Тема 3.0 — Исследование пользователей и проектирование услуг

В здравоохранении и уходе понимание людей, которые пользуются услугой и оказывают её, — не предварительная любезность, а главная дисциплина безопасности, равенства и доверия, определяющая, действительно ли то, что вы строите, помогает.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Первый пункт NHS Service Standard, унаследованный от Government Digital Service (GDS), — «понимать пользователей и их потребности». Он поставлен первым намеренно. Почти каждый предотвратимый сбой цифровой услуги здравоохранения восходит к услуге, спроектированной вокруг допущения о людях, а не доказательств о них: поток записи, предполагающий, что у каждого есть смартфон и стабильный адрес, проверка симптомов, валидированная только на людях, свободно читающих по-английски, выписка, написанная для клиницистов и врученная испуганному пациенту.

В большинстве отраслей непонимание пользователей порождает отходы. В здравоохранении и уходе оно может порождать вред. Человек, не сумевший завершить онлайн-направление, не просто бросает корзину покупок; он может остаться без помощи, обратиться позже и с более тяжёлым состоянием или вовсе выпасть из маршрута. Поскольку люди, которым помощь нужнее всего, часто те, кто меньше всех способен ориентироваться в плохо спроектированной услуге (пожилые, люди с когнитивными нарушениями, в кризисе, не говорящие по-английски, без цифрового доступа), плохой дизайн активно расширяет неравенство. Это напрямую связано с темой 1.9 — Цифровая инклюзия и доступность, и именно поэтому исследование пользователей в этом секторе — вопрос управления, а не просто дизайнерская любезность.

Службы здравоохранения также необычно сложны для понимания. «Пользователь» редко один человек, действующий в одиночку. Это пациент и лицо, осуществляющее уход, регистратор и врач общей практики, районная медсестра и больничный фармацевт, у каждого свои потребности, движущиеся по маршруту, пересекающему организационные границы. Проектирование услуг даёт инструменты, чтобы видеть всю эту систему, а не единственный экран перед вами. Хорошее выполнение этой работы — то, как вы зарабатываете право принимать решения на основе доказательств (тема 1.3 — Решения на основе доказательств), а не защищать мнения в переговорной.

Ключевые понятия#

Проектирование, ориентированное на пользователя (UCD) — рамка, в которой потребностям, характеристикам, задачам и среде людей, которые будут пользоваться продуктом или услугой, уделяется устойчивое внимание на каждом этапе, так что услуга подстраивается под людей, а не заставляет людей подстраиваться под неё. Её более широкий родственник, проектирование, ориентированное на человека (HCD), применяет ту же философию к целым системам, услугам и политикам и закреплено в международном стандарте ISO 9241-210.

Проектирование услуг (service design) — практика планирования и организации людей, инфраструктуры, коммуникации и материальных компонентов услуги для улучшения её качества и взаимодействий между услугой и её пользователями. Оно отличается от более узких дисциплин и зависит от них: проектирование взаимодействия формирует, как человек движется по отдельному интерфейсу, а проектирование контента обеспечивает, чтобы слова, структура и информация отвечали потребности пользователя как можно яснее. Проектирование услуг отдаляет камеру на весь путь, включая части, происходящие офлайн, по телефону или между сотрудниками.

Double Diamond («двойной алмаз»), популяризованный британским Design Council, описывает дизайн как две связанные фазы расходящегося, затем сходящегося мышления: discover (исследовать проблему широко), define (сойтись на правильной проблеме для решения), develop (исследовать возможные решения) и deliver (сойтись на работающем и отшлифовать его). Первый алмаз защищает от решения не той проблемы; второй — от плохого построения решения. Он естественно накладывается на тему 3.4 — Фазы исследования.

Ваши доказательства поступают из качественного исследования, нечисловых данных, объясняющих, почему и как люди себя ведут, и количественного, которое говорит, сколько и как часто. Качественные методы включают контекстное интервью и этнографию, где вы наблюдаете людей в их реальной среде; углублённые интервью; и тестирование удобства использования, где вы смотрите, как человек пытается выполнить реальные задачи на прототипе или действующей услуге. Количественные методы включают опросы, аналитику и A/B-тестирование. Нужны оба: числа показывают, где проблема; истории показывают, что это такое.

