Тема 7.2 — Планирование рабочей силы

В одном предложении: Планирование рабочей силы — дисциплинированная практика сопоставления предложения людей и навыков со спросом, который ваши услуги будут на них предъявлять: нужные люди с нужными возможностями в нужном месте в нужное время по цене, которую вы можете себе позволить.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Самый дефицитный ресурс в цифровом здравоохранении и уходе — не деньги и не технологии, а люди с нужными навыками. Специалисты по цифровым технологиям, данным и технологиям в острой национальной нехватке, а здравоохранение и уход конкурируют за них с лучше платящими частными работодателями. Бизнес-кейс программы, предполагающий, что вы просто наймёте десять инженеров в следующем квартале, — вымысел, который развалится ко времени поставки.

Планирование рабочей силы превращает этот риск в управляемую переменную. Это законное и стратегическое ожидание в NHS: NHS Long Term Workforce Plan рассматривает рабочую силу как объект планирования первого порядка, а от интегрированных систем ухода ожидается планирование рабочей силы через организационные границы, включая социальный уход. Плохое планирование проявляется как пробелы безопасности (графики, которые нельзя заполнить), потраченные впустую общественные деньги (экстренные расходы на агентства и подрядчиков) и остановленная трансформация (общая запись ухода, которую некому вести).

При хорошем исполнении планирование рабочей силы связывает вашу стратегию услуг с реальными решениями о людях — найм, обучение, состав навыков и удержание — достаточно заранее, чтобы можно было действовать. Эта тема охватывает аналитическую дисциплину; она питает более долгосрочную Стратегию рабочей силы (см. тему 7.3) и реализуется через Развитие людей и организации (см. тему 7.5).

Ключевые понятия#

Стратегическое против операционного планирования рабочей силы. Операционное планирование заполняет график следующего квартала и вакансии следующего месяца. Стратегическое смотрит на три–десять лет вперёд и спрашивает, какая рабочая сила понадобится изменённой модели услуг, — например, роли, нужные, когда триаж с поддержкой ИИ или виртуальные палаты станут обычной деятельностью. Нужны оба; провал — делать только операционное и называть это планированием.

Спрос и предложение. Спрос — рабочая сила, которая понадобится вашим будущим услугам, выводимая из планов услуг, прогнозов активности, демографии и новых моделей ухода. Предложение — рабочая сила, которая у вас реально будет: текущая численность с поправкой на текучесть, выход на пенсию, отсутствие, обучающие конвейеры и рынок труда. Разрыв между ними — объект планирования.

Рамки навыков и возможностей. Нельзя планировать то, чего нельзя назвать. Рамки возможностей дают общий словарь ролей и навыков. Government Digital and Data (прежде DDaT) Profession Capability Framework определяет цифровые роли (менеджер по продукту, менеджер по поставке, исследователь пользователей, дизайнер услуг, инженер-программист, специалисты по данным и др.) и навыки и уровни внутри каждой — готовая таксономия для описания цифрового спроса и предложения.

Построить, купить, одолжить. Три способа закрыть разрыв: построить (вырастить своих через обучение и развитие), купить (нанять постоянный персонал) или одолжить (подрядчики, командировки, партнёры, поставщики). У каждого свои профили стоимости, скорости и удержания знаний.

Информация о рабочей силе. Основа данных — штатное расписание против фактической численности, доли вакансий и текучести, инвентаризации навыков, возрастные профили и данные конвейера, — без которой планирование — гадание, наряженное анализом.

Шестиэтапная методология#

Устоявшийся подход сектора здравоохранения и ухода — Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning® от Skills for Health, цитируемая в NHS Long Term Workforce Plan и используемая по NHS England, Уэльсу и Шотландии. Она даёт повторяемую структуру:

1. Определение плана — задайте объём, срок и стратегию услуг, которую рабочая сила должна обеспечить; вовлеките заинтересованные стороны.
2. Нанесение изменений услуг на карту — переведите будущие модели услуг в их последствия для рабочей силы.
3. Определение требуемой рабочей силы — опишите будущую рабочую силу в числах, ролях и навыках (сторона спроса).
4. Понимание доступности рабочей силы — оцените текущее предложение, текучесть, конвейеры и рынок труда.
5. Планирование закрытия разрыва (план действий) — решите вмешательства «построить/купить/одолжить», изменения состава навыков и развитие.
6. Реализация, мониторинг и обновление — осуществите план и пересматривайте его по мере расхождения реальности с прогнозом.

