トピック8.2 — コミュニケーションとエンゲージメント

コミュニケーションとエンゲージメントは、よく計画されたデジタルの変化を、患者と職員が理解し、信頼し、実際に使うものへと変える技芸です。そして医療・ケアでは、下手なコミュニケーションは、単なる伝え損ないではなく、安全、公平性、国民の信頼の失敗です。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

技術的に健全なデジタルの変化も、なぜそれが重要かを誰も説明しなかった、影響を受ける人々の声を誰も聞かなかった、あるいは噂が事実を追い越したために、失敗することがあります。医療・ケアでは、賭け金は異例に高いものです。新しい電子観察のワークフローを誤解した看護師は、悪化する患者を見逃しうるし、データがどう使われるかを信頼しないコミュニティは、共有ケア記録から一斉にオプトアウトしうるし、まずく書かれた停止の通知は、不安な患者を、すでに逼迫した救急部門へ送りうるのです。したがって、コミュニケーションは、立ち上げ時に取り付けられるのではなく、臨床安全（トピック1.6 — 臨床安全とリスクマネジメント参照）と国民の信頼（トピック1.8 — データ倫理、同意、国民の信頼参照）に織り込まれています。

公共部門のコミュニケーションには、誠実さという独特の義務もあります。公金を使い、他所へ簡単に移れない患者に説明責任を負い、そして、あらゆる失敗、つまり遅れた展開、データインシデント、物議を醸すサプライヤーが、地元の見出しを支配しうるメディアと政治の環境で運営しています。医療・ケアの受け手は、言語、デジタルへの自信、機関への信頼の点で多様であり、単一の放送メッセージが、全員に公平に届くことはまれです（トピック1.9 — デジタル包摂とアクセシビリティ参照）。これを正しく行うことは、リーダーシップの責任であり、最後の瞬間に広報チームへ丸投げするものではありません。

本トピックは、トピック8.1 — チェンジマネジメントとは、意図して区別されています。チェンジマネジメントは、組織が現在の状態から将来の状態へどう移るかのモデルであり、コミュニケーションとエンゲージメントは、その移動を本物の人々に着地させる、メッセージ、チャネル、ナラティブ、傾聴という、実践的な技芸です。両方が必要であり、一緒に計画しなければなりません。

中核概念#

戦略的コミュニケーションは、定義された目標、ここではデジタルの変化を成功させる助けとなることに到達するために、組織が目的を持ってコミュニケーションを用いることです。それは、送りたいメッセージのリストからではなく、目的と受け手から始まります。

ステークホルダーエンゲージメントは、判断によって影響を受ける人々を、本当にそれに影響を与えられるよう巻き込むプロセスです。エンゲージメントは、しばしば、知らせる、相談する、巻き込む、協働する、権限を与えるとまとめられる連続体の上にあり、一方向なのは、知らせる端だけです。本物のエンゲージメントとは、ステークホルダーが、結果について聞くだけでなく、それを形づくることを意味します。

ステークホルダーマッピングは、誰が、どう影響を受けるかを、通常、関心と影響力の軸に沿って特定し、労力を調整できるようにします。それに関連するのが、市場セグメンテーションから引き出された、受け手のセグメンテーションです。広い人口、つまり職員、患者、介護者、国民を、共有されたニーズを持つ意味のあるグループに分け、同じ変化を、病棟の看護師長、GP診療所のマネージャー、インターネットへのアクセスが限られた80歳の人に、異なって説明できるようにします。

ストーリーテリングとナラティブは、変化に意味を与えます。人々は、機能のリストや便益実現の表よりも、これが患者と職員にとってなぜ重要かについての明確な物語を、はるかによく覚え、それに基づいて行動します。良いナラティブは、問題、変化、より良い未来を、受け手がすでに使っている言葉で名指しします。