Выводы становятся пригодными к использованию через артефакты проектирования. Персона — основанная на доказательствах репрезентативная характеристика группы пользователей. Карта пути пользователя прослеживает опыт человека во времени и точках контакта, выявляя, где скапливаются усилия и тревога. Схема услуги (service blueprint) продлевает путь ниже «линии видимости», чтобы показать действия сотрудников на переднем и заднем плане и системы поддержки, делающие возможным каждый шаг.

Наконец, сопроизводство (co-production) — подход, в котором пациенты, лица, осуществляющие уход, и общественность не просто консультируются, а являются подлинными партнёрами в замысле, проектировании и ведении услуги. В NHS это пересекается с вовлечением пациентов и общественности (PPI), ожиданием, что люди, на которых влияет услуга, помогают её формировать.

Лучшие практики#

1. Начинайте с потребности, а не с решения. Запишите потребность пользователя до того, как кто-либо набросает экран или назовёт технологию. Хорошее описание потребности выражено с точки зрения пользователя («Как недавно выписанному, мне нужно знать, кому позвонить, если моя рана выглядит неправильно, чтобы мне не вернуться в отделение неотложной помощи»). Если вы не можете подтвердить потребность исследованием, вы работаете из допущения: пометьте его как таковое и идите проверять, прежде чем тратить на него деньги.

2. Исследуйте всю услугу, а не интерфейс. Нанесите путь на карту от начала до конца, включая телефонный звонок, письмо, зал ожидания и передачу между командами. Постройте схему услуги, чтобы невидимая работа заднего плана (сотрудники, заново вводящие данные, догоняющие результаты или обходящие сломанную систему) стала видимой. Большая часть боли, которую чувствуют пациенты, создаётся в швах между организациями, куда как раз не достаёт перепроектирование одного экрана.

3. Используйте смешанные методы и триангулируйте. Сочетайте качественную глубину с количественной шириной, чтобы каждая проверяла другую. Аналитика может показать большой отсев на определённом шаге; интервью и сессии удобства использования скажут, что это потому, что формулировка подразумевает несуществующую плату. Не позволяйте убедительному анекдоту отменить данные или большому набору данных скрыть человеческую причину закономерности. Небольшие частые раунды исследований лучше одного большого, поставленного слишком поздно, чтобы что-либо изменить.

4. Привлекайте участников с краёв сознательно. Если вы набираете только уверенных, цифрово способных, англоговорящих людей, вы построите услугу, работающую для них и исключающую всех остальных. Установите явные квоты набора для людей пожилых, цифрово исключённых, клинически уязвимых, нейроразнообразных или использующих вспомогательные технологии и идите к ним, а не ожидайте, что они придут к вам. Сотрудничайте с благотворительными организациями, общественными группами и клиническими командами, чтобы дотянуться до тех, кого нельзя набрать через панель.

5. Делайте исследование этичным и безопасным по замыслу. Относитесь серьёзно к информированному согласию, ясно объясняйте, как будут использоваться данные, и позволяйте людям выйти в любой момент. Имейте план защиты для сессий с клинически или эмоционально уязвимыми участниками, включая то, что вы будете делать, если кто-то сообщит о риске или расстроится, и справедливо оплачивайте участникам их время. Там, где исследование переходит в деятельность, требующую формального одобрения (например, вовлечение пациентов как субъектов исследования), проверьте, применимы ли управление и этическая экспертиза Health Research Authority (HRA), и рано привлекайте вашего Caldicott Guardian и коллег по управлению информацией (см. тему 1.7 — Управление информацией, защита данных и кибербезопасность).

6. Сопроизводите, а не только консультируйтесь. Поднимитесь по лестнице от информирования людей к консультированию и далее к подлинному разделению власти с пациентами, лицами, осуществляющими уход, и персоналом переднего края на протяжении всей работы. Привлекайте партнёров с жизненным опытом в команду с исследования и далее, давайте им реальное влияние на решения и должным образом возмещайте их участие. Консультация просит людей отреагировать на вашу готовую идею; сопроизводство означает, что они помогали её формировать, что даёт лучшие услуги и гораздо больше доверия.

7. Ведите операции исследований как общую инфраструктуру. Относитесь к «ResearchOps» как к возможности, а не запоздалой мысли: стандартные формы согласия, конвейер набора участников, процессы поощрений, контрольные списки этики и прежде всего доступный для поиска репозиторий исследований, где хранятся и помечаются выводы, фрагменты и инсайты. Без этого каждая команда заново исследует одно и то же, инсайты испаряются, когда люди уходят, а одних и тех же уязвимых участников снова и снова спрашивают об одном и том же.