Этапы не строго линейны; вы итерируете, особенно между спросом (этап 3) и предложением (этап 4) по мере прояснения разрыва.

Лучшие практики#

1. Начинайте со стратегии услуг, а не с текущего штатного расписания. Основывайте спрос на том, куда идёт услуга — новые модели ухода, цифровые каналы, демографическое давление, — а не на структуре прошлого года с добавленным процентом. Планирование, экстраполирующее статус-кво, будет верно воспроизводить сегодняшние пробелы.

2. Ведите стратегическое и операционное планирование как единую связанную систему. Пусть долгосрочный стратегический взгляд задаёт направление (какие возможности строить), а операционный управляет ближайшим сроком (какие должности заполнять сейчас). Сверяйте их, чтобы они не противоречили друг другу.

3. Называйте навыки, а не только численность. «Нам нужно ещё пять человек» — не план. Используйте рамку возможностей (Government Digital and Data / DDaT), чтобы задать роли, навыки и уровни, чтобы у найма, обучения и проектирования должностей была точная цель.

4. Моделируйте предложение честно, включая убыль. Учитывайте текучесть, возрастные профили выхода на пенсию, декретный/родительский отпуск, доли завершения обучения и конкуренцию лучше платящих работодателей. Оптимистичные допущения о предложении — самая частая причина планов, проваливающихся при встрече с рынком труда.

5. Выбирайте «построить/купить/одолжить» осознанно для каждого разрыва. Заимствование (подрядчики) быстро, но дорого и позволяет знаниям уйти за дверь; покупка занимает время на конкурентном рынке; построение медленно, но сохраняет возможность. Сопоставляйте механизм со срочностью разрыва и стратегичностью возможности: стройте возможности, основные для вас, одалживайте временные.

6. Управляйте балансом подрядчиков и постоянного штата явно. Подрядчики перекрывают срочные разрывы и привносят дефицитные навыки, но чрезмерная опора на них повышает стоимость, ослабляет удержание институциональных знаний и создаёт хрупкость, когда они уходят. Задайте целевое отношение и план превращения критичных контрактных знаний в постоянную возможность.

7. Используйте сценарное планирование в условиях неопределённости. Нельзя точно прогнозировать десятилетие, поэтому планируйте под несколько правдоподобных будущих (например, быстрое принятие ИИ против медленного; щедрое финансирование против ограниченного) и определяйте ходы «без сожалений» — инвестиции, такие как цифровая грамотность, окупающиеся при всех сценариях.

8. Постройте базу информации о рабочей силе и обновляйте план. Вкладывайтесь в данные — штатное расписание, вакансии, текучесть, инвентаризация навыков, конвейер — и относитесь к плану как к живому документу, пересматриваемому по регулярному циклу, а не к документу, один раз составленному для бизнес-кейса и убранному на полку.

9. Планируйте по системе, а не по одной организации. В ICS рабочая сила перемещается между острой, общинной, первичной помощью и социальным уходом. Планируйте общие и ротационные роли и общий кадровый резерв, иначе организации будут просто переманивать дефицитный персонал друг у друга.

10. Планируйте удержание, а не только найм. План, предполагающий, что можно нанять путь из разрыва, провалится на тугом рынке труда, где навыки цифровых технологий, данных и клинической информатики дефицитны и мобильны. Честно моделируйте убыль, инвестируйте в условия, удерживающие людей, — развитие, гибкость, хорошее руководство, — и считайте каждого избежимо ушедшего провалом планирования, а не просто невезением (см. тему 7.5 — Развитие людей и организации).

