Tópico 3.0 — Pesquisa com usuários e design de serviços

Na saúde e nos cuidados, compreender as pessoas que usam e prestam um serviço não é uma cortesia preliminar, mas a principal disciplina de segurança, equidade e confiança, aquela que determina se algo do que você constrói realmente ajuda.

Por que isso importa na saúde e nos cuidados#

O primeiro ponto do NHS Service Standard, herdado do Government Digital Service (GDS), é "entender os usuários e suas necessidades". Ele foi posto em primeiro lugar de propósito. Quase toda falha evitável num serviço de saúde digital remonta a um serviço projetado em torno de uma suposição sobre as pessoas, e não de evidências sobre elas: um fluxo de agendamento que presume que todos têm um smartphone e um endereço estável, um verificador de sintomas validado apenas em pessoas que leem inglês fluente, uma carta de alta escrita para clínicos e entregue a um paciente assustado.

Na maioria dos setores, não entender os usuários produz desperdício. Na saúde e nos cuidados, pode produzir dano. Uma pessoa que não consegue concluir um encaminhamento on-line não abandona simplesmente um carrinho de compras; pode ficar sem cuidado, chegar mais tarde e mais doente ou sair de uma via por completo. Como as pessoas que mais precisam de cuidado são frequentemente as menos capazes de navegar num serviço mal projetado — idosos, pessoas com comprometimento cognitivo, pessoas em crise, pessoas que não falam inglês, pessoas sem acesso digital —, o mau design amplia ativamente a desigualdade. Isso se conecta diretamente ao Tópico 1.9 — Inclusão digital e acessibilidade, e é por isso que a pesquisa com usuários neste setor é uma questão de governança, e não apenas um refinamento de design.

Os serviços de saúde também são incomumente complexos de entender. O "usuário" raramente é uma pessoa agindo sozinha. É um paciente e um cuidador, um recepcionista e um clínico geral, uma enfermeira distrital e um farmacêutico hospitalar, cada um com necessidades diferentes, movendo-se por uma via que atravessa fronteiras organizacionais. O design de serviços lhe dá as ferramentas para ver todo o sistema, e não a única tela à sua frente. Fazer bem esse trabalho é como se conquista o direito de tomar decisões baseadas em evidências (Tópico 1.3 — Decisões baseadas em evidências), em vez de defender opiniões numa sala de reuniões.

Conceitos centrais#

O design centrado no usuário (UCD) é um arcabouço em que as necessidades, características, tarefas e o ambiente das pessoas que usarão um produto ou serviço recebem atenção sustentada em todas as etapas, de modo que o serviço se adapta às pessoas, e não o contrário. Seu parente mais amplo, o design centrado no ser humano (HCD), aplica a mesma filosofia a sistemas, serviços e políticas inteiros e é codificado na norma internacional ISO 9241-210.

O design de serviços é a prática de planejar e organizar as pessoas, a infraestrutura, a comunicação e os componentes materiais de um serviço para melhorar sua qualidade e as interações entre o serviço e seus usuários. Difere de disciplinas mais estreitas — e depende delas: o design de interação molda como uma pessoa se move por uma interface individual, e o design de conteúdo garante que as palavras, a estrutura e a informação atendam a uma necessidade do usuário da forma mais clara possível. O design de serviços amplia o foco para toda a jornada, incluindo as partes que acontecem offline, por telefone ou entre a equipe.

O Double Diamond (Duplo Diamante), popularizado pelo UK Design Council, descreve o design como duas fases ligadas de pensamento divergente e depois convergente: descobrir (explorar o problema amplamente), definir (convergir para o problema certo a resolver), desenvolver (explorar soluções possíveis) e entregar (convergir para uma que funcione e refiná-la). O primeiro diamante protege contra resolver o problema errado; o segundo, contra construir mal a solução. Mapeia-se naturalmente no Tópico 3.4 — Fases de descoberta.

