トピック7.2 — 労働力計画

一文で言うと： 労働力計画は、人と技能の供給を、サービスがそれらに課す需要に合わせる、規律ある実践です。適切な人々が、適切な能力を持ち、適切な場所に、適切なときに、賄える価格でいるようにします。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

デジタルヘルス・ケアで最も乏しい資源は、お金や技術ではなく、適切な技能を持つ人々です。デジタル、データ、技術の専門家は、国全体で深刻に不足しており、医療・ケアは、より高い報酬を払う民間の雇用主を相手に、彼らを奪い合っています。来四半期にエンジニアを10人、単純に採用できると想定するプログラムのビジネスケースは、納品のときにほころびる虚構です。

労働力計画は、そのリスクを、管理される変数に変えます。それはNHSでは、法定であり戦略上の期待です。NHS Long Term Workforce Planは、労働力を第一級の計画対象として枠づけており、統合ケアシステムは、社会的ケアを含め、組織の境界を越えて労働力を計画することが期待されています。計画の不備は、安全のギャップ（埋められない勤務表）、浪費される公金（緊急の派遣と請負の支出）、停滞する変革（運用する人のいない共有ケア記録）として現れます。

うまく行えば、労働力計画は、サービス戦略を、採用、研修、技能の組み合わせ、定着という、本物の人に関する判断へ、実際に行動できるほど十分に先立って結びつけます。本トピックは、分析的な規律を扱います。それは、より長期の労働力戦略（トピック7.3参照）に入力され、人材・組織開発（トピック7.5参照）を通じて実現されます。

中核概念#

戦略的な労働力計画と運用の労働力計画。 運用の計画は、来四半期の勤務表と来月の欠員を埋めます。戦略的な計画は、3年から10年先を見て、変化したサービスモデルが必要とする労働力を問います。たとえば、AI支援のトリアージやバーチャルウォードが通常業務になったときに必要な役割。両方が必要です。失敗は、運用だけを行い、それを計画と呼ぶことです。

需要と供給。 需要は、将来のサービスが必要とする労働力で、サービス計画、活動の予測、人口統計、新しいケアのモデルから導かれます。供給は、実際に持つことになる労働力で、現在の人員数を、離職、退職、欠勤、研修のパイプライン、労働市場で調整したものです。両者の間のギャップが、計画の対象です。

技能と能力の枠組み。 名指しできないものは計画できません。能力の枠組みは、役割と技能の共有の語彙を与えます。Government Digital and Data（旧DDaT）Profession Capability Frameworkは、デジタルの役割（プロダクトマネージャー、デリバリーマネージャー、ユーザーリサーチャー、サービスデザイナー、ソフトウェアエンジニア、データの専門家など）と、それぞれの技能とレベルを定義しており、デジタルの需要と供給を記述するための、すぐ使える分類法です。

育てる、買う、借りる。 ギャップを埋める三つの方法。育てる（研修と開発で自前で育てる）、買う（常勤の職員を採用する）、借りる（請負業者、出向、パートナー、サプライヤー）。それぞれ、コスト、速さ、知識の定着の特徴が異なります。

労働力インテリジェンス。 データの基盤、つまり定員と実際の人員数、欠員と離職の率、技能の棚卸し、年齢構成、パイプラインのデータで、これがなければ、計画は、分析を装った当て推量です。

6つのステップの手法#

医療・ケアのセクターで確立したアプローチは、Skills for Healthの**Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning®**で、NHS Long Term Workforce Planに引用され、NHSのイングランド、ウェールズ、スコットランドで使われています。それは、繰り返し使える構造を与えます。

1. 計画の定義 — 範囲、期間、労働力が届けなければならないサービス戦略を設定し、ステークホルダーを巻き込む。
2. サービスの変化のマッピング — 将来のサービスモデルを、その労働力への含意に変換する。
3. 必要な労働力の定義 — 将来の労働力を、数、役割、技能で記述する（需要の側）。
4. 労働力の利用可能性の理解 — 現在の供給、離職、パイプライン、労働市場を評価する。
5. ギャップを埋める計画（行動計画） — 育てる／買う／借りる介入、技能の組み合わせの変更、開発を決める。
6. 実施、監視、更新 — 計画を実行し、現実が予測から乖離するにつれて見直す。

