トピック10.0 — 目標と主要な成果（OKR）

一文で言うと： 目標と主要な成果（OKR）は、戦略を、少数の野心的で成果に焦点を当てた目標へ変える、規律ある方法を組織に与えます。しかし医療・ケアにおけるその真の価値は、チームが何で忙しいかだけでなく、患者にとって「より良い」とは何かを問わざるをえなくすることにあります。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

医療・ケアにおけるデジタルの納品が失敗するのは、活動が足りないからではまれです。チームは忙しく、機能を出荷し、チケットを閉じ、プログラムを運営し、ボードに出席します。ケアを改善する組織と、技術にお金を使うだけの組織を分ける、より難しい問いは、その動きのすべてが、患者、臨床家、公的資金にとって重要な成果に向けられているかどうかです。目標と主要な成果（OKR）は、その整合を明示的にし、誠実にするために存在します。

営利企業では、整合を欠いた目標はお金を無駄にします。医療・ケアでは、システムが最も乏しく持つもの、つまり臨床の時間と患者の信頼を無駄にしえます。あらゆる納品のマイルストーンを達成しながら、アクセス、安全、公平性の指標を一つも動かさないデジタルチームは、誤ったことで成功したのです。あなたは公的資金と、間接的に臨床の成果を預かっているので、実際に何を達成しようとしているのかを名指しし、それに対して誠実に評価されることを厭わない規律は、経営の流行ではありません。それは、ボード、規制当局、奉仕する人々に対して、自らの存在を正当化する方法の一部です。

OKRには、この部門に特有のリスクもあり、最初に名指しする価値があります。医療・ケアは目標主導の度合いが強く、スタッフは、業績管理の棒のにおいがする新しい目標設定の言葉を、当然ながら警戒します。うまく使えば、OKRは、焦点、透明性、野心的な変化を試みる許可を生みます。下手に使えば、誠実さを罰し、ゲーミングに報いる、もう一つのトップダウンのノルマの滝になります。本トピックは、前者を得て、後者を避けるためのものです。

中核概念#

目標と主要な成果は、達成したいことを表す野心的で記憶に残る一つの定性的な**目標（Objective）と、そこに到達したかを測る二〜五の定量的な主要な成果（Key Result）**を組み合わせる、目標設定のフレームワークです。目標は「どこへ行きたいか」に答え、主要な成果は「到着したことをどう知るか」に答えます。よく形づくられた組み合わせは、一つの文として読めます。私たちはこの目標を達成する。それはこれらの主要な成果によって測られる。

この手法には、明確な系譜があります。それは、1950年代にピーター・ドラッカーが広めたアプローチである目標管理から育ち、Intelのアンディ・グローブによって現代の形に磨かれ、彼は1983年の著書『High Output Management』でそれを記述しました。グローブからこの手法を学んだジョン・ドーアが1999年にGoogleに導入したときに広く採用され、ドーアはのちに、著書『Measure What Matters』で一般読者向けにそのアプローチを体系化しました。

最も重要な単一の概念は、OKRと重要業績評価指標（KPI）の区別です。OKRは焦点と変化を駆動し、四半期または年の終わりまでに違うものにしたい少数のことを名指しします。KPIは、通常業務の健全性を継続的に監視し、何も壊れていないことを確かめるために常に見守るバイタルサインです。トピック10.1 — 重要業績評価指標（KPI）は測定を詳しく扱い、本トピックは目標設定についてです。二つの混同は最も一般的なOKRの誤りであり、本トピックを通じて立ち返ります。

さらに二つの区別が実践を形づくります。第一に、コミットメントとしてのOKRと野心的な（ストレッチの）OKR。コミットメントとしてのOKRは、完全に達成することを見込む約束であり、野心的なOKRは、60〜70パーセントで着地すれば成功である、意図的なストレッチです。第二に、成果とタスク。主要な成果は、活動の完了（「新しいトリアージフォームを公開する」）ではなく、世界の変化（「最初のデジタルトリアージの待ち時間の中央値を9日から3日に減らす」）を測るべきです。これは、よく形づくられた目標のためのSMART基準に、そして医療・ケアでは、臨床およびポピュレーションヘルスの成果に直接つながります。