Suas evidências vêm da pesquisa qualitativa — dados não numéricos que explicam por que e como as pessoas se comportam — e da pesquisa quantitativa, que diz quantos e com que frequência. Os métodos qualitativos incluem a investigação contextual e a etnografia, em que você observa as pessoas em seu ambiente real; entrevistas em profundidade; e o teste de usabilidade, em que você observa uma pessoa tentar tarefas reais com um protótipo ou serviço em produção. Os métodos quantitativos incluem pesquisas, análises e testes A/B. Você precisa dos dois: os números mostram onde está um problema; as histórias mostram o que ele é.

Você torna os achados utilizáveis por meio de artefatos de design. Uma persona é uma caracterização representativa e baseada em evidências de um grupo de usuários. Um mapa de jornada do usuário traça a experiência de uma pessoa ao longo do tempo e dos pontos de contato, expondo onde o esforço e a ansiedade se concentram. Um blueprint de serviço estende a jornada abaixo da "linha de visibilidade" para mostrar as ações da equipe (palco e bastidores) e os sistemas de apoio que tornam cada etapa possível.

Por fim, a coprodução é uma abordagem em que pacientes, cuidadores e o público não são apenas consultados, mas são parceiros genuínos na concepção, no projeto e na operação de um serviço. No NHS, isso se sobrepõe ao envolvimento de pacientes e do público (PPI), a expectativa de que as pessoas afetadas por um serviço ajudem a moldá-lo.

Boas práticas#

1. Comece por uma necessidade, não por uma solução. Escreva a necessidade do usuário antes que alguém esboce uma tela ou nomeie uma tecnologia. Uma boa declaração de necessidade é expressa do ponto de vista do usuário ("Como alguém recém-saído do hospital, preciso saber para quem ligar se a minha ferida parecer errada, para não voltar ao pronto-socorro"). Se você não consegue comprovar a necessidade por pesquisa, está trabalhando a partir de uma suposição — rotule-a como tal e vá testá-la antes de gastar dinheiro com ela.

2. Pesquise o serviço inteiro, não a interface. Mapeie a jornada de ponta a ponta, incluindo o telefonema, a carta, a sala de espera e a passagem entre equipes. Construa um blueprint de serviço para que o trabalho invisível dos bastidores — a equipe que redigita dados, cobra resultados ou contorna um sistema quebrado — se torne visível. A maior parte da dor que os pacientes sentem é criada nas costuras entre as organizações, que é exatamente onde o redesenho de uma única tela não alcança.

3. Use métodos mistos e triangule. Combine a profundidade qualitativa com a amplitude quantitativa para que cada uma verifique a outra. As análises podem mostrar um grande abandono em determinada etapa; as entrevistas e as sessões de usabilidade dizem que é porque a redação sugere uma cobrança que não existe. Não deixe uma anedota persuasiva anular os dados, nem um grande conjunto de dados esconder a razão humana por trás do padrão. Rodadas pequenas e frequentes de pesquisa superam um grande estudo entregue tarde demais para mudar qualquer coisa.

4. Recrute para as margens, deliberadamente. Se você recruta apenas pessoas confiantes, digitalmente capazes e falantes de inglês, construirá um serviço que funciona para elas e exclui todas as demais. Defina cotas explícitas de recrutamento para pessoas idosas, digitalmente excluídas, clinicamente vulneráveis, neurodivergentes ou que usam tecnologia assistiva e vá até elas em vez de esperar que venham até você. Faça parceria com instituições de caridade, grupos comunitários e equipes clínicas para alcançar as pessoas que você não consegue recrutar por um painel.

5. Torne a pesquisa ética e segura desde a concepção. Leve a sério o consentimento informado, explique com clareza como os dados serão usados e deixe as pessoas se retirarem a qualquer momento. Tenha um plano de proteção para as sessões com participantes clínica ou emocionalmente vulneráveis, incluindo o que fará se alguém revelar um risco ou ficar aflito, e pague os participantes de forma justa pelo tempo. Onde a pesquisa passa para atividades que exigem aprovação formal — por exemplo, envolver pacientes como sujeitos de pesquisa —, verifique se se aplicam a governança e a aprovação ética da Health Research Authority (HRA) e envolva cedo o seu Caldicott Guardian e colegas de governança da informação (ver Tópico 1.7 — Governança da informação, proteção de dados e cibersegurança).

