Onderwerp 7.4 — Digitale vaardigheden en capaciteitsopbouw

Digitale vaardigheden zijn geen IT-kwestie voor een gespecialiseerde weinigen maar een vermogen van het hele personeel dat bepaalt of nieuwe systemen zorg veiliger of gevaarlijker maken — dus ze opbouwen is een verplichting voor klinische veiligheid, billijkheid en publiek vertrouwen, geen optionele post voor training.

Waarom dit ertoe doet in gezondheid en zorg#

De meeste digitale projecten in gezondheid en zorg mislukken niet omdat de technologie kapot is. Ze mislukken omdat het personeel nooit behoorlijk werd voorbereid om haar te gebruiken. Een goed gebouwd elektronisch patiëntendossier, uitgerold op afdelingen waar verpleegkundigen negentig minuten e-learning hebben gehad en geen ondersteuning op de werkvloer, produceert tragere zorg, omwegen, frustratie en — het deel dat het denken van elke leider zou moeten concentreren — nieuwe categorieën klinische fouten. De technologie werkt; het vermogen om haar veilig te gebruiken bestaat nog niet. In deze sector is een ondergefinancierd trainingsplan een risico voor patiëntveiligheid (zie Onderwerp 1.6 — Klinische veiligheid en risicobeheer).

De omvang van de uitdaging is groter dan het digitale team en IT, wier eigen ontwikkeling in de Onderwerpen 7.0–7.6 wordt behandeld. De mensen die digitaal vermogen het meest nodig hebben zijn het klinische en zorgpersoneel, operationele managers en senior leiders die digitale systemen elk uur van elke dienst gebruiken maar zichzelf helemaal niet “digitaal” vinden. Een radiodiagnostisch laborant, een wijkverpleegkundige in de gemeenschapszorg, een manager van een verzorgingshuis, een receptionist die afspraken boekt, een huisarts die elektronisch voorschrijft: hun vlotheid, of het gebrek daaraan, is waar digitale transformatie slaagt of stokt. Vermogen is slechts zo sterk als de minst ondersteunde gebruiker in de werkstroom.

Er is ook een dimensie van billijkheid. Sommige medewerkers zijn zelf digitaal uitgesloten — door leeftijd, beperking, taal, onzeker werk of simpelweg doordat zij nooit een apparaat of beschermde tijd om te leren hadden. Sociale zorg is er bijzonder aan blootgesteld: een gefragmenteerd personeelsbestand met hoog verloop en lage marges, vaak zonder e-mailadressen van de organisatie, laat staan laptops. Als u programma’s voor vermogen alleen ontwerpt voor zelfverzekerd, in loondienst zijnd NHS-personeel op ziekenhuislocaties, vergroot u juist de kloof die gedeelde zorgdossiers moesten dichten (zie Onderwerp 1.9 — Digitale inclusie en toegankelijkheid en Onderwerp 7.6 — Gelijkheid, diversiteit en inclusie van het personeel). En omdat vermogen bepaalt hoe veilig en zelfverzekerd personeel met patiëntdata omgaat, voedt het rechtstreeks het publieke vertrouwen: patiënten merken het wanneer de persoon voor hen met de computer worstelt in plaats van voor hen te zorgen.

Kernbegrippen#

Digitale geletterdheid is de basis: de vermogens die iemand geschikt maken om in een digitale samenleving te leven, te leren en te werken. In een setting van gezondheid en zorg betekent het meer dan e-mail versturen — zij omvat omgaan met informatie, communicatie, transacties, problemen oplossen, veilig online blijven en het vertrouwen om een nieuw systeem te leren zonder angst. Het is geen vaste eigenschap maar een spectrum waarlangs iedereen met ondersteuning kan bewegen.

De Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019), geleid door Eric Topol voor wat toen Health Education England was — is het ankerdocument van de sector. De kernbevinding is de stelling van dit onderwerp: het tempo waarin gezondheidsstelsels technologie overnemen wordt niet beperkt door de technologie maar door de paraatheid van het personeel om haar te gebruiken, dus werkgevers moeten investeren in onderwijs, training en een leven lang leren en personeel tijd geven zich aan te passen. Zij pleit ervoor dat het hele personeel digitale geletterdheid verwerft en dat een kader van specialisten veel dieper gaat.