ステップは厳密に直線的ではありません。ギャップが明らかになるにつれて、特に需要（ステップ3）と供給（ステップ4）の間で、反復します。

ベストプラクティス#

1. 現在の定員ではなく、サービス戦略から始める。 需要を、昨年の構造に割合を足したものではなく、サービスが向かう先、つまり新しいケアのモデル、デジタルのチャネル、人口統計の圧力に基づけます。現状を外挿する計画は、今日のギャップを忠実に再現します。

2. 戦略的な計画と運用の計画を、つながった一つのシステムとして行う。 長期の戦略的な視点に、方向（どの能力を築くか）を定めさせ、運用の視点に、近い将来（いまどのポストを埋めるか）を管理させます。両者が矛盾しないよう、調整します。

3. 人員数だけでなく、技能を名指しする。 「あと5人必要だ」は計画ではありません。能力の枠組み（Government Digital and Data / DDaT）を使って、役割、技能、レベルを特定し、採用、研修、職務設計が、正確な目標を持つようにします。

4. 離職を含め、供給を正直にモデル化する。 離職、退職の年齢構成、産休・育休、研修の修了率、より高い報酬を払う雇用主との競争を織り込みます。楽観的な供給の想定は、労働市場との接触で失敗する計画の、最も一般的な原因です。

5. ギャップごとに、育てる／買う／借りるを意図して選ぶ。 借りること（請負）は速いが高価で、知識が去るのを許し、買うことは競争の激しい市場では時間がかかり、育てることは遅いが能力を保ちます。仕組みを、ギャップの緊急性と、その能力がどれだけ戦略的かに合わせます。自分たちにとって中核の能力は育て、一時的なものは借ります。

6. 請負と常勤のバランスを、明示的に管理する。 請負業者は、緊急のギャップを橋渡しし、乏しい技能を注入しますが、それへの過度な依存は、コストを上げ、組織の知識の定着を弱め、彼らが去るときに脆さを生みます。目標の比率と、請負の重要な知識を常勤の能力に変える計画を設定します。

7. 不確実性の下で、シナリオプランニングを使う。 10年を正確に予測することはできないため、いくつかのもっともらしい未来（例：AIの急速な採用と遅い採用、潤沢な資金と制約された資金）に備えて計画し、「後悔のない」動き、つまり、あらゆるシナリオで報われる、デジタルリテラシーのような投資を特定します。

8. 労働力インテリジェンスの基盤を築き、計画を更新する。 データ、つまり定員、欠員、離職、技能の棚卸し、パイプラインに投資し、計画を、ビジネスケースのために一度作られて棚上げされる文書ではなく、定期的なサイクルでレビューされる生きた文書として扱います。

9. 一つの組織ではなく、システム全体で計画する。 ICSでは、労働力は、急性期、コミュニティ、プライマリ、社会的ケアの間を移動します。共有とローテーションの役割と、共有の人材プールのために計画しなければ、組織は、互いから乏しい職員を単に引き抜くことになります。

10. 採用だけでなく、定着のために計画する。 採用で穴を埋められると想定する計画は、デジタル、データ、臨床情報学の技能が乏しく流動的な、逼迫した労働市場で失敗します。離職を誠実にモデル化し、人を引き留める条件、つまり成長、柔軟性、良いリーダーシップに投資し、回避可能な離職者のすべてを、単なる不運ではなく、計画の失敗として扱います（トピック7.5 — 人材・組織開発参照）。

11. 信頼できる労働力データの上に、計画を築く。 需要と供給のモデリングは、その下にある定員、欠員、技能、離職のデータと同じだけしか良くならず、それは多くの組織で、断片化し古くなっています。誰がいて、何ができるかの、単一で最新のビューに投資し、あらゆる予測の前提と不確実性について、偽りの精度を示すのではなく、明示的にします。