このフレームワークは、硬直したトップダウンの滝のない、整合と透明性に依存します。誰もが他の全員のOKRを見られ、チームの目標は組織の戦略に目に見える形でつながりますが、チームは、ノルマとして受け取るのではなく、自分のOKRを自ら設定します。最後に、ストレッチの目標は心理的安全性のもとでのみ機能します。野心的な目標を外すことが罰せられるなら、人々は臆病な目標を置き、手法全体が演劇に崩れます。ゲームされた目標の失敗は、グッドハートの法則によってよく記述されます。指標が目標になると、それは良い指標でなくなる。

ベストプラクティス#

1. 目標は鼓舞するように、主要な成果は測定するように書く。 目標は、疲れた臨床家でも覚えられる、短く、定性的で、やる気を起こさせる文、たとえば「地域の理学療法を本当に受けやすくする」であるべきで、指標ではありません。主要な成果は、数字を付けることで、それを曖昧さのないものにします。待ち時間の変化、無断欠席率の変化、オンラインツールを使えない人々のアクセスの変化。可能なら、チームごとに四半期あたり一つの目標にし、多くても数個に留めて、焦点が名目ではなく本物になるようにしてください。

2. 主要な成果を、タスクではなく成果として表現する。 「新しい紹介テンプレートを出荷する」はタスクで、完了しても何も変えられません。「情報不足で差し戻される紹介の割合を30パーセントから10パーセント未満に減らす」は成果です。成果としての主要な成果は、あなたの仕事がなぜ重要かについての理論を持つことを迫り、それを現実にさらします。主要な成果が成果物としてしか書けないなら、通常、それはOKRではなく、ロードマップや納品計画に属します。

3. 数を容赦なく絞る。 OKRの力は、それが除外するものから来ます。一つの目標と三つの主要な成果を持つチームは、今四半期に最も重要なことを決めたのであり、五つの目標と二十の主要な成果を持つチームは、何も決めず、バックログを棚卸ししただけです。あらゆる価値ある活動をOKRにしたがる組織の本能に抵抗してください。良いチームがすることの大半は通常業務であり、KPIで測定され、OKRのリストから外しておくべきです。

4. コミットメントとしてのOKRと野心的なOKRを区別し、どちらかを明言する。 規制の期限や臨床安全の約束のように、必ず達成しなければならない目標もあり、それらは、100パーセントを下回れば問題になる、コミットメントとしてのOKRです。ほかに、100パーセントならバーを低く置きすぎた証拠となる、意図的なストレッチもあります。チームとボードがスコアを正しく読めるよう、そしてストレッチの目標での0.6が、失敗と取り違えられず、野心として祝われるよう、各タイプを明示的にラベル付けしてください。

5. 硬直した滝ではなく、透明性を通じて整合させる。 すべてのチームのOKRを、同僚が見られる場所に公開し、各セットが組織の戦略に目に見える形でつながるようにしてください（トピック1.2 — デジタル戦略とロードマップ作成参照）。しかし、上から分解されたノルマを受け取るのではなく、チームに自分のOKRを起草させ、上へ向けて交渉させてください。トップダウンの方向づけとボトムアップの所有の混合は、人々が信じる目標を生み、純粋な滝は、人々が従い、静かに憤る目標を生みます。

6. 設定、チェックイン、採点の、意図的なリズムを運用する。 サイクルの開始時にOKRを設定します。チームには四半期ごと、組織には年ごとが一般的です。終わりだけでなく、確信度と障害について、頻繁に（毎週か隔週で）チェックインしてください。終了時に、通常は0.0〜1.0の尺度で誠実に採点し、その評点を、評決ではなく、学びの会話のきっかけとして扱います。採点時の振り返り、つまり何を学び、何を変えるかに、価値の大半があります。

7. OKRを戦略と便益に結びつける。 OKRは、より長期の戦略とロードマップ（トピック1.2）の、近い将来で測定可能な表現であるべきで、ビジネスケースでコミットした便益に供給されるべきです（トピック6.2 — 便益実現と価値マネジメント参照）。目標が、戦略上の狙いや約束された便益にたどれないなら、なぜそれが存在するのかを問うてください。このトレーサビリティは、OKRをボードにとって信頼できるものにし、トピック10.4 — CEOと上級リーダーへの可視性に役立てるものでもあります。