Gezondheidsinformatica — en haar klinische, verpleegkundige en apothekersdisciplines — is het vakgebied dat klinische praktijk en digitale systemen overbrugt. De overbruggende leiderschapsrollen doen er enorm toe: de Chief Clinical Information Officer (CCIO), Chief Nursing Information Officer (CNIO) en hun equivalenten voor paramedische zorg en farmacie vertalen tussen klinische behoefte en technische levering, en verlenen klinische geloofwaardigheid aan verandering die een Chief Information Officer alleen niet kan geven.

Digitale transformatie mislukt of slaagt op vermogen, dus behandel vermogen als ontwerpinvoer en niet als bijzaak stroomafwaarts. Een kader voor vermogens (of digitale paraatheid) beschrijft in gewone, beoordeelbare termen hoe “goed” eruitziet op elk niveau en voor elke rol — van elementaire digitale geletterdheid tot geavanceerde klinische informatica — zodat u kunt meten waar mensen staan en investering op de gaten kunt richten.

Een vaardigheidstekort (skills gap) is de mismatch tussen de vermogens die het personeel heeft en de vermogens die het werk nu vraagt. Het duurzaam dichten ervan vereist een leven lang leren en een cultuur van een lerende organisatie — een die haar mensen voortdurend ontwikkelt in plaats van hen eenmaal bij go-live te trainen en door te gaan. Professionele ontwikkeling, leerlingstelsels en gedefinieerde loopbaanpaden professionaliseren het personeel in digitaal, data en technologie (DDaT) en geven klinisch personeel een erkende route naar informatica.

De digitale kloof geldt voor personeel evenzeer als voor patiënten. Digitale uitsluiting onder het personeel — geen apparaat, geen connectiviteit, geen vertrouwen, geen beschermde tijd — is een probleem van vermogen waartegen u expliciet moet ontwerpen, omdat de mensen die het raakt vaak degenen zijn die de meest kwetsbare burgers verzorgen.

Beste praktijken#

1. Behandel vermogen als deel van het systeem en rol nooit uit zonder plan voor training en ondersteuning. De meest betrouwbare voorspeller van een mislukte uitrol is een businesscase die de software financiert maar niet de verandering in het personeel eromheen. Maak er een regel van — afgedwongen bij het bestuur voor uitgavebeheersing of investeringen — dat geen digitaal programma wordt goedgekeurd zonder een bijgevoegd, berekend plan voor vermogen en organisatieontwikkeling (zie Onderwerp 7.5 — Mensen- en organisatieontwikkeling). Dit operationaliseert de kernbevinding van de Topol Review en zet “we doen wel wat training” om in een bezeten, gefinancierde toezegging.

2. Beoordeel de nulmeting voordat u het programma ontwerpt. U kunt geen kloof dichten die u niet hebt gemeten. Gebruik een erkend kader voor vermogens of digitale paraatheid om het huidige vermogen per rol, team en locatie in kaart te brengen, onderscheid vertrouwen van competentie en leg de zakken van digitale uitsluiting bloot die u anders zou missen. Herhaal de beoordeling na de uitrol zodat u kunt tonen dat het vermogen werkelijk steeg en niet alleen dat aanwezigheid werd geregistreerd.

3. Bouw training in de uitrol zelf in, met floor-walking en super-users. E-learning in een klaslokaal weken vóór go-live is grotendeels vergeten wanneer het ertoe doet. Het bewijs geeft de voorkeur aan training dicht bij go-live, in de echte omgeving, met zichtbare ondersteuning op de werkvloer — “floor-walkers” en lokale super-users (ook digitale kampioenen genoemd) die collega’s zijn en geen IT-vreemden, en die weken na de lancering ingebed blijven. Begroot vervanging zodat personeel de werkstroom werkelijk kan verlaten om te leren, en de tijd van de super-users, want onbetaalde goodwill is geen ondersteuningsmodel.