チームで話し合うための問い#

1. 私たちの供給の想定は誠実か。それとも、乏しい専門家を速く安く採用できるという賭けを、静かにしているか。 楽観的な供給のモデリングは、労働力計画が労働市場との接触で崩れる、単独で最も一般的な理由です。デジタル、データ、技術の専門家は、国全体で深刻に不足しており、医療・ケアは、はるかに高い報酬を払う民間の雇用主を相手に、彼らを奪い合っているからです。誘惑は理解できます。12人のエンジニアが来四半期に到着すると想定するほうが、ビジネスケースは読みやすく、ケースを書く人々は、のちに勤務表を埋めなければならない人々では、めったにありません。議論すべきは、計画が、離職、退職の年齢構成、育休、研修の修了率、そして決定的に、近隣のトラストの採用の取り組みが、一夜にして地域の供給を悪化させうるという現実を、本当に織り込んでいるかです。自分の数字をストレステストすることを考えてください。実際のデジタル職員の離職率は何か、主要な人々のうち、退職が近いのは何人か、地域の給与のベンチマークは、市場に対して自分たちをどこに置くか。良い答えは、希望的な人員数の算術を、モデル化された離職と、あらゆる前提の名前のある出典に置き換え、計画が主張するタイムラインで、おそらく埋められないポストについて率直です。

2. 各能力のギャップについて、意図して育てる／買う／借りるの選択をしたか。そして、既定で請負業者への依存に流れていないか。 ギャップを、育てる（自前で育てる）、買う（常勤の採用）、借りる（請負業者とサプライヤー）のいずれかで埋めることは、コスト、速さ、知識の定着の特徴が大きく異なりますが、納品の圧力の下にある組織は、最も速い梃子であるため、反射的に請負業者に手を伸ばします。その反射が、問題の始まりです。重要な知識を常勤の能力に変える戦略なしに繰り返し借りることは、組織の知識が去るのを許し、コストを構造的に上げ、請負業者がプログラムの途中で去るときに脆さを生みます。議論に値する原則は、仕組みをギャップに合わせることです。自分たちにとって中核で戦略的な能力は育て、本当に一時的なものだけを借りる。そして、単に堆積した数字ではなく、請負と常勤の明示的な目標の比率があるか。自分のポートフォリオの本物の例、たとえばプラットフォームチームの立ち上げを見て、借りたキャパシティに、具体的な知識移転と転換の計画があるのか、静かに恒久的になりつつあるのかを問います。誠実な答えは、ギャップごとに意図した判断を記録し、そこへ向かう計画を伴う目標のバランスを設定し、失うリスクのある、具体的な重要な知識を名指しします。

3. 私たちは、サービスが向かう先に向けて、システム全体で労働力を計画しているか。それとも、自分の組織で、今日の定員を外挿しているか。 ここでは、二つの失敗パターンが互いを悪化させます。昨年の構造に割合を足して将来の需要を基づけること（今日のギャップを忠実に再現し、本物の変革への資源を過少にする）と、職員が実際に急性期、コミュニティ、プライマリ、社会的ケアの間を移動するICSの中で、自分の組織の労働力を孤立して計画すること。緊張は、サービス戦略から始めることが、まず、サービスが何になるかに合意することを求め（AI支援のトリアージ、バーチャルウォード、通常業務としての共有ケア記録）、それは不確実で争われること、そして組織の境界を越えて計画することは、管理の一部を手放し、パートナーが互いの乏しい職員を単に引き抜くかもしれないという事実に向き合うことです。シナリオプランニングが、真価を発揮するのはここです。いくつかのもっともらしい未来をモデル化し、どの未来が訪れても報われる、労働力全体のデジタルリテラシーのような、後悔のない動きを特定します。現在の計画が、変化したケアのモデルが必要とする新しい役割を名指ししているか、社会的ケアが計画に含まれているのか、都合よく範囲外なのかを問います。強い答えは、需要を、現在の定員ではなく将来のサービスモデルから導き、システム全体にわたる共有とローテーションの役割を計画し、自分がヘッジしているシナリオについて明示的です。