社内コミュニケーションは、職員とコミュニケーションする規律であり、従業員エンゲージメントと密接に結びついています。関与した労働力は変化を採用し、関与しない労働力は、それに耐えるか抵抗します。これは、患者、介護者、市民に向けた、外部と公共のコミュニケーションとは区別され、それは、異なる規制、アクセシビリティ、信頼の考慮事項を伴います。

参加型デザイン、しばしば共同設計と呼ばれるものは、影響を受ける人々を、変化そのものの形づくりに巻き込み、エンゲージメントとデザインの境界をぼかします（トピック3.0 — ユーザーリサーチとサービスデザイン参照）。それは、放送だけの考え方に対する、最も強い解毒剤です。

危機コミュニケーションは、インシデントや停止の間にコミュニケーションするための下位の規律で、何かがうまくいかないときに、安全と信頼を守ります（トピック3.8 — サービスマネジメントと稼働中の運用およびトピック3.9 — 事業継続と災害復旧参照）。それは、広報のより広い技芸と、公式の情報が不在のとき最も速く広がる、誤情報と噂への対抗と交わります。

最後に、感情分析やその他の傾聴の手法は、到達度だけでなく、理解と感情を測定できるようにします。メッセージは届いたか、そして人々はそれをどう感じているか。そしてナッジ理論は、メッセージをどう枠づけ、いつ出すかが行動を形づくることを思い出させ、それは、力と、それを誠実に使う倫理的な義務の両方をもたらします。

ベストプラクティス#

1. メッセージではなく、目的と受け手から始める。 何かを起草する前に、誰の、どんな行動や理解を変える必要があるかを明示します。各受け手のセグメント、彼らが現在何を考え、感じているか、何を考え、感じ、行ってほしいか、そして機能したことをどう知るかを名指しする、短いコミュニケーションとエンゲージメントの計画を書きます。「何を発表したいか」から築かれた計画は、ノイズを生み、「誰が何を違って行う必要があるか」から築かれた計画は、採用を生みます。

2. ステークホルダーを描き出し、受け手を意図してセグメント化する。 病棟の事務員、コンサルタント、ケースワーカー、学習障害のある患者、地元の議員は、一つの受け手ではありません。関心と影響力によって、誰が影響を受けるかを描き出し、次にニーズ、チャネル、デジタルへの自信、言語でセグメント化します。各セグメントに、メッセージと媒体を合わせます。同じ変化が、職員には2分のチームブリーフに、患者グループと共同制作された平易な言葉のリーフレットに、地方自治体への事実に基づくブリーフィングになります。

3. 患者と職員にとってなぜ重要かについての、明確なナラティブで先導する。 人々は、義務づけではなく、意味に基づいて行動します。単純な物語を作ります。今日の問題、行っている変化、そして患者と、その仕事をする職員にとってのより良い成果。それを、減った見逃された結果、減った重複データ入力、より速い紹介といった具体的なものに結びつけ、社内のプログラムの専門用語や略語ではなく、受け手が使う言葉を使います。拡大する前に、数人の本物の職員と患者でナラティブを試します。

4. 放送から、本物の双方向のエンゲージメントへ移る。 メールとポスターの連鎖は、知らせることであり、関与することではありません。構造化された傾聴、つまり立ち寄りのセッション、現場巡回、職員と患者のパネル、共同設計のワークショップを組み込み、聞いたことのために何かを変えたことを、目に見えて示します。人々が、自分たちのフィードバックが、設計や展開の計画を変えるのを見ると、信頼と採用が上がります。エンゲージメントが芝居であるとき、シニシズムが入り込み、広がります。

5. 自分の都合ではなく、受け手のために、チャネルとリズムを選ぶ。 チャネルをセグメントに合わせます。職員にはイントラネットとチームの朝礼、しかしデジタルから排除された患者には、印刷物、テキストメッセージ、コミュニティのグループ、信頼できる仲介者も。人々が更新をいつ期待するかわかるよう、予測可能なリズムを設定し、主要なメッセージをチャネルをまたいで繰り返します。ほとんどの人は、何かが頭に入る前に、何度も、複数の形で聞く必要があります。沈黙はそれ自体がメッセージであり、通常、誤ったものです。