4. Ontwikkel de overbruggende rollen: CCIO’s, CNIO’s en klinisch informatici. Benoem, financier en geef echt gezag aan Chief Clinical en Chief Nursing Information Officers en hun equivalenten in de paramedische zorg, en bouw een traject van klinisch personeel naar informatica via fellowships en formele training. Deze rollen geven verandering klinische geloofwaardigheid, vangen veiligheidskwesties die technologen missen en zorgen dat systemen rond de echte klinische werkstroom worden geconfigureerd. Een digitaal programma geleid door alleen technologen, hoe vaardig ook, zal ontwerpen voor het systeem waarvan het wenst dat clinici het gebruikten en niet voor dat waarin zij werkelijk werken.

5. Richt loopbaanpaden in en professionaliseer het DDaT-personeel. Gebruik leerlingstelsels (van digitaal ondersteunend technicus tot data- en cyberroutes op bachelorniveau), het erkende kader voor vermogens van DDaT en professionele registratie om ad-hocrollen in digitaal om te zetten in een beroep met doorgroei. Dit verbreedt de toegang — leerlingstelsels bereiken mensen die nooit een traditionele route naar een graad zouden nemen — en verbetert behoud, want personeel dat een toekomst ziet blijft. Het versterkt ook het talentenkanaal waarvan uw personeelsstrategie afhangt (zie Onderwerp 7.3 — Personeelsstrategie).

6. Maak het levenslang en bouw een leercultuur. Vermogen verwatert en technologie beweegt, dus eenmalige training bij go-live garandeert binnen maanden een gat in vermogen, verergerd door verloop. Bescherm regelmatige leertijd, normaliseer voortdurende professionele ontwikkeling in digitale vaardigheden en beloon de nieuwsgierigheid en psychologische veiligheid waarmee mensen kunnen toegeven wat zij niet weten. Een echte lerende organisatie behandelt elk incident, elke omweg en elk bijna-ongeval als data over vermogen en niet als reden een individu de schuld te geven.

7. Ontwerp expliciet voor digitaal uitgesloten medewerkers. Neem aan dat een deel van uw personeel — onevenredig in de sociale zorg, de thuiszorg en banen als invaller of uitzendkracht — apparaten, connectiviteit, logins van de organisatie of vertrouwen mist en ontwerp programma’s die hen bereiken en niet de zelfverzekerde meerderheid die de minste hulp nodig heeft. Bied meerdere formaten, materialen in duidelijke taal, coaching één-op-één en routes voor basisvaardigheden zoals het kader Essential Digital Skills. Inclusie is hier geen liefdadigheid; het is de voorwaarde voor de gedeelde dossiers en geïntegreerde trajecten die alleen werken als elk deel van het personeel ze kan gebruiken.

8. Ontwikkel het digitale vermogen van leiders en managers, niet alleen van gebruikers aan het front. Besturen en senior managers sponsoren, financieren en besturen digitale verandering, maar zijn vaak de minst digitaal vlotte mensen in het gebouw, wat onrealistische planningen, dunne budgetten voor ondersteuning en een haast naar go-live voortbrengt. Investeer bewust in digitale geletterdheid van leiders — genoeg om een leverancier uit te dagen, een plan voor vermogen kritisch te lezen en te begrijpen waarom floor-walking ertoe doet — via ontwikkeling van het bestuur, programma’s voor digitaal leiderschap en omgekeerde mentoring. Bekwame sponsors maken het verschil tussen een programma dat leertijd beschermt en een dat haar opoffert aan de deadline.

9. Meet vermogen en dicht de gaten die u vindt. Definieer wat vermogen betekent, leg een nulmeting vast, stel doelen en volg beweging — voltooiingspercentages, enquêtes over vertrouwen, beoordelingen van competentie, maten van adoptie en bekwaam gebruik en afnames van fouten en omwegen. Rapporteer vermogen naast mijlpalen van levering zodat het bestuur het ziet als uitkomst van de eerste orde, en voed de gaten terug in de volgende ronde van investering. Wat wordt gemeten en aan het bestuur gerapporteerd is wat wordt gefinancierd.