4. 私たちは、採用と同じくらい熱心に定着のために計画しているか。そして、回避可能な離職者のすべてを、計画の失敗として扱っているか。 ほとんどの労働力計画は、採用計画として書かれていますが、デジタル、データ、臨床情報学の技能の逼迫した市場では、回転ドアが開け続けるギャップから、採用だけで抜け出すことはできません。経験のある離職者は、組織の知識を持ち去り、研修の投資をゼロにリセットします。居心地の悪い真実は、人を引き留める条件、つまり成長の道筋、柔軟性、良い直属の管理、目的意識が、採用チームの管理のほとんど外にあり、ビジネスケースの項目として現れることがまれで、まさにそれゆえに、無視されることです。議論に値するトレードオフは、乏しい資金とリーダーシップの注意の、どれだけが誘致に向かい、どれだけが、人々が留まりたいと思うようにする、はるかに地味な仕事に向かうかです。自分の離職を誠実に見てください。人々はどこへ行き、どの在籍期間で、惜しまれる離職者は、変革が依存するまさに乏しい役割に集中していないか。率直な答えは、離職を明示的にモデル化し、離職を背景のノイズとして扱うのではなく、定着の要因に投資し、労働力市場が桶を補充し続けてくれると想定するのではなく、計画を人材・組織開発（トピック7.5）に結びつけます。

5. この計画の下にある労働力データは、どれだけ良いか。そして、当て推量を精度で飾るのではなく、その不確実性について誠実か。 需要と供給のモデリングは、その下にある定員、欠員、技能、離職のデータと同じだけしか信頼できず、多くの組織で、そのデータは、システム間で断片化し、古く、あるいはデジタルの労働力については単に存在しません。そのため、誰も検証していない数字の上に立ちながら、計画は厳密に見えることがあります。ここには、ビジネスケースが求める決断力と、誤差の幅がどれだけ広いかを認める知的な誠実さの間の、本物の緊張があります。小数点以下一桁まで引用される予測は、基礎となるデータが支えられない確信を匂わせうるのです。議論すべきは、誰がいて、何ができるかの、単一で最新のビューを持っているか、そして計画が、その前提とその不確実性を、埋もれさせず公然と述べているかです。数字が実際にどこから来ているかを考えます。技能の棚卸しは本物か、願望か、人員数が最後に定員と突き合わされたのはいつか。誠実な答えは、信頼できる労働力インテリジェンスの基盤に投資し、どの数字が測定され、どれが推定かについて明示的で、現実との接触に耐えない偽りの精度ではなく、範囲とシナリオを提示します。

6. デジタルで変化したサービスのために労働力を計画しているか。それとも、古いモデルのために形づくられたままの労働力に、デジタルの役割を取り付けているか。 新しいケアのモデル、つまりAI支援のトリアージ、バーチャルウォード、通常業務としての共有ケア記録は、単に少数の技術のポストを加えるのではありません。既存の臨床・運用の職員が、毎日行うことを変え、エンジニアだけを採用して、より広い労働力のデジタルリテラシーを無視する計画は、採用の段階で停滞します。緊張は、労働力全体のスキルアップが、遅く、第一線の納品と同じ時間とお金を奪い合い、その便益が拡散して帰属させにくいため、目に見える新規採用を優先して、先送りしやすいことです。議論に値する切り口は、デジタルの能力が、全員の関心事、つまりあらゆる将来のシナリオで報われる、後悔のない投資として扱われているのか、組織の他の部分が一緒に働く準備のできていない、専門家のチームの中に隔離されているのかです。計画が、変化したモデルが生む新しい役割だけでなく、既存の役割が必要とする、再教育とデジタルリテラシーの底上げを名指ししているかを問います。強い答えは、労働力全体の能力のために計画し、スキルアップを、技術の展開のあとではなく、並行して順序づけ、最も乏しい制約が、専門家の供給だけでなく、採用のキャパシティかもしれないことを認識します。