6. Coproduza, não apenas consulte. Suba a escada que vai de informar as pessoas a consultá-las e a compartilhar de fato o poder com pacientes, cuidadores e equipe da linha de frente ao longo do trabalho. Traga parceiros com experiência vivida para a equipe desde a descoberta, dê-lhes influência real sobre as decisões e reembolse-os adequadamente. A consulta pede que as pessoas reajam à sua ideia pronta; a coprodução significa que elas ajudaram a moldá-la, o que produz serviços melhores e muito mais confiança.

7. Conduza as operações de pesquisa como infraestrutura compartilhada. Trate o "ResearchOps" como uma capacidade, e não como reflexão tardia: formulários de consentimento padronizados, um funil de recrutamento de participantes, processos de incentivo, listas de verificação éticas e, acima de tudo, um repositório de pesquisa pesquisável onde achados, trechos e insights são guardados e etiquetados. Sem isso, cada equipe repesquisa as mesmas coisas, os insights se evaporam quando as pessoas saem e os mesmos participantes vulneráveis são abordados repetidamente com as mesmas perguntas.

8. Projete de forma inclusiva e teste com tecnologia assistiva. A pesquisa inclusiva e o design acessível são a mesma disciplina vista de duas pontas. Teste seus protótipos com leitores de tela, ampliação, navegação só por teclado e conteúdo em linguagem simples e inclua pessoas com deficiência no seu conjunto de participantes como padrão, e não como um estudo especial. Cumprir as Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) é um piso, e não um teto; observar um usuário real de leitor de tela concluir uma tarefa ensina coisas que uma lista de verificação nunca ensinará (Tópico 1.9 — Inclusão digital e acessibilidade).

9. Feche o ciclo do insight à decisão e ao produto. A pesquisa só cria valor quando muda o que é construído. Conecte os insights ao backlog para que a priorização reflita a evidência de necessidade (Tópico 5.0 — Trabalho conduzido por produto) e devolva a pesquisa aos participantes e à equipe, para que vejam que a sua contribuição importou. Mantenha um registro visível de "o que aprendemos e o que mudamos", que protege o trabalho quando as prioridades são contestadas e constrói a memória da organização.

Perguntas para discutir com a sua equipe#

1. Para as necessidades de quem estamos de fato projetando, e quem está ausente da sala? Antes de aceitar um plano de pesquisa, interrogue a amostra. Liste todo tipo de pessoa que tocará este serviço — pacientes, cuidadores e os papéis específicos da equipe — e marque com honestidade de quais vocês têm evidência real e de quais estão apenas supondo. Preste atenção especial às pessoas nas margens: as sem acesso digital, as em crise, as que não falam inglês, as com comprometimentos cognitivos ou sensoriais. Perguntem o que seria preciso para alcançá-las e qual seria o custo de não alcançá-las em termos de dano e desigualdade. Se a sua base de evidências pende para os fáceis de recrutar, o seu serviço também pendará. Essa é a diferença entre um serviço que parece funcionar numa demonstração e um que funciona na comunidade.

2. Onde estamos dizendo "supomos" e chamando de "sabemos"? Reúnam a equipe e listem as crenças de que o plano atual depende — sobre como as pessoas se comportam, o que querem, o que conseguem fazer e o que as ajudará. Para cada crença, perguntem que evidência vocês têm: é observação direta, a opinião de um interessado, a alegação de um fornecedor ou genuinamente a ideia de ninguém travestida de fato? Classifiquem as suposições pelo quão danoso seria se elas se revelassem erradas. As suposições não testadas mais arriscadas são para onde deve ir a sua próxima rodada de pesquisa, porque é aí que o dinheiro e a segurança estão mais expostos. Tornar as suposições explícitas é incômodo, mas muito mais barato do que descobri-las depois do lançamento. Uma equipe madura trata "supusemos" como um sinal de alerta a investigar, e não como uma frase a defender.