10. Koppel het opbouwen van vermogen aan verandermanagement en communicatie. Vaardigheden zonder motivatie en duidelijke communicatie produceren getraind-maar-weerstrevend personeel, dus draai het opbouwen van vermogen als één lijn van een samenhangende aanpak van verandering (zie Onderwerp 8.1 — Verandermanagement en Onderwerp 8.2 — Communicatie en betrokkenheid). Gebruik een erkend model — de volgorde van ADKAR van Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement is een nuttige herinnering dat kennis en kunde binnen een bredere boog liggen. Vermogen is noodzakelijk maar niet voldoende; mensen moeten ook begrijpen waarom de verandering ertoe doet en zien dat zij wordt bekrachtigd.

Vragen om met uw team te bespreken#

1. Zou onze volgende grote go-live van een systeem falen op vermogen en niet op technologie — en hoe zouden wij dat weten voordat het gebeurde? Deze vraag dwingt een eerlijke blik op de kloof tussen uw leveringsplan en uw plan voor vermogen. Volg een specifieke komende uitrol — een gedeeld zorgdossier, een module voor elektronisch voorschrijven, een nieuw verwijssysteem — en vraag of de voorzieningen voor training, floor-walking, super-users en vervanging werkelijk zijn gefinancierd en bemand, of een alinea met goede bedoelingen in de businesscase. Debatteer waar uw digitaal uitgesloten en moeilijkst bereikbare medewerkers zitten (vaak sociale zorg, gemeenschapszorg, nachtdiensten, invallers en uitzendkrachten) en of het plan hen bereikt of alleen de zelfverzekerde meerderheid in het ziekenhuis. Overweeg uw vooruitlopende indicatoren: beoordelingen van de nulmeting van vermogen, enquêtes over vertrouwen, paraatheid van super-users en toezeggingen van beschermde tijd die u weken vóór go-live kunt controleren in plaats van het gat te ontdekken in een evaluatie na een incident. Een goed, eerlijk antwoord noemt de specifieke groepen met risico, wijst op gefinancierde en bezeten mitigaties en geeft toe waar het huidige plan dun is — in plaats van te beweren dat “training geregeld is”.

2. Bouwen wij vermogen dat blijft, of trainen wij mensen eenmaal en gaan wij door? Vermogen verwatert, technologie verandert en personeel verloopt, dus een programma dat bij go-live piekt en dan stopt heeft binnen een jaar weer een gat — erger in de delen van het personeel met hoog verloop. Bespreek of u beschermde, terugkerende leertijd hebt of dat “digitale vaardigheden” door operationele druk wordt weggedrukt zodra een afdeling onderbezet is. Onderzoek uw inwerking: krijgt elke nieuwe medewerker, inclusief invallers en uitzendkrachten, het digitale vermogen dat hij nodig heeft, of stapelen gaten zich op met elke aanwerving? Weeg de spanning tussen de directe operationele kosten van personeel vrijmaken om te leren en de tragere, grotere kosten van omwegen, fouten en afhaken wanneer zij dat niet kunnen. Een goed antwoord beschrijft concrete mechanismen — beschermde tijd voor professionele ontwikkeling, ververste netwerken van super-users, digitaal vermogen ingebouwd in elke inwerking en beoordeling — en bewijs dat vermogen wordt volgehouden, niet slechts een aspiratie tot een “leercultuur”.