8. Проектируйте инклюзивно и тестируйте со вспомогательными технологиями. Инклюзивное исследование и доступный дизайн — одна дисциплина, увиденная с двух концов. Тестируйте прототипы с программами чтения с экрана, увеличением, навигацией только с клавиатуры и содержимым простым языком и включайте людей с инвалидностью в пул участников как норму, а не как особое исследование. Соответствие Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) — нижняя планка, а не потолок; наблюдение, как реальный пользователь программы чтения с экрана выполняет задачу, учит тому, чему никогда не научит контрольный список (тема 1.9 — Цифровая инклюзия и доступность).

9. Замыкайте цикл от инсайта к решению и продукту. Исследование создаёт ценность, только когда меняет то, что строится. Связывайте инсайты с бэклогом, чтобы приоритизация отражала доказательства потребности (тема 5.0 — Работа, ведомая продуктом), и возвращайте результаты исследования участникам и персоналу, чтобы они видели, что их вклад имел значение. Ведите видимую запись «что мы узнали и что изменили», защищающую работу при оспаривании приоритетов и создающую память организации.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Чьи потребности мы на самом деле проектируем и кого нет в комнате? Прежде чем принять план исследования, допросите выборку. Перечислите каждый тип людей, которые будут соприкасаться с этой услугой (пациенты, лица, осуществляющие уход, и конкретные роли сотрудников) и честно отметьте, о каких из них у вас есть реальные доказательства, а о каких вы лишь догадываетесь. Уделите особое внимание людям на краях: без цифрового доступа, в кризисе, не говорящим по-английски, с когнитивными или сенсорными нарушениями. Спросите, что нужно, чтобы до них дотянуться, и какова была бы цена недостижения их в терминах вреда и неравенства. Если ваша база доказательств смещена к легко набираемым, такой будет и ваша услуга. В этом разница между услугой, которая, кажется, работает на демонстрации, и той, что работает в обществе.

2. Где мы говорим «мы предполагаем» и называем это «мы знаем»? Соберите команду и перечислите убеждения, от которых зависит ваш нынешний план: как ведут себя люди, чего хотят, что могут и что им поможет. Для каждого убеждения спросите, какие у вас доказательства: прямое наблюдение, мнение заинтересованного лица, утверждение поставщика или на самом деле чья-то идея, выдаваемая за факт? Ранжируйте допущения по тому, насколько вредно было бы, окажись они неверными. Самые рискованные непроверенные допущения — то, куда должен пойти ваш следующий раунд исследования, потому что именно там деньги и безопасность наиболее уязвимы. Делать допущения явными неудобно, но гораздо дешевле, чем обнаруживать их после запуска. Зрелая команда считает «мы предполагали» тревожным сигналом для расследования, а не фразой для защиты.

3. Как исследование изменит решение и что произойдёт, если не изменит? Можно провести очень много исследований, которые ничего не меняют, что хуже, чем не проводить вовсе, потому что они расходуют доброжелательность и время участников. Для любого планируемого исследования заранее согласуйте, какое решение оно будет информировать и какие иные выводы заставили бы вас действовать иначе. Обсудите, кто владеет решением, как инсайты до него доходят и готова ли команда действительно изменить курс, включая остановку, если доказательства на это указывают. Подумайте, как вы будете поддерживать жизнь инсайта: репозиторий, который никто не ищет, — кладбище. Поговорите о том, как вы будете возвращать выводы участникам и персоналу переднего края, чтобы вовлечение ощущалось реальным, а не экстрактивным. Если честный ответ в том, что решение уже принято, скажите это и сэкономьте усилия всех.

4. Исследуем ли мы всю услугу или только ту часть, которой владеем? Большая часть вреда и раздражения, испытываемых пациентами, производится в швах: между письмом и телефонной линией, между первичной и вторичной помощью, между цифровой парадной дверью и человеком, которому приходится заново вводить то, что она собрала. Спросите честно, как далеко достаёт ваше исследование: останавливается ли оно на краю вашего экрана или следует за человеком в зал ожидания, колл-центр и работу заднего плана сотрудников, подпирающих услугу? Обсудите, действительно ли вы сопровождали регистраторов, сотрудников записи и медсестёр, чьи обходные пути поддерживают маршрут, потому что их невидимый труд — обычно то место, где находится реальная проектная проблема. Остерегайтесь удобного охвата, соответствующего полномочиям вашей команды, а не пути пациента, потому что организационные границы — именно то место, где испаряется подотчётность. Честный ответ называет части пути, которых вы не видите, и обязуется о схеме услуги, делающей задний план видимым, даже когда это затрагивает системы, которыми вы не управляете. Исключение швов из охвата — способ, которым перепроектирование экрана ничего не решает.