11. Стройте план на достоверных данных о рабочей силе. Моделирование спроса и предложения хорошо лишь настолько, насколько хороши данные о штатном расписании, вакансиях, навыках и убыли под ним, которые во многих организациях фрагментированы и устарели. Вкладывайтесь в единый актуальный взгляд на то, кто у вас есть и что они умеют, и будьте явны в допущениях и неопределённости любого прогноза, а не представляйте ложную точность.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Честны ли наши допущения о предложении или мы тихо ставим на то, что сможем быстро и дёшево нанять дефицитных специалистов? Оптимистичное моделирование предложения — самая частая причина, по которой планы рабочей силы рушатся при встрече с рынком труда, потому что специалисты по цифровым технологиям, данным и технологиям в острой национальной нехватке, а здравоохранение и уход конкурируют за них с гораздо лучше платящими частными работодателями. Соблазн понятен: бизнес-кейс читается лучше, если предполагает, что двенадцать инженеров придут в следующем квартале, а те, кто пишет кейс, редко те, кому позже придётся заполнять график. Стоящее обсуждения — действительно ли ваш план учёл текучесть, возрастные профили выхода на пенсию, родительский отпуск, доли завершения обучения и, главное, реальность, что кампания найма соседнего траста может за ночь ухудшить ваше местное предложение. Подумайте о стресс-тесте собственных чисел: какова ваша реальная текучесть цифрового персонала, сколько ключевых людей близки к пенсии и куда ставит вас местный бенчмаркинг зарплат относительно рынка? Хороший ответ заменяет желаемую арифметику численности смоделированной убылью и названным источником каждого допущения и откровенен о том, какие должности вы, вероятно, не сможете заполнить в срок, заявленный планом.

2. Для каждого разрыва возможностей сделали ли мы осознанный выбор «построить/купить/одолжить» и не дрейфуем ли мы к зависимости от подрядчиков по умолчанию? Закрытие разрыва построением (выращивание своих), покупкой (постоянный найм) или заимствованием (подрядчики и поставщики) несёт очень разные профили стоимости, скорости и удержания знаний, но организации под давлением поставки склонны рефлекторно тянуться к подрядчикам, потому что это самый быстрый рычаг. Этот рефлекс — начало беды: повторное заимствование без стратегии превращения критичных знаний в постоянную возможность позволяет институциональным знаниям уйти за дверь, структурно повышает стоимость и создаёт хрупкость, когда подрядчики уходят посреди программы. Стоящий обсуждения принцип — сопоставлять механизм с разрывом: стройте возможности, основные и стратегические для вас, одалживайте лишь подлинно временные, — и есть ли у вас явное целевое отношение подрядчиков к постоянному штату, а не число, просто нарастившееся само. Посмотрите на реальный пример из вашего портфеля, такой как создание платформенной команды, и спросите, есть ли у заимствованной ёмкости конкретный план передачи знаний и конверсии или она тихо становится постоянной. Честный ответ фиксирует осознанное решение по каждому разрыву, задаёт целевой баланс с планом движения к нему и называет конкретные критичные знания, которые вы рискуете потерять.

3. Планируем ли мы рабочую силу под то, куда идёт услуга, и по всей системе или экстраполируем сегодняшнее штатное расписание в собственной организации? Здесь два вида отказов усиливают друг друга: основывание будущего спроса на структуре прошлого года с добавленным процентом (верно воспроизводящее сегодняшние пробелы и недообеспечивающее ресурсами любую реальную трансформацию) и планирование рабочей силы вашей организации изолированно в ICS, где персонал реально перемещается между острой, общинной, первичной помощью и социальным уходом. Напряжение в том, что начало со стратегии услуг требует сначала согласовать, чем станет услуга — триаж с поддержкой ИИ, виртуальные палаты, общая запись ухода как обычная деятельность, — что неопределённо и оспариваемо, а планирование через организационные границы означает уступку части контроля и столкновение с тем, что партнёры могут просто переманивать дефицитный персонал друг у друга. Здесь сценарное планирование оправдывает себя: смоделируйте несколько правдоподобных будущих и определите ходы без сожалений, такие как цифровая грамотность всей рабочей силы, окупающиеся при любом наступившем будущем. Спросите, называет ли ваш текущий план новые роли, которых требует изменённая модель ухода, и входит ли социальный уход в план вообще или удобно вынесен за рамки. Сильный ответ выводит спрос из будущих моделей услуг, а не текущего штатного расписания, планирует общие и ротационные роли по системе и явен в сценариях, против которых страхуется.