6. プロのコミュニケーションとエンゲージメントのチームと、早期に働く。 組織のコミュニケーション、患者経験、エンゲージメントの同僚は、自分にはないブランド、アクセシビリティ、メディア対応、受け手の専門性をもたらします。立ち上げ時ではなく、計画の時点で巻き込み、彼らが必要とする臨床的・技術的な実質を与えます。同様に、所有権を外注してはなりません。リーダーと納品チームは、誠実な内容を提供し、その背後に立たなければなりません。

7. 必要になる前に、インシデントと停止のコミュニケーションを計画する。 システムが故障したとき、コミュニケーションの真空は、数分で噂と不安で満たされます。誰が話し、どのチャネルで、どれだけ速く、どんな暫定メッセージで行うかをあらかじめ合意し、一般的なシナリオのひな型をあらかじめ起草し、事業継続の計画と並べて予行演習します（トピック3.9 — 事業継続と災害復旧参照）。インシデントの間は、答えがまだ「まだわからない」であっても、知っていること、まだ知らないこと、何をしているか、次にいつ更新するかを伝えます。

8. 抵抗、噂、誤情報に、直接、誠実に向き合う。 抵抗は、しばしば本物のシグナルを運んでいます。病棟に本当に合わないワークフロー、仕事量や安全についての正当な恐れ。その中の真実に耳を傾け、対処し、防衛的になるのではなく、事実、名前のある情報源、落ち着いた調子で、誤った情報を素早く訂正します。誤情報に勝たせる最速の方法は、何も言わないことで、永久に信頼を失う最速の方法は、情報操作の現場を押さえられることです。

9. 量だけでなく、理解と感情を測定する。 開封、クリック、出席は、到達度を教えるのであって、効果ではありません。理解（人々が、変化を自分の言葉で説明できるか）、感情（どう感じているか）、行動（実際に新しいサービスを使っているか）の尺度を加えます。サーベイ、パルスチェック、フォーラムでの傾聴、自由記述のフィードバックの感情分析を使い、学んだことを計画にフィードバックして、コミュニケーションが、放送ではなくループになるようにします。

10. 誠実さと透明性を、譲れないものとして守る。 公共サービスでは、信頼は最も乏しく価値ある資産であり、築かれるよりはるかに速く破壊されます。便益を過大に主張したり、遅れを隠したり、悪い知らせを埋めたりしないでください。トレードオフを認め、展開がうまくいかなかったことを認め、患者のデータがどう使われるかについて明確にします。誠実なコミュニケーションは、その瞬間には居心地が悪いかもしれませんが、精査との接触を生き延びる唯一の土台であり、将来のあらゆるメッセージを、より信頼できるものにします。

チームで話し合うための問い#

1. この変化の、私たちの本当の受け手は誰か。そして、私たちが言うことと、その言い方は、それぞれでどう異なるか。 「職員」と「国民」を二つの塊として扱いたくなりますが、デジタルの変化は、ケースワーカー、夜勤の看護師、介護者、英語が限られた患者に、非常に異なって着地します。受け手を本当にセグメント化しているのか、単一の全職員向けメールとプレスリリースに頼っているのかを議論します。誰が到達しやすく、したがって過剰にコミュニケーションされているか、誰が届きにくく、したがって無視されているかを考えます。それは、しばしば、すでにデジタルから排除されている、同じ人々です。良い答えは、具体的なセグメント、それぞれに実際に届くチャネルと仲介者、それぞれに必要な異なる枠組みを名指しし、現在死角があるところについて誠実です。自分たちに最も似た受け手のために、すべてのコミュニケーションを設計するという失敗に注意してください。