5. Как мы обеспечиваем безопасность участников и относимся ли мы к их времени и историям как к долгу, который мы обязаны вернуть? Исследование в здравоохранении и уходе регулярно затрагивает людей больных, испуганных, переживающих утрату или в кризисе, и плохо проведённая сессия может причинить реальный вред или вновь травмировать человека. Обсудите ваш план защиты до полевой работы: что вы будете делать, если участник сообщит о риске или расстроится, кто на дежурстве и когда вы остановите сессию ради человека, а не исследования. Рассмотрите согласие как продолжающиеся отношения, а не подписанную форму: люди должны понимать, как будут использоваться их данные и слова, и мочь отказаться в любой момент без последствий. Обсудите оплату прямо, потому что ожидать от уязвимых людей бесплатного времени и экстрактивно, и смещает вашу выборку к тем, кто может позволить себе быть волонтёром. Подумайте, не задаёте ли вы одним и тем же чрезмерно исследованным сообществам одни и те же вопросы вновь и что вы должны им взамен. Честный ответ считает заботу, согласие и справедливое возмещение не подлежащими обсуждению условиями работы, а не необязательным лоском.

6. Когда доказательства сталкиваются с тем, чего хочет руководство, клиницист или поставщик, чей рассказ побеждает? Исследование окупается именно тогда, когда приносит неудобные выводы, и это момент, когда организационная гравитация сильнее всего тянет их похоронить. Обсудите, что на самом деле происходит в вашей команде, когда исследование противоречит бизнес-кейсу, интуиции старшего клинициста или дорожной карте поставщика: рассматривается ли вывод или исследователя тихо побуждают смягчить его? Изучите, насколько независимы ваши исследователи на самом деле: могут ли они сообщить, что флагманский продукт исключает людей, для которых он предназначался, без ущерба для своего положения или следующего контракта. Назовите давления честно, включая коммерческие стимулы, безвозвратные затраты и нежелание вновь открывать решение, казавшееся закрытым. Подумайте о встроенных гарантиях: выводы, передаваемые сырыми более широкой команде, видимая запись о том, что узнано, и путь, по которому неудобные доказательства доходят до лиц, принимающих решения, без фильтрации. Честный ответ признаёт, где команда ранее позволяла власти или коммерческому давлению отменять доказательства, и заявляет, что она сделает иначе в следующий раз.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Интегрированная система ухода (ICS) хочет сократить пропущенные амбулаторные приёмы, которых много в депривированном городском районе. Очевидное решение на столе — новое SMS-напоминание и приложение для самообслуживания по перезаписи. Руководитель поставки настаивает на двухнедельном исследовании до выделения бюджета.

Команда набирает участников с краёв сознательно: наряду с уверенными пользователями смартфонов они включают пожилого мужчину, делящего один телефон с женой, женщину, плохо читающую по-английски и полагающуюся на взрослую дочь для перевода писем, и мужчину во временном жилье, чей адрес меняется ежемесячно. Они проводят контекстное интервью в домах людей и сопровождают сотрудников регистратуры и записи два дня. Схема услуги раскрывает правду заднего плана: письма о приёме формируются централизованно и отправляются почтой, часто приходя после приёма для тех, кто переезжает; «подтверждённые» номера мобильных телефонов в карте пациента устарели на годы; а сотрудники регистратуры уже тратят часы на повторный ввод исправлений, никогда не доходящих до исходной системы.

Карта пути показывает, что большинство «пропущенных» приёмов на самом деле никогда не были предложены: люди не знали, не могли дозвониться по телефонной линии, открывающейся в 8 утра, или не могли позволить себе автобус в этот день. Допущение, что пациенты выбирают не приходить, рушится под наблюдением. Панель людей с жизненным опытом, сопроизводящая еженедельно, указывает, что приложение по перезаписи исключило бы именно тех, кто пропускает приёмы сейчас.