4. Планируем ли мы удержание так же усердно, как найм, и считаем ли каждого избежимо ушедшего провалом планирования? Большинство планов рабочей силы пишутся как планы найма, но на тугом рынке навыков цифровых технологий, данных и клинической информатики нельзя нанять путь из разрыва, который вращающаяся дверь продолжает открывать вновь; каждый опытный ушедший уносит институциональные знания и обнуляет инвестицию в обучение. Неудобная правда в том, что условия, удерживающие людей — пути развития, гибкость, хорошее линейное руководство, чувство цели, — лежат в основном вне контроля команды найма и редко появляются как статьи бизнес-кейса, именно поэтому ими пренебрегают. Стоящий обсуждения компромисс — какая доля вашего дефицитного финансирования и внимания руководства идёт на привлечение против куда менее эффектной работы по тому, чтобы люди хотели остаться. Честно посмотрите на собственную убыль: куда уходят люди, при каком стаже и сгруппированы ли ваши нежелательные уходы именно в дефицитных ролях, от которых зависит ваша трансформация? Откровенный ответ явно моделирует убыль, вкладывается в драйверы удержания, а не считает текучесть фоновым шумом, и связывает план с Развитием людей и организации (тема 7.5), а не предполагает, что рынок труда будет продолжать пополнять ведро.

5. Насколько хороши данные о рабочей силе под этим планом и честны ли мы в их неопределённости, а не наряжаем ли догадки точностью? Моделирование спроса и предложения достойно доверия лишь настолько, насколько достойны данные о штатном расписании, вакансиях, навыках и убыли под ним, а во многих организациях эти данные фрагментированы по системам, устарели или просто отсутствуют для цифровой рабочей силы, так что план может выглядеть строгим, опираясь на числа, которые никто не проверял. Здесь реальное напряжение между решительностью, которой требует бизнес-кейс, и интеллектуальной честностью признания того, насколько широки границы ошибки; прогноз, процитированный с точностью до одного десятичного знака, может подразумевать уверенность, которую лежащие в основе данные не могут поддержать. Стоящее обсуждения — есть ли у вас единый актуальный взгляд на то, кто у вас есть и что они умеют, и заявляет ли ваш план свои допущения и их неопределённость открыто, а не хоронит их. Подумайте, откуда на самом деле берутся ваши числа: ваша инвентаризация навыков реальна или стремление и когда численность последний раз сверялась со штатным расписанием? Честный ответ вкладывается в достоверную базу информации о рабочей силе, явен в том, какие числа измерены, а какие оценены, и представляет диапазоны и сценарии, а не ложную точность, не переживающую встречу с реальностью.

6. Планируем ли мы рабочую силу для цифрово изменённой услуги или приклеиваем цифровые роли к рабочей силе, всё ещё сформированной под старую модель? Новые модели ухода — триаж с поддержкой ИИ, виртуальные палаты, общая запись ухода как обычная деятельность — не просто добавляют горстку технических должностей; они меняют то, что существующий клинический и операционный персонал делает каждый день, а план, лишь нанимающий инженеров и игнорирующий цифровую грамотность более широкой рабочей силы, застопорится на принятии. Напряжение в том, что повышение квалификации всей рабочей силы медленно, конкурирует за то же время и деньги, что и поставка на переднем крае, и даёт диффузные, трудно приписываемые выгоды, так что его легко отложить в пользу видимых новых наймов. Стоящий обсуждения ракурс — рассматривается ли цифровая возможность как забота каждого — инвестиция без сожалений, окупающаяся при любом будущем сценарии, — или изолируется внутри специалистской команды, с которой остальная организация не подготовлена работать. Спросите, называет ли ваш план переобучение и подъём цифровой грамотности, нужные существующим ролям, а не только новые роли, создаваемые изменённой моделью. Сильный ответ планирует возможность всей рабочей силы, выстраивает повышение квалификации в последовательность вместе с развёртыванием технологии, а не после неё, и признаёт, что самым дефицитным ограничением может быть ёмкость принятия, а не только предложение специалистов.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

ICS планирует рабочую силу для трёхлетней цифровой трансформации и трансформации данных, включая общую запись ухода и расширенные виртуальные палаты.