2. 私たちのエンゲージメントは、知らせることから権限を与えることまでの連続体のどこに実際にあるか。そして、どこにあるべきか。 多くのプログラムが、実際には知らせているだけで、主要な判断がすでに下されたあとに意見聴取を運営しながら、関与していると主張します。この変化の主要な判断ごとに、患者と職員が本当にどれだけの影響力を持つか、それが、彼らに匂わせているものと合っているかを話し合います。本物の共同設計に要する時間と、速く動く納品の圧力の間の緊張を表に出し、見せかけのエンゲージメントは、シニシズムを生むため、何もないより悪いことを率直に認めます。具体的な仕組み、つまり共同設計のワークショップ、患者パネル、職員のレファレンスグループと、その結果、目に見えて何を変えるかを考えます。強い答えは、力を本当に共有するところと、知らせているだけのところを区別し、一方を他方として装うのではなく、その違いについて誠実であることにコミットします。

3. 明日、深刻なインシデントや停止がこのシステムを襲ったら、1時間以内に、誠実に、影響を受けるすべての人に、コミュニケーションする準備ができているか。 インシデントのコミュニケーションは、信頼が最も速く勝ち取られるか失われる場所ですが、チームが最も予行しない部分です。現実的なシナリオ、つまり午後2時にあらゆる病棟でシステムが停止しているものをたどり、誰に話す権限があるか、暫定メッセージは何か、職員と患者（オフラインの人々を含む）に届くチャネルは何か、そしてどう更新し続けるかを問います。すべてがわかるまで何も言わないという本能と、沈黙が噂と安全でない回避策を生むという現実の間の緊張を議論します。ソーシャルメディアでの誤情報を、どう訂正するか、そして何がうまくいかなかったかについて、どれだけ誠実であるつもりかを考えます。良い答えは、あらかじめ合意された役割、事業継続の計画に結びついた予行されたひな型、そして、知っていること、知らないこと、次にいつ話すかを言うという、共有されたコミットメントを示します。

4. この変化がなぜ重要かについての、私たちの単一の誠実な物語は何か。そして、看護師や患者は、その中に自分を見いだすか。 プログラムは、メッセージ、便益の表、スライドの山を蓄積しますが、人々は、機能のリストではなく、明確なナラティブに基づいて行動します。今日の問題、行っている変化、そして患者と、その仕事をする職員にとってのより良い成果を、二つの平易な文で述べられるか、そしてその物語が、プログラムの専門用語ではなく、受け手が実際に使う言葉を使っているかを話し合います。説得力のあるナラティブと、真実のナラティブの間の緊張を表に出します。静かに約束しすぎる、鼓舞する物語を作るのは簡単で、医療・ケアでは、過大に主張された便益が、次の変化に必要な信頼を損ないます。その物語が、懐疑的な病棟の看護師長や、警戒する患者グループとの接触を生き延びるか、そして第一線の職員が、促されずに同僚にそれを語るかを試します。良い答えは、具体的で、本物の人々で試され、トレードオフについて誠実なナラティブを作り、あらゆるチャネルで一貫するよう、その物語を誰が所有しスチュワードするかを名指しします。

5. 私たちのコミュニケーションが実際に機能したことを、開封、クリック、出席を超えて、どうやって知るか。 メールが1万の受信箱に届いたと報告するのは心地よく、ワークショップの出席者を数えるのは安心ですが、到達度は理解ではなく、行動の変化でもありません。メッセージが着地したことを、本当に教えてくれるエビデンスは何かを議論します。職員が、自分の言葉で変化を説明し返せるか、人々がそれをどう感じているか、そして意図したとおりに新しいサービスを実際に使っているか。実践的な手法、つまり理解度のチェック、パルスサーベイ、チームのフォーラムでの傾聴、自由記述のフィードバックの感情分析を考え、その労力と、重要なものではなく容易なものを測定してしまうリスクについて、誠実になります。取締役会に示すための、見栄えのよい数字を求めることと、行動するのに間に合う早さで、居心地の悪いシグナルを求めることの間には、本物の緊張があります。良い答えは、理解、感情、行動にまたがる少数の尺度にコミットし、誰がそれらをレビューするかを名指しし、学んだことを、次のコミュニケーションのラウンドにフィードバックして、ループを閉じます。