3. Behandelen wij de digitale uitsluiting van ons eigen personeel even serieus als die van patiënten? Inspanning voor digitale inclusie in gezondheid en zorg richt zich overweldigend op patiënten en burgers, maar een aanzienlijk deel van het personeel is zelf uitgesloten — zonder apparaten, connectiviteit, logins van de organisatie, vertrouwen of beschermde tijd — en dit is het acuutst onder collega’s in de sociale zorg en gemeenschapszorg die de meest kwetsbare mensen verzorgen. Bespreek wie in uw personeel stilletjes wordt achtergelaten en of uw programma’s voor vermogen een niveau van basale toegang en vertrouwen veronderstellen dat veel medewerkers niet hebben. Overweeg het gevolg voor billijkheid: als alleen zelfverzekerd, in loondienst zijnd personeel in ziekenhuizen het gedeelde dossier kan gebruiken, faalt geïntegreerde zorg precies op de naden die zij moest verbinden. Weeg praktische reacties af — beschikbaarstelling van apparaten, routes voor basisvaardigheden zoals Essential Digital Skills, coaching één-op-één, materialen in duidelijke taal, medewerkers bereiken die geen werk-e-mail hebben. Een goed antwoord kan wijzen op wie digitale inclusie van personeel bezit, hoe uitgesloten medewerkers worden geïdentificeerd en wat er werkelijk wordt gedaan — niet een algemeen geloof dat “onze mensen prima met computers overweg kunnen”.

4. Hebben wij de overbruggende rollen van klinische informatica — CCIO’s, CNIO’s en klinisch informatici — met echt gezag, of wordt onze verandering alleen door technologen geleid? Digitale verandering ontworpen zonder klinische geloofwaardigheid past doorgaans bij de werkstroom die haar ontwerpers zich voorstellen en niet bij die waarin personeel werkelijk werkt, en mist de veiligheidskwesties die alleen klinische ogen vangen. Bespreek of uw Chief Clinical en Chief Nursing Information Officers (en equivalenten in de paramedische zorg en farmacie) werkelijk zijn benoemd, gefinancierd en bevoegd — met tijd beschermd tegen hun klinische taken — of dat de titel op papier bestaat terwijl beslissingen elders worden genomen. Overweeg het traject erachter: kweekt u klinisch personeel naar informatica via fellowships en formele training, of leunt u op één overbelaste kampioen wiens vertrek een vacuüm zou achterlaten? Weeg de spanning tussen de kosten van het vrijmaken van schaarse clinici voor rollen in informatica en de veel grotere kosten van systemen geconfigureerd rond technisch gemak in plaats van klinische werkelijkheid. Een goed antwoord kan de functionarissen noemen, het gezag en de tijd beschrijven die zij werkelijk hebben en wijzen op een route waarlangs de volgende generatie klinisch informatici wordt ontwikkeld — niet een functietitel zonder mandaat.

5. Is ons bestuur en de laag van senior management digitaal bekwaam genoeg om dit goed te sponsoren — en zouden zij het weten als zij dat niet waren? Besturen en senior managers stellen de planningen vast, keuren de budgetten goed en besturen digitale verandering, maar zijn vaak de minst digitaal vlotte betrokkenen, wat stilletjes onrealistische go-live-data en dunne budgetten voor ondersteuning produceert. Bespreek eerlijk of uw leiders de beweringen van een leverancier kunnen uitdagen, een plan voor vermogen kritisch kunnen lezen of kunnen uitleggen waarom floor-walking en vervanging ertoe doen — en of iemand ooit hun digitale vermogen heeft beoordeeld in plaats van aan te nemen dat senioriteit vlotheid impliceert. Overweeg praktische routes van ontwikkeling: programma’s voor digitaal leiderschap op bestuursniveau, omgekeerde mentoring met jonger of digitaal zelfverzekerder personeel en blootstelling aan de werkelijkheid in de frontlinie van het gebruik van de systemen die zij sponsoren. Weeg de lastige spanning dat de mensen die deze ontwikkeling het meest nodig hebben er het minst waarschijnlijk om vragen en dat het aankaarten psychologische veiligheid aan de top vereist. Een goed antwoord beschrijft concrete stappen om digitaal vermogen van leiders op te bouwen en bewijs dat bekwame sponsoring leertijd en budgetten voor ondersteuning beschermt — niet de comfortabele aanname dat “het bestuur achter ons staat”.