8. 可能なところでは、主要な成果を臨床、運用、ポピュレーションヘルスの成果に結びつける。 デジタルチームのOKRは、主要な成果の少なくとも一部が、稼働時間やログイン数のようなシステム指標で止まらず、待ち時間、回避された安全事象、十分にサービスを受けていないグループでの利用など、臨床家と患者が認識する成果に届くとき、より強くなります。これらを誠実に調達するため、トピック4.5 — データ、アナリティクス、ポピュレーションヘルスマネジメントで述べたアナリティクスの能力を使ってください。真の成果が、四半期で測るには遅すぎるか雑音が多すぎるなら、エビデンスの十分な先行指標を選び、それが代理であることを明示してください。

9. ストレッチの目標が安全であり続けるよう、心理的安全性を守る。 野心的なOKRは、人々がそれを外し、率直にそう言い、罰なく学べる場合にのみ機能します。OKRの採点を、個人の業績評価、報酬、ランキングから切り離してください。主要な成果が誰かのボーナスを決めた瞬間、それは現実を測るのをやめ、自己防衛を測り始めます。これを明示的に、繰り返し述べてください。懐疑的なスタッフは、組織が数サイクルにわたって別だと証明するまで、最悪を想定するからです。

チームで話し合うための問い#

1. 現在の目標のうち、本当にOKRであるものはどれで、実はKPIやタスクリストが変装したものはどれか。 これは基礎となる仕分けの演習であり、多くのチームは最初にこれを誤ります。いま目標と呼んでいるすべてを見渡し、それぞれについて、変えたいもの（OKRの候補）を名指ししているのか、健全に保ちたいもの（KPI、トピック10.1 — 重要業績評価指標に属する）なのかを問うてください。次に、各OKRと思われるものが、成果として書かれているか、何も改善せずにチェックを付けられる単なるタスクとして書かれているかを確かめてください。誠実な結果は、たいてい居心地の悪いものです。長い活動のリスト、少数の本物のKPI、そして本物の変化に焦点を当てた目標は二、三だけ。その絞り込みこそが要点です。良い答えは、短く擁護できるOKRの集合、通常業務のKPIの別のダッシュボード、タスクのための納品計画を残します。以前はもつれていた三つの別のものです。

2. 私たちのストレッチの目標は外しても安全か。そして全員が本当にそう信じているか。 野心的なOKRは野心を促すはずですが、それは、ストレッチを外すことと罰せられることを、組織が本当に切り離している場合にのみ機能します。特に、目標体制に傷ついた臨床家や納品リードが、野心的な主要な成果での0.6の着地を、健全な野心として読むか、委員会に説明すべき失敗として読むかを、率直に議論してください。OKRの評点が実際にどこへ流れるかを見てください。人事評価、報酬、契約の報告、公開のランキング表に触れるか。触れるなら、人々は合理的に臆病な目標を置き、数字をゲームし、まさにグッドハートの法則が予測するとおりになります。良い答えは、具体的な保護、つまり評点を個人の業績管理に入れないこと、ストレッチのOKRを明示的にラベル付けすること、リーダーが誠実な未達を示すことを挙げ、ここでの信頼は、方針で宣言されるのではなく、数サイクルをかけてゆっくり獲得されることを認めます。

3. 私たちのOKRは、患者と臨床家が認識する成果に届いているか。それとも、自分たちのチームだけが気にすることで止まっているか。 ログイン数、リリース、稼働時間についての主要な成果は、自分の統制内にあり、測定が速いため、書くのが簡単です。少なくとも一部の主要な成果を、待ち時間、安全、健康の成果、アクセスの公平性につなげるのは、より難しく、はるかに価値があります。どの目標が、病棟の看護師長や患者が意味あるものと感じる言葉で表現できるか、そして、真の成果が遅い、雑音が多い、あるいは政治的に所有しづらいために、システム指標の陰に隠れている場所はどこかを議論してください。公平性の次元を明示的に考えてください。デジタルから排除された人々のギャップを広げながら平均を改善するOKRは、おそらくケアを改善したのではなく悪化させたのです（トピック1.9 — デジタル包摂とアクセシビリティ参照）。良い答えは、目標ごとに少なくとも一つの成果レベルの主要な成果を含み、どの指標が代理かについて誠実で、戦略（トピック1.2）と約束された便益（トピック6.2）への明確な線を持ちます。