6. 私たちは、どこで、過大に主張し、和らげ、悪い知らせを遅らせたくなるか。そして、圧力がかかったとき、何が私たちを誠実に保つか。 信頼は、公共サービスで最も乏しい資産であり、得られるよりはるかに速く使われますが、資金調達の入札、取締役会の自信、政治的な精査という日々の圧力は、すべて、楽観的なメッセージと埋められた遅れへと引っ張ります。この変化が脆弱な具体的な点を話し合います。完全には実現しないかもしれない便益、遅れるスケジュール、物議を醸すサプライヤー、あるいは患者のデータがどう使われるかについての機微な問い。正当な評判のリスクの管理と、情報操作の誘惑の間の緊張を表に出し、過大な主張や隠蔽を見つかることが、悪い知らせ自体がもたらしたであろうよりも、持続的な損害を与えることを明確にします。何が誠実さを保つかを考えます。難しいメッセージのための名前のある上級の所有者、トレードオフを公然と認める習慣、データ利用についての透明性、そして職員が非難なしに懸念を提起できる許可。良い答えは、このプログラムの具体的な誠実さのリスクと、真実を語ることが居心地悪くなったときに持ちこたえる、具体的なコミットメントとガードレールを特定します。

実践例：医療・ケアの事例#

ある統合ケアシステム（ICS）は、急性期、コミュニティ、精神保健、GP、社会的ケアにまたがる臨床家が、一人の人の単一のビューを見られる、共有ケア記録を展開しています。技術は準備ができており、リスクは信頼と採用です。地域の以前の国のデータ共有の取り組みは、国民の疑念の下で崩壊し、地元の職員はそれを覚えています。

プログラムの責任者は、立ち上げの日付から始めません。受け手を軸に築かれた、コミュニケーションとエンゲージメントの計画を委託します。各現場の第一線の臨床家、診療所のマネージャー、ソーシャルワーカー、地元のHealthwatch、最も十分にサービスを受けていない地域のコミュニティと信仰のグループ、そして一般の国民。各セグメントに、独自のナラティブがあります。職員には、「患者に繰り返し話させるのをやめ、五つのシステムにまたがって結果を追いかけるのをやめる」という物語。国民には、患者パネルと共同制作され、地域の主なコミュニティ言語に翻訳された、「あなたのケアチームは、あなたの安全を守るのに必要な情報を見られます。そして誰が何を見られるか、オプトアウトの方法は、ここに正確に書いてあります」という物語。彼女は、第1週から、ICSの広報チームと患者経験のリードと、密接に連携して働きます。

エンゲージメントは双方向で、目に見えます。コミュニティのグループとの共同設計のワークショップは、特定の恐れ、つまり在留資格や精神保健の履歴が、非臨床の機関に漏れうるという恐れを表面化し、プログラムは、それに応じてアクセスのモデルと公開資料を変更し、そのことを公に述べます。職員の現場巡回は、ログインの流れが忙しい病棟でクリックを増やすことを明らかにし、そのフィードバックが、展開の順序を作り変え、修正が優先されます。リズムは予測可能です。2週間ごとの職員向けの報告、月次の国民向けの更新、常設のパネル。

稼働の3週間後、記録が、サプライヤーのインシデントの間、4時間利用できなくなったとき、あらかじめ合意された危機計画が発動します。40分以内に、暫定メッセージが、イントラネット、チームの朝礼、テキストメッセージの連鎖を通じて、あらゆる臨床チームに届き、停止、紙ベースのフォールバック、次の更新の時刻を説明し、平易な言葉の通知が、患者のデータが安全で、予約に影響がないことを安心させます。地元のソーシャルメディアでの、「NHSのシステム全体がハッキングされた」という偽の主張は、名前のある取締役からの落ち着いた事実に基づく声明で、1時間以内に訂正されます。誠実さの土台がすでに築かれていたため、信頼は保たれ、オプトアウトの率は低いままです。プログラムは、何人の職員がログインしたかだけでなく、記録が何をするかを説明でき、それをどう感じているかを測定し、それを次のメッセージのラウンドにフィードバックします。