Используя шесть этапов, команда программы сначала определяет объём и вовлекает клинических и операционных руководителей (этап 1), затем наносит на карту, как виртуальные палаты и запись ухода меняют роли (этап 2): новые роли медсестёр дистанционного мониторинга, аналитики данных и платформенная инженерная команда. С помощью рамки Government Digital and Data они точно определяют требуемую рабочую силу (этап 3): 4 менеджера по продукту, 6 исследователей пользователей, 12 инженеров-программистов определённых уровней, 5 инженеров данных и ёмкость клинической безопасности. Анализ предложения (этап 4) раскрывает суровые факты: текущая текучесть цифрового персонала — 18%, двое ключевых инженеров близки к пенсии, а местный бенчмаркинг зарплат показывает, что ICS платит ниже рынка.

План закрытия разрыва (этап 5) смешивает построить, купить и одолжить: конвейер выпускников и ученичества плюс внутреннее переобучение на среднесрочную перспективу (построить), целевая кампания постоянного найма с пересмотренным обоснованием оплаты (купить) и ограниченная по времени контрактная команда для развёртывания платформы, пока постоянные сотрудники нанимаются и обучаются рядом для передачи знаний (одолжить). Моделируются два сценария финансирования; подъём цифровой грамотности существующего клинического персонала определён как ход без сожалений в обоих. План пересматривается ежеквартально относительно фактических вакансий и текучести (этап 6) и корректируется, когда кампания найма соседнего траста ухудшает местное предложение.

Секторные линзы#

Стартап#

План рабочей силы стартапа в цифровом здравоохранении — расчёт денежного запаса хода не меньше, чем возможностей: каждый наём взвешивается относительно месяцев запаса хода, так что «построить/купить/одолжить» резко склоняется к покупке нескольких универсальных старших людей и заимствованию специалистов по контракту. Реалистичный горизонт планирования — 12–18 месяцев, привязанный к следующему раунду финансирования, а не трёх–десятилетний стратегический взгляд, который должна принять ICS. Сценарное планирование всё равно важно, но сценарии коммерческие (превратится ли пилот в платный контракт?), а не демографические. Экзистенциальный риск — зависимость от ключевых людей: потеря одного из трёх инженеров может остановить поставку, так что даже крошечный стартап должен назвать свои единые точки отказа и взаимно обучать против них.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода или агентство ухода на дому, клиника на одной площадке или небольшой поставщик технологий здравоохранения, перешагнувший стадию стартапа, — должен выполнять те же обязанности, что и крупный траст, но без выделенной функции планирования рабочей силы или ИТ для этого. Планирование здесь прагматично и личностно: управляющий практикой или владелец держит всё штатное расписание в голове, так что «построить/купить/одолжить» обычно означает обучить существующего сотрудника цифровой задаче или заимствовать общий ресурс у федерации, первичной сети помощи или поставщика. Ограничивающие факторы — тугие деньги и тонкое замещение: единственный ушедший или длительное отсутствие могут убрать возможность целиком, так что риск ключевого человека и взаимное обучение так же важны, как для стартапа, но на фоне текущих операций, обращённых к пациентам, которые нельзя приостановить. Поскольку выделенная цифровая возможность недоступна по средствам, реалистичный ход — купить её как услугу или разделить по системе и вкладываться в цифровую грамотность универсального персонала, которым вы уже располагаете, а не надеяться нанять дефицитных специалистов, которых вы не смогли бы удержать.

Предприятие#

Крупный траст NHS или ICS планирует штатное расписание по тысячам должностей, используя методологию шести этапов и базу информации о рабочей силе из данных о вакансиях, текучести и навыках. Его определяющее ограничение — конкуренция с соседями за тот же дефицитный цифровой персонал и против лучше платящих частных работодателей, так что моделирование предложения с честными допущениями об убыли решающе. «Построить/купить/одолжить» становится портфельным решением в масштабе — конвейеры ученичества и внутренние академии для построения, пересмотренные обоснования оплаты для покупки, рамочные подрядчики для заимствования, — а отношение подрядчиков к постоянному штату — риск уровня совета. Принципиально: ICS должна планировать через организационные границы, включая социальный уход, иначе партнёры будут просто переманивать персонал друг у друга.