実践例：医療・ケアの事例#

あるICSは、共有ケア記録と拡大するバーチャルウォードを含む、3年間のデジタルとデータの変革のために、労働力を計画します。

6つのステップを使って、プログラムチームは、まず範囲を定義し、臨床と運用のリーダーを巻き込み（ステップ1）、次に、バーチャルウォードとケア記録が役割をどう変えるか、つまり新しい遠隔モニタリングの看護師の役割、データアナリスト、プラットフォームエンジニアリングのチームを描き出します（ステップ2）。Government Digital and Dataの枠組みを使って、必要な労働力を正確に特定します（ステップ3）。4人のプロダクトマネージャー、6人のユーザーリサーチャー、定義されたレベルの12人のソフトウェアエンジニア、5人のデータエンジニア、そして臨床安全のキャパシティ。供給の分析（ステップ4）は、厳しい真実を明らかにします。デジタル職員の現在の離職率は18%で、主要なエンジニアのうち二人は退職が近く、地域の給与のベンチマークは、ICSが市場より低く支払っていることを示します。

ギャップの計画（ステップ5）は、育てる、買う、借りるを組み合わせます。中期のための新卒と見習いのパイプラインと社内の再教育（育てる）、改定された給与のケースを伴う、的を絞った常勤の採用キャンペーン（買う）、そして、常勤の職員が採用され、知識移転のために並んで研修されるあいだ、プラットフォームを立ち上げる期限付きの請負チーム（借りる）。二つの資金のシナリオがモデル化され、既存の臨床職員のデジタルリテラシーの底上げが、両方で後悔のない動きとして特定されます。計画は、実際の欠員と離職に対して四半期ごとにレビューされ（ステップ6）、近隣のトラストの採用の取り組みが地域の供給を悪化させたときに改訂されます。

セクター別の視点#

スタートアップ#

デジタルヘルスのスタートアップの労働力計画は、能力の計算であると同時に、資金の滑走路の計算です。あらゆる採用は、滑走路の月数に対して比較考量されるため、育てる／買う／借りるは、少数の多才な上級者を買い、専門家を契約で借りる方向へ強く傾きます。現実的な計画の期間は、次の資金調達のラウンドに結びついた12〜18か月で、ICSが取らなければならない、3年から10年の戦略的な視点ではありません。シナリオプランニングは依然として重要ですが、シナリオは、人口統計ではなく、商業的なもの（パイロットは有料の契約に転換するか）です。存亡に関わるリスクは、特定の人への依存です。三人のエンジニアの一人を失うことが、納品を止めうるため、ごく小さなスタートアップでも、単一障害点を名指しし、それらに対して相互研修を行うべきです。

小規模事業者#

確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設や訪問介護事業所、単独拠点のクリニック、あるいはスタートアップの段階を過ぎた小規模なヘルステックのサプライヤーは、大きなトラストと同じ義務を果たさなければなりませんが、それを行う専任の労働力計画やITの機能はありません。ここでの計画は、実務的で個人的なものです。診療所のマネージャーやオーナーが、定員全体を頭の中に持っているため、育てる／買う／借りるは、通常、既存の職員をデジタルの業務に研修すること、あるいは連合、プライマリケアネットワーク、サプライヤーから共有の資源を借りることを意味します。制約となるのは、厳しい現金と薄い代替要員です。一人の離職者や長期の欠勤が、能力を完全に取り去りうるため、特定の人へのリスクと相互研修は、スタートアップと同じくらい重要ですが、止められない、患者に面する継続的な運営を背景にしています。専任のデジタルの能力は賄えないため、現実的な動きは、それをサービスとして購入するか、システム全体で共有することと、引き留められない乏しい専門家の採用を願うのではなく、すでにいる汎用的な職員のデジタルリテラシーに投資することです。

大企業#

大規模なNHSトラストやICSは、何千ものポストにわたる定員を、Six Stepsの手法と、欠員、離職、技能のデータからなる労働力インテリジェンスの基盤を使って計画します。その決定的な制約は、近隣と同じ乏しいデジタル職員を、より高い報酬を払う民間の雇用主を相手に奪い合うことで、そのため、誠実な離職の想定を伴う供給のモデリングが決定的です。育てる／買う／借りるは、規模でのポートフォリオの判断になります。育てるための見習いのパイプラインと社内のアカデミー、買うための改定された給与のケース、借りるためのフレームワークの請負業者。そして、請負と常勤の比率は、取締役会レベルのリスクです。決定的に、ICSは、社会的ケアを含め、組織の境界を越えて計画しなければなりません。さもなければ、パートナーが互いの職員を単に引き抜くことになります。