4. 私たちは、実際にいくつのOKRにコミットする意思があり、このサイクルで意識的に追求しないと選ぶものは何か。 OKRの規律は引き算にありますが、ほぼすべてのチームは、価値ある案に「ノー」と言うのが怠慢に感じられるため、より少ない目標ではなく、より多くの目標へ流れます。今四半期に、一つの目標と三つの主要な成果だけを自分たちに許したら、何が起きるかを議論してください。候補の目標のどれが残り、脱落するものによって誰ががっかりするか。医療・ケアでは、この会話は政治的に熱を帯びます。競合するサービス、臨床部門、コミッショナーが、自分の優先事項が名指しされるよう働きかけ、デジタルチームは、焦点の表明ではなく、実際にはステークホルダー間の和平条約であるOKRのリストを持つことになりえるからです。薄く広げるコストについて、誠実であってください。名目上八つの目標を追うチームは、通常、どれにも実質的な進捗がなく、患者は最も重要だった一つの改善を待ち続けます。良い答えは、このサイクルで本当に重要な二、三のことを名指しし、明示的に保留する価値ある案を記録し、働きかけた人々に対して、除外を擁護できます。

5. OKRのスコアが低く戻ってきたとき、実際にそれをどう扱うか。そしてそれは、私たちが築いた文化について何を示すか。 評点そのものは、それが引き起こす会話よりはるかに重要でなく、その会話の性質こそが、OKRが機能しているかの最も真なるテストです。具体的な最近の未達を通して話す、あるいは想像してください。議論は、何を学び何を変えるかに向かうか、それとも誰が説明責任を負い、数字を上へどう説明するかに向かうか。何十年もの業績管理に形づくられた部門では、低いスコアを、擁護すべき失敗として扱う反射は強く、それは、次回により安全な目標を置くよう、人々に静かに教えます。評点がレビューされるとき、誰が部屋にいるか、コミットメントと野心的なOKRとでトーンが異なるか、誰かが誠実で教訓的な未達に対して目に見えて報われたことがあるかを考えてください。良い答えは、採点を構造化された学びの儀式として述べ、低いスコアが次のサイクルの計画を変えた実例を示し、未達を率直に報告することが、誰の立場も損なったことがないと示せます。

6. サイクルの途中で世界が変わったとき、つまり冬の危機、安全インシデント、資金の変化に、私たちのOKRはどう振る舞うか。そして規律を放棄せずに、それらを向け直せるか。 OKRは通常、四半期か年で設定されますが、医療・ケアが計画のカレンダーを尊重することはまれで、硬直した目標は、チームが無視する無関係なものになるか、危機が展開する間も昨日の優先事項に取り組ませ続ける拘束衣になりえます。サイクルの6週間後に、緊急の運用圧力が、主要な目標を、サービスを安全に保つことより突然重要でなくしたら、チームが何をするかを議論してください。緊張は本物です。OKRを安易に変えれば、コミットメントとしての意味をすべて失い、硬直に保てば、計画を患者の上に置きます。誰がサイクル途中でセットを再び開く権限を持つか、変更とその根拠をどう記録するか、そして「状況が変わった」を、いずれにせよ外すつもりだった目標を静かに落とす隠れ蓑にしないようにするには、をよく探ってください。良い答えは、サイクル途中の変更のための、明確で控えめな仕組みを確立し、本物の再優先順位づけと体面を保つためのものを区別し、ボードと、元の目標に整合していた他のチームに、変更が透明となるよう、目に見える記録を残します。

実践例：医療・ケアの事例#

統合ケアボード（ICB）に、いくつかの区にわたる地域サービスを支援するデジタルチームがあります。何年もの間、チームは活動を報告してきました。出荷した機能、閉じたチケット、パッチを当てたシステム。ボードは、チームが忙しいことは分かっても、助けになっているかは分かりませんでした。新しいディレクターがOKRを導入し、待ち時間が長く、苦情が増えているために選ばれた、地域理学療法サービスのための、単一の目標から始めます。