セクター別の視点#

スタートアップ#

小さなデジタルヘルス企業は、創業者主導で、速く、非公式なコミュニケーションのスタイルを持ち、専任のエンゲージメントの機能への予算はほとんどありません。その強みは、速さと真正性です。臨床リードが、アーリーアダプターの臨床家に、直接、信頼できる形で話せます。リスクは、契約を勝ち取るために過大に主張し、プロダクトが壊れたとき、誠実にコミュニケーションしないことで、それは小さな市場では、評判を素早く破壊します。創業者は、単純で誠実なナラティブ、基本的なインシデントコミュニケーションのひな型、最初の顧客への規律ある傾聴に、早期に投資すべきです。少数のNHSトラスト間の口コミが、彼らを成功させも失敗させもしうるからです。

小規模事業者#

新しいデジタルシステムを導入する、確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設、単独拠点のクリニックは、実際の患者と職員を抱えながら、広報チームがなく、診療所のマネージャーや登録管理者が、通常、他のすべてと並んでエンゲージメントを引き受けます。受け手は小さく、個人的に知られており、それは優位性です。チームの朝礼、掲示板、患者への手紙、患者参加グループとの会話で、ほとんどの人に、直接、真正に届きます。制約は、ブランドではなく、時間と到達範囲です。代替要員が薄いため、インシデントと停止のメッセージは、シフトにいる人に任されるので、「システムが止まっている」ための1ページのあらかじめ合意された台本と、外出できない患者やデジタルから排除された患者に届く単純な方法は、洗練されたキャンペーンよりはるかに重要です。大きなトラストと同じ、誠実さ、アクセシビリティ、データ利用の透明性の義務が適用されますが、資源のほんの一部で満たさなければならないため、自前で築くより、より広いICSから、平易な言葉の資料とチャネルを借りるほうが、通常、賢明です。

大企業#

大規模なNHSトラストやICSには、プロのコミュニケーションとエンゲージメントのチーム、確立したブランド、メディアとの関係、患者パネルやHealthwatchとのつながりのような、法定の患者エンゲージメントの構造があります。課題は、規模と調整です。同じ受け手を奪い合う、多くの同時の変化、職員のメッセージ疲れ、そして中央のコミュニケーションが、病棟から遠く感じられるリスク。ガバナンスと承認は、応答性を遅らせえ、インシデントの間にそれが痛手になります。勝つパターンは、プログラムチームと広報の機能の間の、明確な運営のリズム、第一線に届くセグメント化されたチャネル、そして形だけの意見聴取ではなく、本物のエンゲージメントの構造です。

政府#

国や地方の公的機関、つまりNHS England、権限移譲された政府、保健・社会的ケア省、地方自治体は、政治的な監督、情報公開法への露出、国のメディアの注目を伴って、最高の規模で、最も厳しい精査の下でコミュニケーションします。データ利用への国民の信頼は決定的な問題で、十分に説明されなかった国のデータプログラムのような過去の失敗は、長い影を落とします。コミュニケーションは、厳密に誠実で、アクセシブルで、人口全体にわたって公平でなければならず、エンゲージメントは、精査されるため、明白に本物でなければなりません。重視されるのは、透明性、平易な言葉、そして方針やリーダーシップの変更を生き延びる、長期的な信頼の構築です（トピック9.1 — 地方政府・中央政府との協働参照）。