政府#

国の機関は、システム全体のレベルで労働力を計画します。NHS Long Term Workforce Planは、研修のポスト数と資金の枠を何年も先まで設定し、のちにあらゆるトラストとスタートアップが頼る供給を形づくります。その梃子は、政策とお金です。大学と見習いのポストの委託、国の給与の枠組みの設定、NHS Digital Readinessのようなプログラムへの資金提供。すべてが財務省の支出ルールと公的な説明責任のもとにあります。これらの判断は10年先を縛り、簡単には覆せないため、厳密なシナリオプランニングと、後悔のない投資（労働力全体のデジタルリテラシー）が不可欠です。説明責任は議会と国民に及ぶため、計画は透明で、エビデンスがあり、監査可能でなければならず、失敗のパターンは、公表されながら、それが生む実際の供給と決して突き合わされない戦略です。

よくある失敗パターン#

• 技能のない人員数。 必要な具体的な能力を無視して、人数を計画し、ギャップではなくポストだけを埋める採用を生む。
• 楽観的な供給。 乏しい専門家を速く安く採用できると想定し、離職を無視するため、計画が納品の段階で崩れる。
• 漂流による請負業者への依存。 重要な知識を常勤の職員に変える戦略なしに、繰り返し請負業者に手を伸ばし、コストと脆さが構造的になる。
• 計画して棚上げ。 ビジネスケースのために一度作られ、現実が乖離しても更新されない労働力計画。
• 単一組織のトンネル視野。 ICSの中で、自分の組織の労働力を孤立して計画し、パートナーと同じ乏しい職員を奪い合う。
• 現状の外挿。 将来の需要を現在の構造に基づけるため、変革が初日から過少に資源を与えられる。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• 計画が、現在の定員ではなく、将来のサービス戦略から始まっている。
• 需要が、能力の枠組み（Government Digital and Data / DDaT）を使って、役割、技能、レベルで表現されている。
• 供給が、離職、退職の構成、パイプライン、労働市場の競争を含めてモデル化されている。
• 各ギャップについて、意図した育てる／買う／借りるの判断が記録されている。
• 請負と常勤のバランスに、明示的な目標と知識移転の計画がある。
• 少なくとも二つの将来のシナリオがモデル化され、後悔のない投資が特定されている。
• 労働力インテリジェンスの基盤（定員、欠員、離職、技能）が存在し、維持されている。
• 計画が、一度作られて棚上げされるのではなく、定義されたサイクルでレビューされている。
• 計画が、一つの組織で孤立してではなく、社会的ケアを含むICS／システム全体で行われている。
• 計画が、労働力戦略（トピック7.3）に結びつき、人材・組織開発（トピック7.5）を通じて実現されている。

主要な情報源#

• Skills for Health — Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning®：skillsforhealth.org.uk
• NHS England — NHS Long Term Workforce Plan（2023年）
• Government Digital and Data（旧DDaT）Profession Capability Framework：ddat-capability-framework.service.gov.uk
• NHS England / e-Learning for Healthcare — Six Steps Approach to Workforce Planning
• Topol Review（2019年） — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future（デジタルの労働力の需要）
• CIPD — 戦略的な労働力計画とシナリオプランニングのガイダンス

参考文献#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Employee turnover — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_turnover
3. Labour economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_economics
4. Gap analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis
5. Scenario planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
6. Retraining (reskilling and upskilling) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Retraining
7. Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning — Skills for Health — https://www.skillsforhealth.org.uk
8. NHS Long Term Workforce Plan (2023) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
9. Government Digital and Data Profession Capability Framework — GOV.UK — https://ddat-capability-framework.service.gov.uk
10. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
11. Strategic workforce planning — CIPD — https://www.cipd.org

トピック7.0 — チーム構造、役割、責任、トピック7.3 — 労働力戦略、トピック7.5 — 人材・組織開発も参照。