móttökuritari eða umönnunarstarfsmaður ver í að læra nýtt kerfi er klukkustund tekin frá sjúklingum, svo lækkun Hlutlausa svæðisins finnst strax á botnlínunni og lítið svigrúm er til að taka við henni — að raða breytingunni á rólegra tímabil og styðjast mikið við innleiðingarstuðning birgisins skiptir meira máli hér en nokkurs staðar. Sömu eftirlits- og öryggisskyldur (CQC-væntingar, upplýsingastjórnarhættir) gilda og fyrir stórar skipulagsheildir, án auðlindanna til að uppfylla þær, svo lítill veitandi ætti að vera miskunnarlaus í að taka upp sjálfgildi birgja og sannaðar sniðmát frekar en að hanna eigin. Kosturinn er nálægð: með handfylli starfsfólks sem öll þekkja hvert annað er mótstaða sýnileg snemma og trúverðugur eigandi getur borið allt teymið gegnum breytinguna persónulega.

Stórfyrirtæki#

Stór samsteypa eða ICS er þar sem fullur tækjabúnaður vinnur fyrir sér: leiðandi bandalag með klínískan trúverðugleika, formleg hagsmunaaðilagreining, skipulögð ADKAR-greining, áætlaður Hlutlausa-svæðis stuðningur og mæld starfsmannaþátttaka skipta allt máli því breytingin snertir þúsundir starfsfólks yfir starfsgreinar og staði. Umfang færir auðlindir (sérstaka breytingastjóra, þjálfunarteymi, samskiptaföll) en einnig tregðu, keppandi áætlanir og breytingaþreytu af of mörgum samtímis gangsetningum. Ábyrgð er formleg — ábyrgur æðri eigandi, ávinningsraungervingaráætlun, stjórnarskýrslugjöf — og samstarfsvinna með stéttarfélögum er ósvik lögbundin og menningarleg væntning, ekki kurteisi. Áhætta stórfyrirtækisins er að meðhöndla breytingu sem vinnustraum í eigu áætlunarskrifstofunnar frekar en rekstrarleiðtoga, svo upptaka er „stýrð“ á pappír meðan framlínan vinnur í kringum kerfið. Kostur þess er að, vel gert, getur það viðhaldið og innfellt breytingu gegnum stefnu, endurskoðun og kynningu á hátt sem smærri skipulagsheildir geta ekki.

Hið opinbera#

Landsstofnun eða staðbundin opinber stofnun — NHS England, DHSC, landshlutastjórn eða sveitarfélag — stýrir sjaldan breytingum á stigi einstakrar deildar; hún mótar skilyrðin sem hundruð skipulagsheilda stýra eigin breytingum undir. Verkfæri hennar eru stefna, fjármögnun, landssamskipti, staðlar og félagslega samstarfsvélin (Social Partnership Forum) sem heldur kerfisbreiðri breytingu lögmætri gagnvart starfsfólki og stéttarfélögum. Ábyrgð nær til ráðherra, þingsins og almennings, svo ríkisstýrð breyting er mjög sýnileg, pólitískt viðkvæm og hæg að snúa við — misheppnuð landsútfærsla skaðar traust árum saman og býður endurskoðun heim. Hún verður að leiða breytingu yfir sambandskerfi sem hún stýrir ekki beint, reiðandi á hvata, skyldur og sannfæringu frekar en skipun, sem gerir bandalagsmyndun og heiðarleg mál fyrir breytingu enn mikilvægari en innan einnar samsteypu. Rétt hlutverk hennar er að draga úr núningi staðbundinnar breytingar — að fjármagna afleysingu fyrir þjálfun, birta endurnýtanlegar handbækur og vernda tímann sem framlínuumbreyting þarfnast.

Algeng mistök#

• Gangsetning meðhöndluð sem endamark. Að lýsa yfir sigri við útfærslu, áður en hegðun breytist. Forðastu það með því að eiga upptöku og ávinning umfram gangsetningu.
• Framleidd brýni. Brennandi pallur sem starfsfólk trúir ekki á, sem elur af sér kaldhæðni. Forðastu það með því að byggja málið fyrir breytingu á sönnunargögnum sem starfsfólk þekkir.
• Aðeins framkvæmdastyrktaraðild. Breyting séð sem gerð við framlínuna. Forðastu það með því að byggja klínískt trúverðugt bandalag og talsmenn.
• Að meðhöndla alla mótstöðu eins. Að svara getu-bili með meiri vitundarskilaboðum. Forðastu það með því að greina með ADKAR fyrst.
• Að hunsa Hlutlausa svæðið. Að örvænta við óhjákvæmilega snemmbúna lækkun og kenna starfsfólki um. Forðastu það með því að áætla og útvega fyrir umskiptalækkunina.
• Að sniðganga samstarf. Að leggja breytingu á án stéttarfélaga/fulltrúa starfsfólks, sem kveikir deilur. Forðastu það með því að virkja gegnum félagslega samstarfslíkanið snemma.
• Lifandi varaleið í gamla háttinn. Að skilja gamla kerfið eftir í gangi svo starfsfólk hverfi aftur. Forðastu það með því að leggja gamla ferlið niður á samþykktum degi.

Þroskalíkan#

Gátlisti#

• Málið fyrir breytingu er heiðarlegt, studd sönnunargögnum og orðað á máli sem starfsfólk þekkir.
• Leiðandi bandalag inniheldur trúverðugar klínískar raddir og raddir framlínu.
• Hagsmunaaðilagreining beinir þátttöku eftir áhrifum og afstöðu.
• Framlínustarfsfólk samhannar og prófar breytinguna fyrir gangsetningu.
• Mótstaða er greind með ADKAR áður en inngrip eru valin.
• Hlutlausa svæði Bridges (framleiðnilækkun) er áætlað og útvegað.
• Samskipti eru tvíátta, endurtekin og margrása.
• Skammtímasigrar eru smíðaðir og fagnað.
• Stéttarfélög/fulltrúar starfsfólks eru virkjuð snemma gegnum félagslega samstarfslíkanið.
• Styrking (stefna, þjálfun, endurskoðun) og sjálfbærnieigandi eru til staðar.
• Gamla kerfið/ferlið er lagt niður á samþykktum degi.
• Upptökumælikvarðar og ávinningsraungerving eru raktir gegn grunnlínu og skýrðir.

Helstu heimildir#

• John P. Kotter, Leading Change — 8 þrepa líkanið fyrir skipulagsbreytingar.
• Prosci, ADKAR líkanið — Vitund, Löngun, Þekking, Geta, Styrking (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) (prosci.com).
• William Bridges, Managing Transitions — breyting á móti umskiptum og þriggja áfanga líkanið.
• Social Partnership Forum — samstarfsvinna og starfsmannaþátttaka í NHS þjónustubreytingum (socialpartnershipforum.org; gov.uk).
• NHS Employers — starfsmannaþátttaka og tengsl hennar við skipulagsskilvirkni og sjúklingaumönnun (nhsemployers.org).
• Managing Successful Programmes (MSP) — ávinningsstjórnun og raungerving innan áætlunarafhendingar.
• The King's Fund — forysta og skipulagsbreytingar í heilbrigðis- og velferðarþjónustu (kingsfund.org.uk).
• Sjá einnig Viðfangsefni 8.0 — Þrepuð innleiðing nýsköpunar og Viðfangsefni 7.5 — Fólks- og skipulagsþróun.

Tilvísanir#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/