Команда переформулирует проблему из «лучше напоминать людям» в «сделать возможным узнать о приёме, добраться до него и позволить себе его». Они всё равно строят напоминания, но также исправляют поток данных об адресах и телефонах, добавляют вариант обратного звонка, предлагают приёмы ближе к дому и переписывают письмо простым языком с путём перевода. Согласие, защита и согласование управления информацией были организованы до любого домашнего визита, с консультацией Caldicott Guardian. Выводы, анонимизированные фрагменты и схема попадают в общий репозиторий, чтобы следующая команда унаследовала знание. Пропущенные приёмы сокращаются, и, что важнее, сильнее всего среди тех, кого подводили больше всего.

Отраслевые перспективы#

Стартап#

Стартап цифрового здравоохранения живёт или умирает способностью быстро найти реальную потребность пользователя, и его преимущество — скорость. Вы можете проводить партизанские сессии удобства использования и еженедельные интервью без тяжёлого процесса, и вам следует, потому что построение не того — самый частый способ гибели ранних компаний. Опасность — путать энтузиазм первых последователей, обычно молодых, цифрово уверенных и здоровых, с доказательством широкой потребности в клинической группе населения. Привлеките рано хотя бы нескольких подлинно репрезентативных и уязвимых пользователей, даже когда это медленно и дорого, и ведите лёгкий репозиторий с первого дня, чтобы с трудом добытый инсайт не терялся при следующем развороте. Если вы планируете продавать в NHS, понимание всей услуги и её контекста безопасности — то, что отделяет демонстрацию от пригодного к внедрению продукта.

Малый бизнес#

Устоявшийся небольшой поставщик (практика врача общей практики, общественная аптека, дом престарелых, агентство ухода на дому или клиника в одном месте) уже каждый день обслуживает реальных пациентов, но редко имеет дизайнера, исследователя или выделенную ИТ-функцию, к которым можно обратиться. Формальное исследование пользователей кажется роскошью, но у этих организаций есть то, чему позавидовал бы стартап: регистратор, управляющий практикой и клиницисты, постоянно разговаривающие с получателями услуг и способные точно сказать, где текущий процесс ломается. Практический ход — сделать этот повседневный контакт намеренным: вести простой журнал вопросов и жалоб, которые поднимают люди, самим пройти путь от входной двери до последующего наблюдения и сверять любой новый продукт поставщика с тем, как на самом деле ведут себя ваши самые уязвимые пациенты, а не с демонстрацией. Вы по-прежнему должны выполнять те же обязанности по согласию, защите и доступности, что и крупный траст, поэтому опирайтесь на общие шаблоны и стандарты NHS, а не изобретайте собственные. Выбор системы, действительно спроектированной вокруг пациентов и персонала, и возражение, когда это не так, — самое рычаговое исследовательское решение, которое принимает небольшой поставщик.

Крупная организация#

У крупного поставщика есть масштаб, существующие пользователи и богатые данные, но исследования часто раздроблены по командам, никогда не делящимся тем, что узнали. Возможность — подлинная функция операций исследований: общий репозиторий, стандартные процессы этики и согласия, управляемый пул участников и дисциплина триангуляции качественного инсайта с уже имеющейся аналитикой. Риск — театр исследований: исследования, заказанные для оправдания уже принятых решений, или персоны, напечатанные на постерах, которыми никто не пользуется. Настаивайте, чтобы исследование было связано с реальными решениями и с бэклогом, и защищайте независимость исследователей, чтобы они могли сообщать неудобные выводы без карьерного риска.

Государство#

В британском правительстве и NHS проектирование, ориентированное на пользователя, не необязательно: NHS Service Standard и оценки услуг GDS требуют от вас продемонстрировать, что вы понимаете пользователей и их потребности, и услуги оцениваются по этому на границах фаз. Это сила, потому что даёт исследователям мандат и место за столом. Обязательства идут глубже соответствия: государственные услуги должны работать для всего населения, включая наиболее исключённых, что делает инклюзивный набор и сопроизводство обязанностью, а не любезностью. Работайте открыто, публикуйте выводы, где можете, и следите за законодательными обязанностями по вовлечению и равенству. Сбой — относиться к оценке услуги как к барьеру, который нужно преодолеть, а не как к подлинной проверке того, поняли ли вы людей, которым служите.