3. Como a pesquisa mudará uma decisão, e o que acontece se não mudar? É possível fazer muita pesquisa que não muda nada, o que é pior do que não fazer nenhuma, porque consome boa vontade e tempo dos participantes. Para qualquer estudo planejado, acordem de antemão que decisão ele informará e que achados diferentes levariam vocês a fazer algo diferente. Discutam quem é dono da decisão, como os insights chegam até ele e se a equipe está genuinamente disposta a mudar de rumo — inclusive a parar — se a evidência apontar nessa direção. Considerem como manterão o insight vivo: um repositório que ninguém pesquisa é um cemitério. Falem sobre como devolverão os achados aos participantes e à equipe da linha de frente para que o envolvimento pareça real, e não extrativo. Se a resposta honesta é que a decisão já foi tomada, digam isso e poupem o esforço de todos.

4. Estamos pesquisando o serviço inteiro, ou apenas a parte que por acaso possuímos? A maior parte do dano e da frustração que os pacientes vivem é fabricada nas costuras — entre a carta e a linha telefônica, entre a atenção primária e a secundária, entre a porta de entrada digital e o humano que precisa redigitar o que ela captou. Perguntem com honestidade até onde a sua pesquisa chega: ela para na borda da sua tela ou segue a pessoa até a sala de espera, o call center e o trabalho de bastidores da equipe que escora o serviço? Discutam se vocês de fato acompanharam de perto os recepcionistas, os atendentes de agendamento e os enfermeiros cujas gambiarras mantêm a via viva, porque o trabalho invisível deles costuma ser onde está o problema real de design. Desconfiem de um escopo confortável que corresponde à alçada da sua equipe, e não à jornada do paciente, já que as fronteiras organizacionais são exatamente onde a responsabilização evapora. Uma resposta honesta nomeia as partes da jornada que vocês não conseguem ver e se compromete com um blueprint de serviço que torne os bastidores visíveis, mesmo quando implica sistemas que vocês não controlam. Deixar as costuras fora do escopo é como um redesenho de tela acaba não resolvendo nada.

5. Como mantemos os participantes seguros, e estamos tratando o tempo e as histórias deles como um custo que devemos? A pesquisa em saúde e cuidados rotineiramente toca pessoas doentes, assustadas, enlutadas ou em crise, e uma sessão mal conduzida pode causar dano real ou retraumatizar alguém. Conversem sobre o plano de proteção antes do trabalho de campo: o que farão se um participante revelar um risco ou ficar aflito, quem está de plantão e quando interromperão uma sessão pelo bem da pessoa, e não pelo do estudo. Examinem o consentimento como uma relação contínua, e não um formulário assinado — as pessoas devem entender como os seus dados e suas palavras serão usados e poder se retirar a qualquer momento sem penalidade. Discutam o pagamento com clareza, porque esperar que pessoas vulneráveis doem o tempo de graça é extrativo e inclina a amostra para quem pode se dar ao luxo de ser voluntário. Considerem se estão fazendo às mesmas comunidades já superpesquisadas as mesmas perguntas mais uma vez e o que devem a elas em troca. Uma resposta honesta trata o cuidado, o consentimento e o reembolso justo como condições inegociáveis para fazer o trabalho, e não como um acabamento opcional.