目標は意図的に人間的です。地域の理学療法を、本当に受けやすく、公平にする。 チームは、タスクではなく成果として、三つの主要な成果を起草します。第一に、紹介から最初の意味ある接触までの時間の中央値を、21日から7日に減らす。第二に、無断欠席率を現在の水準以下に保ち、速さが混乱で買われないようにする。第三に、公平性の主要な成果として、最も貧しい二つの地区の患者の最初の接触までの待ち時間が、サービスの平均より悪くないことを、分解して公表して確かめる。最初の二つをコミットメントとして、待ち時間の目標を、7日は本物のストレッチなので、野心的なものとして印を付けます。

決定的に、ディレクターは、これらのOKRをチームのKPIから分離します。システムの稼働時間、フォームの完了率、サポートチケットの件数は、通常業務のダッシュボードに残り、継続的に見守られますが、四半期の目標と混同されることはありません。OKRは、他のすべてのチームのものと並んでイントラネットに公開され、理学療法サービスのリード、アナリティクスチーム、ボードのすべてが、それらを見て、ICBのアクセス戦略とのつながりを見られます。

リズムが仕事をします。隔週のチェックインで、チームは進捗だけでなく確信度を報告し、障害を早期に表に出します。最大のものは、誰もが問題だと想定していたオンラインフォームではなく、共有の受信箱に滞留するトリアージだと分かります。四半期末までに、待ち時間の中央値は9日に下がります。野心的な主要な成果での0.7です。それを失敗として扱うのではなく、採点の会話は、残るボトルネックが何かを検討し、磨かれた目標を次の四半期に引き継ぎます。誰の評価もそのスコアにかかっていないので、チームは未達を率直に報告し、その誠実さが、次のOKRの集合を、より少なくではなく、より野心的にします。

セクター別の視点#

スタートアップ#

ヘルステックのスタートアップは、焦点に生き、焦点に死ぬので、OKRは自然に合いますが、古典的な罠は、それを機能のバックログに変えることです。小さなチームと投資家の圧力のもとでは、あらゆる主要な成果が、顧客や患者が良くなったかではなく、アウトプットを測る「Xを出荷する」になりたがります。これに抵抗してください。四半期ごとに一、二の目標を選び、少なくとも一つの主要な成果を、本物の臨床家による導入や、ケアの経路での測定可能な変化のように、NHSの購入者が認識する成果として書いてください。軽量なリズム、つまり共有のドキュメントと、毎週の確信度のチェックで十分で、重いツールは要点ではありません。何よりも、OKRの評点を、小さなチームの個人的な価値の感覚から遠ざけ、真実を最も必要とするときに、誠実な未達が可能であるようにしてください。

小規模事業者#

確立した小規模な提供者、つまり一般診療所、地域薬局、ケアホーム、あるいは本物の顧客を持つが専任のデジタル機能を持たない小さなサプライヤーは、計画部門ではなく、働く一日に収まるOKRを必要とします。ここでの規律は、患者が定期処方薬をより簡単に受け取れるようにするなど、チーム全体が頭に入れておける単一の目標を選び、維持する時間のない新しいダッシュボードを作るのではなく、すでに収集しているデータから引いた、一、二の成果の主要な成果で表現することです。リズムは最小限でも本物であるべきです。既存のチームミーティングでの10分のチェックは、誰も運営する余力のない正式な四半期の儀式に勝ります。避けるべき罠は、OKRを、進行中の業務の上に重ねられるもう一つのコンプライアンスのタスクにしてしまうことです。小規模事業者も、それを満たすスタッフがごくわずかなまま、大きなトラストと同じ規制と安全の義務を負うからです。採点は軽く、非難なしに保ってください。数人のチームでは、懲罰的なスコアがすべてを毒し、よく選ばれた一つの誠実な目標が達成されるほうが、静かに失効する目標の一式より価値があるからです。

大企業#

大規模なNHSのトラスト、ICS、確立したサプライヤーは、逆の問題を持ちます。OKRが増殖し、ガバナンスの儀式に硬化するのです。何十ものチームがそれぞれ何十ものOKRを作り、滝が戦略をノルマに分解し、全体が業績管理と合流して、新しい衣装をまとった目標体制になります。大企業の規律は引き算です。本当に少数の組織の目標、受け取るのではなく自分で整合したOKRを起草するチーム、OKRの評点と、人事評価、報酬、ボードの判断との間の、強固なファイアウォール。年次のセットだけでなく、チェックインと採点のリズムに投資し、チーム間の透明性を使って重複を減らしてください。膨大な通常業務は、KPIの領域にしっかり置き（トピック10.1）、OKRが変化についてのものであり続けるようにしてください。