6. Professionaliseren wij digitale rollen tot echte loopbanen, of laten wij ze ad-hocbanen blijven waar mensen doorheen gaan en dan weggaan? Vermogen wordt niet alleen opgebouwd via trainingen; het wordt volgehouden door een personeelsbestand dat een toekomst ziet in rollen in digitaal, data en technologie en daarom blijft. Bespreek of u leerlingstelsels, het erkende kader voor vermogens van DDaT, professionele registratie en gedefinieerde loopbaanpaden gebruikt om verspreide digitale rollen om te zetten in een beroep met doorgroei — of dat digitale posten reactief worden gevuld, zonder route van, zeg, een digitaal ondersteunend technicus naar een specialist in data of cyber op bachelorniveau. Overweeg voor wie dit de toegang verbreedt: leerlingstelsels en interne paden bereiken mensen die nooit een traditionele route naar een graad zouden nemen, inclusief bestaand klinisch en zorgpersoneel. Weeg de spanning tussen het kortetermijngemak van contractanten inkopen en de langetermijnkwetsbaarheid van een personeelsbestand zonder eigen traject en met hoog verloop. Een goed antwoord wijst op werkelijke paden, aantallen leerlingen en gebruik van registratie, en op bewijs voor behoud — niet een aspiratie om “in onze mensen te investeren” zonder structuur erachter.

In de praktijk: een voorbeeld uit gezondheid en zorg#

Een integrated care system (ICS) dat twee algemene ziekenhuizen, een ziekenhuis voor gemeenschapszorg en ggz, vijf lokale overheden en ruwweg tweehonderd onafhankelijke zorgaanbieders omvat, rolt over drie jaar een gedeeld zorgdossier uit. De eerste fase, in de algemene ziekenhuizen, verloopt redelijk goed: ziekenhuispersoneel is in loondienst, op locatie en gewend aan klinische systemen. De tweede fase — toegang uitbreiden naar teams in de gemeenschapszorg en verzorgingshuizen — loopt hevig vast. Wijkverpleegkundigen op verouderde tablets met slechte connectiviteit laten het dossier midden in een bezoek vallen; personeel in verzorgingshuizen, veelal zonder eigen logins of enige eerdere ervaring met een klinisch systeem, deelt ofwel één account (een schending van informatiebestuur) ofwel negeert het dossier helemaal. Adoptie in de settings die integratie het meest nodig hadden is vrijwel nul.

Het ICS pauzeert en herbouwt rond vermogen in plaats van technologie. Het voert een beoordeling van de nulmeting van digitale paraatheid uit onder partners in de gemeenschapszorg en de sociale zorg en ontdekt het echte probleem: geen weerstand maar uitsluiting — geen apparaten, geen vertrouwen, geen beschermde leertijd. Het financiert een pakket dat elke cluster verzorgingshuizen koppelt aan een ingebedde digitale kampioen uit het zorgpersoneel zelf, voorziet in apparaten en individuele logins en levert korte, praktische training op de werkplek met weken van floor-walking in plaats van een eenmalig webinar. Een nieuw benoemde CNIO zorgt dat het dossier is geconfigureerd rond de werkstroom van de gemeenschapszorg en verzorgingshuizen, niet alleen de behoeften van de acute zorg. Cruciaal is dat het ICS een vaste regel instelt: geen verdere fase van uitrol wordt gefinancierd zonder een berekend plan voor vermogen en OD, en maten van vermogen worden naast mijlpalen van levering aan het bestuur gerapporteerd. Binnen twee fasen stijgt de adoptie in verzorgingshuizen van vrijwel nul naar routinematig gebruik — omdat het personeel eindelijk was ontworpen om het systeem te ontvangen.

Sectorperspectieven#

Startup#

Een startup in digitale gezondheid die bijvoorbeeld een platform voor monitoring op afstand bouwt, staat of valt met of het personeel van haar NHS- en zorgklanten het product werkelijk kan gebruiken, dus het opbouwen van vermogen is deel van het aanbod en geen bijzaak die aan de klant wordt overgelaten. Ontwerp onboarding, begeleiding in de app en materialen train-de-trainer die gemengde digitale geletterdheid en minimale beschermde tijd aan de kant van de klant veronderstellen. Investeer vroeg in geloofwaardigheid in klinische informatica — al is het een fractionele klinische adviseur in de stijl van een CCIO — omdat klinische vlotheid in uw eigen team een product vormt dat past bij de echte werkstroom. Behandel het netwerk van super-users van een klant als gedeeld activum dat u helpt bouwen, want uw adoptiecijfers hangen ervan af.