6. Quando a evidência colide com o que a liderança, um clínico ou um fornecedor quer, o relato de quem vence? A pesquisa justifica seu custo precisamente quando traz achados inconvenientes, e é nesse momento que a gravidade organizacional puxa com mais força para enterrá-los. Discutam o que realmente acontece na sua equipe quando um estudo contradiz um caso de negócio, a intuição de um clínico sênior ou o roteiro de um fornecedor: o achado é examinado, ou o pesquisador é discretamente incentivado a suavizá-lo? Explorem quão independentes são de fato os seus pesquisadores — se podem relatar que o produto emblemático exclui as pessoas a quem deveria servir sem que isso lhes custe a posição ou o próximo contrato. Nomeiem as pressões com honestidade, incluindo os incentivos comerciais, o custo irrecuperável e a relutância em reabrir uma decisão que parecia assentada. Considerem criar salvaguardas: achados compartilhados em bruto com a equipe mais ampla, um registro visível do que foi aprendido e uma via para que a evidência incômoda chegue sem filtro aos decisores. Uma resposta honesta admite onde a equipe já deixou a autoridade ou a pressão comercial anularem a evidência e diz o que fará de diferente da próxima vez.

Na prática: um exemplo de saúde e cuidados#

Um Sistema de Cuidados Integrados (ICS) quer reduzir as consultas ambulatoriais perdidas, que são altas num bairro urbano carente. A solução óbvia sobre a mesa é um novo lembrete por SMS e um aplicativo de reagendamento por autoatendimento. O líder de entrega insiste em uma descoberta de duas semanas antes de comprometer o orçamento.

A equipe recruta deliberadamente para as margens: ao lado de usuários confiantes de smartphone, inclui um homem idoso que divide um telefone com a esposa, uma mulher que lê pouco inglês e depende da filha adulta para traduzir cartas e um homem em acomodação temporária cujo endereço muda todo mês. Conduzem investigação contextual nas casas das pessoas e acompanham de perto a equipe de recepção e agendamento por dois dias. Um blueprint de serviço revela a verdade dos bastidores: as cartas de consulta são geradas centralmente e postadas, muitas vezes chegando depois da consulta para quem se mudou; os números de celular "confirmados" no prontuário estão anos desatualizados; e a equipe de recepção já gasta horas redigitando correções que nunca chegam ao sistema de origem.

O mapa de jornada mostra que a maioria das consultas "perdidas" nunca foi de fato oferecida — as pessoas não sabiam, não conseguiam completar a ligação na linha telefônica que abre às 8h ou não podiam pagar o ônibus no dia. A suposição de que os pacientes estavam escolhendo não comparecer desmorona diante da observação. Um painel de experiência vivida, em coprodução semanal, aponta que um aplicativo de reagendamento excluiria justamente as pessoas que hoje perdem as consultas.

A equipe reformula o problema de "lembrar melhor as pessoas" para "tornar possível saber de, alcançar e custear a sua consulta". Elas ainda constroem lembretes, mas também consertam o fluxo de dados de endereço e telefone, acrescentam uma opção de retorno de chamada, oferecem consultas mais perto de casa e reescrevem a carta em linguagem simples, com uma via de tradução. A aprovação de consentimento, proteção e governança da informação foi providenciada antes de qualquer visita domiciliar, com o Caldicott Guardian consultado. Os achados, trechos anonimizados e o blueprint vão para um repositório compartilhado para que a próxima equipe herde o conhecimento. As consultas perdidas caem — e, mais importante, caem mais entre as pessoas que estavam sendo mais falhadas.

Perspectivas setoriais#

Startup#

Uma startup de saúde digital vive ou morre por encontrar depressa a necessidade real do usuário, e sua vantagem é a velocidade. Vocês podem conduzir sessões de usabilidade de guerrilha e entrevistas semanais sem processo pesado, e devem fazê-lo, porque construir a coisa errada é a forma mais comum de as empresas iniciais morrerem. O perigo é confundir o entusiasmo dos primeiros adotantes — tipicamente jovens, digitalmente confiantes e saudáveis — com evidência de necessidade ampla numa população clínica. Recrutem cedo ao menos alguns usuários genuinamente representativos e vulneráveis, mesmo quando é lento e caro, e mantenham um repositório leve desde o primeiro dia para que o insight arduamente conquistado não se perca na próxima virada. Se você pretende vender para o NHS, entender o serviço inteiro e seu contexto de segurança é o que separa uma demonstração de um produto implantável.