政府#

国や地域の機関、つまりNHS England、自治政府、独立行政機関は、OKRを主に、設定する目標と、示す振る舞いを通じて形づくります。支配的なリスクは、OKRを国の目標と混同することです。中央で公表され、義務的なノルマとして強制されるストレッチの目標は、何十年ものNHSの目標の経験が予測するとおり、ゲームされます。政府のより良い役割は、少数の明確な戦略的目標を設定し、地方の組織に自前の主要な成果を書く余地を与え、2ポイントの動きで機関をランク付けすることに抵抗することです。内部でOKRを使う場合は、心理的安全性と、目標設定を保証や説明責任の制度から切り離すことに、細心であるべきです。中央で誠実な採点を示すことは、その下の全員に、同じことをする許可を与えます。

よくある失敗パターン#

• タスクリストとしてのOKR。 主要な成果を、成果（「待ち時間を減らす」）ではなく成果物（「アプリを公開する」）として書き、チームが、患者にとって何も変えずに満点を取れるようにする。
• OKRが多すぎる。 バックログ全体を目標に変え、手法の要点そのものである焦点を壊し、何が最も重要かを誰も言えなくする。
• OKRとKPIの混同。 通常業務の健全性の指標をOKRに入れる、あるいはその逆をして、変化の目標も運用のバイタルサインも適切に管理されない（トピック10.1参照）。
• 業績管理のためにOKRを武器化する。 評点を人事評価、報酬、ランキング表に結びつけ、誠実さを殺し、サンドバッギングを駆動し、グッドハートの法則を引き起こす。人々は成果ではなく数字を最適化する。
• サンドバッギングされた目標。 文化が未達を罰するために、安全で容易に達成できる目標だけを置き、OKRが本物の野心や変化を駆動しなくなる。
• 設定して忘れる。 四半期の開始時にOKRを書き、採点まで無視し、学びと軌道修正が実際に起きるチェックインを飛ばす。
• 孤立したOKR。 戦略（トピック1.2）にも便益（トピック6.2）にもたどれない目標で、重要だからではなく、チームが目的を持って見せたかったために存在する。
• アウトプットだけの主要な成果。 ログイン数、リリース、稼働時間を、簡単で統制できるからと測定し、臨床、運用、公平性の成果には決して届かない。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• 各目標は、短く、定性的で、鼓舞する文であり、その数は非常に少ない。
• 各目標には、二〜五の主要な成果があり、タスクや成果物ではなく成果として書かれている。
• 目標を、OKR（変化）とKPI（通常業務）に仕分け、別々に保っている。
• すべてのコミットメントとしてのOKRと野心的な（ストレッチの）OKRが、そのように明示的にラベル付けされている。
• すべての目標が、私たちの戦略（トピック1.2）に、そして該当する場合は約束された便益（トピック6.2）にたどれる。
• 目標ごとに少なくとも一つの主要な成果が、臨床、運用、ポピュレーションヘルスの成果に届いている。
• 平均を改善しながらギャップを広げないよう、主要な成果に公平性の視点がある。
• OKRは、ノルマとして滝のように流されるのではなく、チームが互いを見て整合できるよう、透明に公開されている。
• 設定、頻繁なチェックイン、サイクル終了時の誠実な採点という、信頼できるリズムを運用している。
• OKRの評点が、個人の人事評価、報酬、あらゆるランキング表から、ファイアウォールで隔てられている。
• ボードが、OKRを、KPIの健全性ダッシュボードとは別の、焦点と変化として枠づけられて見ている。

主要な情報源#

• John Doerr — Measure What Matters、医療と非営利の事例研究を含む、OKRに関する標準的な現代の文献。
• Andrew Grove — High Output Management、Intelにおける目標と主要な成果の最初の明確な表現。
• Christina Wodtke — Radical Focus、リズムと焦点を伴うOKRの運用の実践的なガイド。
• NHS England — A plan for digital health and social careおよび関連の戦略、地方のOKRを国の狙いに結びつけるため。
• GOV.UK Service Manual（Government Digital Service） — デジタルサービスの測定可能な目標と業績指標の設定に関するガイダンス。
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization、ストレッチの目標が必要とする心理的安全性について。

参考文献#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/