Klein bedrijf#

Een gevestigde kleine aanbieder — een huisartsenpraktijk, een gemeenschapsapotheek, een verzorgingshuis of thuiszorgorganisatie, een kliniek met één vestiging — draagt dezelfde plichten voor informatiebestuur en klinische veiligheid als een groot ziekenhuis maar heeft geen eigen IT- of trainingsfunctie en geen speling om personeel vrij te maken om te leren. Het opbouwen van vermogen moet hier mager en praktisch zijn: leun op nationale middelen in plaats van eigen te bouwen (het kader Essential Digital Skills, materialen van Digital Social Care en Skills for Care, door leveranciers geleverde training) en kweek een of twee interne digitale kampioenen uit bestaand personeel in plaats van specialisten aan te stellen die u zich niet kunt veroorloven. Omdat verloop hoog is en marges dun, bouw digitaal vermogen in de inwerking en dagelijkse routines in zodat het overleeft wanneer een sleutelpersoon vertrekt, en leun op uw lokale ICS, primary care network of leverancier voor gedeelde floor-walking en ondersteuning met apparaten die u niet alleen kunt bemannen. Het risico om tegen te ontwerpen is de gedeelde login en de nooit bijgewerkte vaardigheid: zonder beschermde tijd werkt personeel stilletjes om systemen heen waarvoor zij nooit behoorlijk werden ondersteund.

Grote onderneming#

Een groot NHS-ziekenhuis of ICS is waar de volledige infrastructuur voor vermogen thuishoort: een kader voor vermogens, een netwerk van super-users en digitale kampioenen, gefinancierde rollen van CCIO/CNIO, een leerlingstelsel en loopbaanpad voor DDaT en een regel dat elk programma een berekend plan voor OD en vermogen draagt. De uitdaging van schaal is bereik en consistentie — tienduizenden medewerkers over veel locaties, plus partners in de onafhankelijke sector met zwakkere digitale infrastructuur en hoger verloop. Het eigen digitale vermogen van het bestuur is hier een echte beperking, dus investeer in ontwikkeling van leiders en rapporteer maten van vermogen aan het bestuur als uitkomsten van de eerste orde. Weersta de vaste verleiding de go-live-datum te beschermen door het budget voor training en floor-walking als eerste te snijden.

Overheid#

Een nationaal orgaan — NHS England, een gedecentraliseerde overheid of een orgaan dat de erfenis van Health Education England en NHSX draagt — geeft vermogen vorm als rentmeesterschap van het stelsel, via hefbomen die het niet rechtstreeks beheert: kaders voor vermogens (zoals de kaders Digital Capabilities en DDaT), het programma Topol en digitale fellowships, normen voor leerlingstelsels, professionele registratie voor informatica en opdrachtverlening voor onderwijs. Zijn taak is normen te stellen, paden te financieren en nationale middelen (e-learning, het kader Essential Digital Skills, financiering voor digitale inclusie) beschikbaar te maken voor een personeelsbestand dat het niet in dienst heeft. De bijzondere verplichtingen zijn billijkheid over het hele stelsel van gezondheid en zorg — inclusief het onderbemande personeel in de sociale zorg — en investering volhouden over de lange horizon die het opbouwen van vermogen werkelijk vraagt. Nationale organen moeten weerstaan glanzende technologie te financieren terwijl zij het vermogen van het personeel uithongeren dat bepaalt of zij ooit wordt gebruikt.