Типичные способы сбоя#

• «Мы предполагали», выданное за факт. Решения, построенные на мнении заинтересованных лиц или утверждениях поставщиков, без доказательств от пользователей и без различения двух.
• Набор только досягаемых. Выборки, смещённые к цифрово уверенным, англоговорящим, здоровым людям, так что услуга исключает тех, кому она нужнее всего.
• Туннельное зрение интерфейса. Перепроектирование экрана при игнорировании писем, телефонных линий, обходных путей персонала и межорганизационных передач, где живёт реальная боль.
• Театр исследований. Исследования, проводимые, чтобы оправдать уже принятое решение или удовлетворить оценку, без готовности менять курс.
• Консультация под видом сопроизводства. Показ пациентам готового проекта и называние их реакции «вовлечением» при том, что реальной властью никогда не делятся.
• Кладбище инсайтов. Выводы, запертые в слайдах и индивидуальной памяти, так что команды заново исследуют одни и те же вопросы и сжигают доброжелательность участников.
• Экстрактивное исследование. Забирание времени и историй людей, порой на болезненные темы, без заботы о согласии, защиты, справедливой оплаты и без того, чтобы когда-либо сообщить им, что изменилось.
• Доступность как запоздалая мысль. Тестирование только со способными пользователями и навешивание аудита WCAG в конце вместо инклюзивного проектирования и исследования с самого начала.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Потребность пользователя написана с его точки зрения и подкреплена доказательствами, а не допущением.
• Вы определили каждый тип пользователей (пациенты, лица, осуществляющие уход, и каждая роль персонала) и знаете, где ваши доказательства тонки.
• Набор включает цифрово исключённых, клинически уязвимых, не говорящих по-английски и использующих вспомогательные технологии пользователей, по явной квоте.
• Информированное согласие, планы защиты, справедливая оплата участникам и согласование управления информацией оформлены до полевой работы; пути HRA и Caldicott проверены, где это уместно.
• Вы нанесли на карту сквозной путь и построили схему услуги, показывающую передний и задний план.
• Качественные и количественные методы используются вместе и триангулируются.
• Прототипы тестируются с реальными вспомогательными технологиями и содержимым простым языком.
• Пациенты и персонал сопроизводят работу с подлинным влиянием, а не только консультацией.
• Доступный для поиска репозиторий исследований хранит выводы, помечен и реально используется другими командами.
• У каждого исследования есть названное решение, которое оно информирует, и есть видимая запись о том, что вы узнали и что изменили.

Ключевые источники#

• NHS Service Standard — NHS England — национальный стандарт, первый пункт которого — понимать пользователей и их потребности.
• GOV.UK Service Manual — Government Digital Service — практическое руководство по исследованию пользователей, потребностям пользователей и ведению услуг с приоритетом пользователя.
• Design Council: Framework for Innovation (Double Diamond) — Design Council — каноническое описание discover, define, develop, deliver.
• ISO 9241-210: Human-centred design for interactive systems — International Organization for Standardization — международный стандарт процесса HCD.
• Руководство Health Research Authority — HRA — управление и этическая экспертиза исследований с участием пациентов и общественности.
• Руководство NIHR по вовлечению пациентов и общественности и сопроизводству — National Institute for Health and Care Research — стандарты вовлечения людей в исследования здравоохранения и проектирование услуг.

Ссылки#

1. NHS Service Standard — NHS England — https://service-manual.nhs.uk/standards-and-technology/service-standard
2. Government Service Manual: User research — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/user-research
3. Framework for Innovation: The Double Diamond — Design Council — https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/
4. User-centered design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User-centered_design
5. Human-centered design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human-centered_design
6. Service design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Service_design
7. Double Diamond (design process model) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_Diamond_(design_process_model)
8. Qualitative research — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Qualitative_research
9. Contextual inquiry — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Contextual_inquiry
10. Ethnography — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Ethnography
11. Usability testing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Usability_testing
12. Persona (user experience) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Persona_(user_experience)
13. User journey — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User_journey
14. Service blueprint — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Service_blueprint
15. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(approach)
16. ISO 9241-210: Ergonomics of human-system interaction — Human-centred design for interactive systems — International Organization for Standardization — https://www.iso.org/standard/77520.html
17. Health Research Authority — HRA — https://www.hra.nhs.uk/
18. Patient and public involvement and engagement — National Institute for Health and Care Research — https://www.nihr.ac.uk/patients-carers-and-the-public