よくある失敗パターン#

• 立ち上げ日のコミュニケーション。 コミュニケーションを、持続的なプログラムではなく、稼働の発表として扱う。立ち上げまでには、意見はすでに形成されている。
• エンゲージメントを装う放送。 情報を一方向に送り、意見聴取と呼び、その結果、何も変えない。沈黙より悪いシニシズムを生む。
• 専門用語と略語のスープ。 患者や第一線の職員に、彼らが共有しないプログラムの言葉で話すため、メッセージが決して着地しない。
• エンゲージメントの死角。 自分に最も似た受け手にはうまくコミュニケーションし、デジタルから排除された人々、めったに声を聞かれない人々、サービスを最も必要とする人々を無視する。
• インシデントの沈黙。 予行された危機コミュニケーションの計画がなく、真空が、数分で噂と安全でない回避策で満たされる。
• 虚栄の指標。 送信されたメールと開封を測定し、理解、感情、行動の変化を決して測定しない。
• 過大な主張。 実現しない便益を約束したり、遅れを隠したりして、簡単には取り戻せない信頼を使い果たす。
• 後回しのチームとしてのコミュニケーション。 メッセージがすでに誤っている最後になって初めて、プロのコミュニケーションとエンゲージメントの機能を巻き込む。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• メッセージからではなく、変化の目的と受け手から築かれた、書面のコミュニケーションとエンゲージメントの計画がある。
• ステークホルダーが描き出され、受け手が、ニーズ、チャネル、言語、デジタルへの自信でセグメント化されている。
• 変化が患者と職員にとってなぜ重要かを説明する、明確なナラティブがあり、本物の人々で試されている。
• 双方向のエンゲージメントの仕組みが整い、フィードバックのために何が変わったかを示せる。
• チャネルとリズムが、デジタルから排除された人々に届くことを含め、受け手のために選ばれている。
• プロのコミュニケーションとエンゲージメントのチームが、立ち上げ時ではなく、計画から関与している。
• インシデントと停止のコミュニケーションの計画が、あらかじめ合意され、ひな型化され、事業継続の計画と予行されている。
• 噂と誤情報を、素早く誠実に検知し訂正する方法がある。
• 尺度が、到達度と量だけでなく、理解と感情をカバーしている。
• 誠実さが明示されている。過大な主張をせず、遅れを認め、データ利用が透明である。

主要な情報源#

• NHS England — Communications and engagementのガイダンスと、NHS Identity/ブランドのガイドライン。
• NHS England — Working in partnership with people and communities: statutory guidance（ICBの患者・国民エンゲージメントの義務）。
• Consultation Institute / IAP2 — Spectrum of Public Participation（知らせる → 相談する → 巻き込む → 協働する → 権限を与える）。
• GOV.UK — *Government Communication Service (GCS)*の戦略と、OASISのキャンペーン計画の枠組み。
• Government Communication Service — Crisis and incident communicationsのガイダンス。
• Design Council — 共同設計とディスカバリーのための、Framework for Innovation (Double Diamond)。
• The Health Foundation / NHS England — 共同制作と、サービス変更に人々を巻き込むことについてのエビデンス。
• Chartered Institute of Public Relations (CIPR)とInstitute of Internal Communication (IoIC) — 公共と社内のコミュニケーションの専門職の標準。

参考文献#

1. Strategic communication — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_communication
2. Stakeholder engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_engagement
3. Market segmentation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation
4. Storytelling — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Storytelling
5. Internal communications — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Internal_communications
6. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
7. Participatory design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_design
8. Crisis communication — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_communication
9. Public relations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_relations
10. Misinformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Misinformation
11. Sentiment analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sentiment_analysis
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. Working in partnership with people and communities: statutory guidance — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/working-in-partnership-with-people-and-communities-statutory-guidance/
14. Government Communication Service (GCS) — Cabinet Office / GOV.UK — https://gcs.civilservice.gov.uk/
15. IAP2 Spectrum of Public Participation — International Association for Public Participation — https://www.iap2.org/page/pillars
16. Framework for Innovation: the Double Diamond — Design Council — https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/