Veelvoorkomende faalpatronen#

• De technologie financieren, de training uithongeren. De businesscase betaalt voor licenties en hardware maar behandelt vermogen als een afrondingsverschil, zodat adoptie stokt en omwegen zich vermenigvuldigen. Maak een berekend plan voor vermogen een voorwaarde voor goedkeuring.
• E-learning in één klap vóór go-live. Training weken eerder geleverd, van de afdeling af, in generieke modules is grotendeels vergeten wanneer het ertoe doet. Train dicht bij go-live, in de echte omgeving, met ondersteuning via floor-walking.
• Super-users als onbetaalde helden. Leunen op de goodwill van een paar enthousiastelingen zonder beschermde tijd of vervanging put hen uit en stort in zodra zij doorgaan. Financier de rol.
• Ontwerpen voor de zelfverzekerde meerderheid. Programma’s gebouwd rond personeel in loondienst, op locatie en digitaal zelfverzekerd laten collega’s in de gemeenschapszorg, de sociale zorg, invallers en uitzendkrachten achter — precies waar integratie moest helpen. Ontwerp expliciet voor uitgesloten medewerkers.
• Digitaal ongeletterde sponsoring. Besturen en senior managers die digitale levering niet begrijpen stellen onrealistische planningen vast en snijden in budgetten voor ondersteuning. Ontwikkel ook het digitale vermogen van leiders.
• Eenmalig en klaar. Eenmaal trainen bij go-live, zonder verversing, dekking in de inwerking of beschermde leertijd, garandeert binnen een jaar opnieuw een gat in vermogen. Maak het levenslang.
• Vermogen onzichtbaar voor het bestuur. Als vermogen nooit wordt gemeten of gerapporteerd, wordt het nooit gefinancierd. Leg een nulmeting vast, volg haar en rapporteer haar naast levering.

Volwassenheidsmodel#

Checklist#

• Elk digitaal programma draagt een berekend plan voor vermogen en OD als voorwaarde voor goedkeuring.
• U hebt een nulmeting van vermogen per rol, team en locatie, met een erkend kader, herhaald na de uitrol.
• Training is ingebouwd in de uitrol met floor-walking en gefinancierde super-users/digitale kampioenen, en vervanging is begroot.
• CCIO-, CNIO- en klinische-informaticarollen zijn benoemd, gefinancierd en met echt gezag, met een traject erachter.
• Er zijn leerlingstelsels en loopbaanpaden voor DDaT die de toegang verbreden en behoud bevorderen.
• Beschermde leertijd en digitale professionele ontwikkeling bestaan, en digitaal vermogen is ingebouwd in inwerking en beoordeling.
• Programma’s zijn ontworpen voor digitaal uitgesloten medewerkers (apparaten, logins, routes voor basisvaardigheden, materialen in duidelijke taal, coaching één-op-één).
• Het digitale vermogen van leiders en managers wordt ontwikkeld, niet alleen dat van gebruikers aan het front.
• Maten van vermogen zijn gedefinieerd, gevolgd en aan het bestuur gerapporteerd naast mijlpalen van levering.
• Het opbouwen van vermogen wordt gedraaid als één lijn van een samenhangende aanpak van verandermanagement en communicatie.

Belangrijkste bronnen#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — het anker: digitale geletterdheid van het hele personeel, specialistisch vermogen in informatica en de bevinding dat adoptie wordt belemmerd door paraatheid van het personeel en niet door technologie.
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — domeinen van vermogen voor het personeel in gezondheid en zorg.
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework en Building Healthcare Software / hulpmiddelen voor het DDaT-beroep — het digitale personeel professionaliseren.
• NHS Digital Academy en de Topol Digital Fellowships — leiders in klinische informatica ontwikkelen (CCIO’s, CNIO’s en verder).
• De Faculty of Clinical Informatics — professionele normen en registratie voor het personeel in informatica.
• Lloyds Bank / UK Government, Essential Digital Skills Framework — de basisnorm voor digitale vaardigheden die nuttig is om digitaal uitgesloten medewerkers te bereiken.
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — voor inclusie van burgers en, bij uitbreiding, van personeel.
• Skills for Care en Digital Social Care — middelen voor vermogen en digitale vaardigheden voor het personeel in de sociale zorg voor volwassenen.
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — het thema “Building a Digitally Ready Workforce” en de regel dat transformatie een plan voor OD draagt.

Referenties#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/