Pequena empresa#

Um pequeno prestador estabelecido — um consultório de clínica geral, uma farmácia comunitária, uma casa de repouso, uma agência de cuidados domiciliares ou uma clínica de unidade única — já atende pacientes reais todos os dias, mas raramente tem um designer, um pesquisador ou uma capacidade de TI dedicada a quem recorrer. A pesquisa formal com usuários parece um luxo, e, no entanto, essas organizações detêm algo que uma startup invejaria: um recepcionista, um gerente de consultório e clínicos que conversam com os usuários do serviço o tempo todo e podem dizer exatamente onde o processo atual falha. O movimento prático é tornar deliberado esse contato cotidiano — manter um registro simples das perguntas e reclamações que as pessoas levantam, percorrer a jornada vocês mesmos, da porta de entrada até o acompanhamento, e conferir qualquer produto novo de um fornecedor contra o modo como os seus pacientes mais vulneráveis de fato se comportam, e não contra a demonstração. Vocês ainda precisam cumprir os mesmos deveres de consentimento, proteção e acessibilidade de um grande hospital; portanto, apoiem-se em modelos e padrões compartilhados do NHS em vez de inventar os seus. Escolher um sistema que realmente foi projetado em torno de pacientes e equipe, e reagir quando não foi, é a decisão de pesquisa de maior alavancagem que um pequeno prestador toma.

Grande organização#

Um grande prestador ou fornecedor tem escala, usuários existentes e dados ricos, mas muitas vezes tem a pesquisa fragmentada entre equipes que nunca compartilham o que aprendem. A oportunidade é uma função genuína de operações de pesquisa: um repositório compartilhado, processos padronizados de ética e consentimento, um grupo gerido de participantes e a disciplina de triangular o insight qualitativo com as análises que vocês já detêm. O risco é o teatro da pesquisa — estudos encomendados para justificar decisões já tomadas, ou personas impressas em cartazes que ninguém usa. Insistam que a pesquisa se conecte a decisões reais e ao backlog e protejam a independência dos pesquisadores para que possam relatar achados inconvenientes sem risco de carreira.

Governo#

No governo do Reino Unido e no NHS, o design centrado no usuário não é opcional: o NHS Service Standard e as avaliações de serviço do GDS exigem que você demonstre que entende os usuários e suas necessidades, e os serviços são avaliados nisso nas fronteiras de fase. Isso é uma força, porque dá aos pesquisadores um mandato e um assento à mesa. As obrigações vão além da conformidade: os serviços públicos devem funcionar para toda a população, incluindo os mais excluídos, o que torna o recrutamento inclusivo e a coprodução um dever, e não uma sutileza. Trabalhem às claras, publiquem os achados sempre que puderem e fiquem atentos aos deveres estatutários de envolvimento e de igualdade. O modo de falha é tratar a avaliação de serviço como um obstáculo a transpor, e não como um teste genuíno de se vocês entenderam as pessoas a quem servem.

Modos de falha comuns#

• "Supusemos" travestido de fato. Decisões construídas sobre a opinião de interessados ou alegações de fornecedores, sem evidência de usuário e sem que ninguém distinga as duas coisas.
• Recrutar apenas os alcançáveis. Amostras inclinadas para pessoas digitalmente confiantes, falantes de inglês e saudáveis, de modo que o serviço exclui quem mais precisa dele.
• Visão de túnel da interface. Redesenhar uma tela ignorando as cartas, as linhas telefônicas, as gambiarras da equipe e as passagens entre organizações, onde a dor real mora.
• Teatro da pesquisa. Estudos conduzidos para justificar uma decisão já tomada, ou para satisfazer uma avaliação, sem disposição de mudar de rumo.
• Consulta disfarçada de coprodução. Mostrar aos pacientes um desenho acabado e chamar a reação deles de "envolvimento", sem jamais compartilhar poder real.
• O cemitério de insights. Achados presos em apresentações de slides e na memória individual, de modo que as equipes repesquisam as mesmas perguntas e queimam a boa vontade dos participantes.
• Pesquisa extrativa. Tomar o tempo e as histórias das pessoas, às vezes sobre temas dolorosos, sem cuidado com o consentimento, proteção, pagamento justo nem jamais contar a elas o que mudou.
• Acessibilidade como reflexão tardia. Testar apenas com usuários capazes e acrescentar uma auditoria WCAG no fim, em vez de projetar e pesquisar de forma inclusiva desde o início.