Правительство#

Национальный орган планирует рабочую силу на уровне всей системы: NHS Long Term Workforce Plan задаёт числа учебных мест и конверты финансирования за годы вперёд, формируя предложение, из которого позднее черпают каждый траст и стартап. Его рычаги — политика и деньги: заказ мест в университетах и на ученичестве, задание национальных рамок оплаты, финансирование программ вроде NHS Digital Readiness, всё под правилами расходов Treasury и общественной подотчётностью. Поскольку эти решения связывают на десятилетие вперёд и их нелегко отменить, необходимы строгое сценарное планирование и инвестиции без сожалений (цифровая грамотность всей рабочей силы). Подотчётность идёт перед парламентом и обществом, поэтому план должен быть прозрачным, подкреплённым доказательствами и аудируемым, а вид отказа — стратегия, которая опубликована, но никогда не сверена с реальным предложением, которое она производит.

Типичные виды отказов#

• Численность без навыков. Планирование числа тел при игнорировании конкретных нужных возможностей, дающее найм, заполняющий должности, но не пробелы.
• Оптимистичное предложение. Допущение, что дефицитных специалистов можно быстро и дёшево нанять, и игнорирование убыли, так что план рушится при поставке.
• Зависимость от подрядчиков по дрейфу. Многократное обращение к подрядчикам без стратегии превращения критичных знаний в постоянный штат, пока стоимость и хрупкость не становятся структурными.
• Составил и убрал. План рабочей силы, составленный один раз для бизнес-кейса и никогда не обновляемый по мере расхождения реальности.
• Туннельное зрение одной организации. Планирование рабочей силы вашей организации изолированно в ICS, конкуренция за тот же дефицитный персонал с партнёрами.
• Экстраполяция статус-кво. Основание будущего спроса на текущей структуре, так что трансформация недообеспечена с первого дня.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• План начинается со стратегии будущих услуг, а не текущего штатного расписания.
• Спрос выражен как роли, навыки и уровни по рамке возможностей (Government Digital and Data / DDaT).
• Предложение смоделировано с текучестью, профилями выхода на пенсию, конвейерами и конкуренцией на рынке труда.
• По каждому разрыву зафиксировано осознанное решение «построить / купить / одолжить».
• У баланса подрядчиков и постоянного штата есть явная цель и план передачи знаний.
• Смоделированы как минимум два будущих сценария и определены инвестиции без сожалений.
• База информации о рабочей силе (штатное расписание, вакансии, текучесть, навыки) существует и поддерживается.
• План пересматривается по определённому циклу, а не составляется один раз и убирается.
• Планирование ведётся по ICS/системе, включая социальный уход, а не одну организацию изолированно.
• План связан со Стратегией рабочей силы (тема 7.3) и реализуется через Развитие людей и организации (тема 7.5).

Ключевые источники#

• Skills for Health — Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning®: skillsforhealth.org.uk
• NHS England — NHS Long Term Workforce Plan (2023)
• Government Digital and Data (прежде DDaT) Profession Capability Framework: ddat-capability-framework.service.gov.uk
• NHS England / e-Learning for Healthcare — Six Steps Approach to Workforce Planning
• The Topol Review (2019) — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (спрос на цифровую рабочую силу)
• CIPD — руководство по стратегическому планированию рабочей силы и сценарному планированию

Литература#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Employee turnover — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_turnover
3. Labour economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_economics
4. Gap analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis
5. Scenario planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
6. Retraining (reskilling and upskilling) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Retraining
7. Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning — Skills for Health — https://www.skillsforhealth.org.uk
8. NHS Long Term Workforce Plan (2023) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
9. Government Digital and Data Profession Capability Framework — GOV.UK — https://ddat-capability-framework.service.gov.uk
10. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
11. Strategic workforce planning — CIPD — https://www.cipd.org

См. также тему 7.0 — Структуры команд, роли и обязанности, тему 7.3 — Стратегия рабочей силы и тему 7.5 — Развитие людей и организации.