Modelo de maturidade#

Lista de verificação#

• A necessidade do usuário é escrita do ponto de vista do usuário e sustentada por evidências, e não por suposição.
• Você identificou todo tipo de usuário — pacientes, cuidadores e cada papel da equipe — e sabe onde a sua evidência é frágil.
• O recrutamento inclui usuários digitalmente excluídos, clinicamente vulneráveis, que não falam inglês e que usam tecnologia assistiva, por cota explícita.
• Consentimento informado, planos de proteção, pagamento justo aos participantes e aprovação de governança da informação estão em vigor antes do trabalho de campo; vias da HRA e de Caldicott verificadas quando relevantes.
• Você mapeou a jornada de ponta a ponta e construiu um blueprint de serviço mostrando o palco e os bastidores.
• Métodos qualitativos e quantitativos são usados em conjunto e triangulados.
• Os protótipos são testados com tecnologia assistiva real e conteúdo em linguagem simples.
• Pacientes e equipe coproduzem o trabalho com influência genuína, e não apenas consulta.
• Um repositório de pesquisa pesquisável guarda os achados, é etiquetado e é de fato usado por outras equipes.
• Cada estudo tem uma decisão nomeada que ele informa, e há um registro visível do que você aprendeu e do que mudou.

Fontes-chave#

• NHS Service Standard — NHS England — a norma nacional cujo primeiro ponto é entender os usuários e suas necessidades.
• GOV.UK Service Manual — Government Digital Service — orientação prática sobre pesquisa com usuários, necessidades dos usuários e operação de serviços com o usuário em primeiro lugar.
• Design Council: Framework for Innovation (o Double Diamond) — Design Council — a descrição canônica de descobrir, definir, desenvolver, entregar.
• ISO 9241-210: Human-centred design for interactive systems — International Organization for Standardization — a norma internacional do processo de HCD.
• Orientações da Health Research Authority — HRA — governança e aprovação ética para pesquisas que envolvem pacientes e o público.
• Orientações do NIHR sobre envolvimento de pacientes e do público e coprodução — National Institute for Health and Care Research — padrões para envolver as pessoas na pesquisa em saúde e no design de serviços.

Referências#

1. NHS Service Standard — NHS England — https://service-manual.nhs.uk/standards-and-technology/service-standard
2. Government Service Manual: User research — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/user-research
3. Framework for Innovation: The Double Diamond — Design Council — https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/
4. User-centered design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User-centered_design
5. Human-centered design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human-centered_design
6. Service design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Service_design
7. Double Diamond (design process model) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_Diamond_(design_process_model)
8. Qualitative research — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Qualitative_research
9. Contextual inquiry — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Contextual_inquiry
10. Ethnography — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Ethnography
11. Usability testing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Usability_testing
12. Persona (user experience) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Persona_(user_experience)
13. User journey — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User_journey
14. Service blueprint — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Service_blueprint
15. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(approach)
16. ISO 9241-210: Ergonomics of human-system interaction — Human-centred design for interactive systems — International Organization for Standardization — https://www.iso.org/standard/77520.html
17. Health Research Authority — HRA — https://www.hra.nhs.uk/
18. Patient and public involvement and engagement — National Institute for Health and Care Research — https://www.nihr.ac.uk/patients-carers-and-the-public