Тема 7.3 — Стратегия рабочей силы

В одном предложении: Стратегия рабочей силы — долгосрочный, основанный на доказательствах, построенный в партнёрстве план, гарантирующий, что у вашей организации будут люди с нужными ценностями, навыками, ёмкостью и благополучием, чтобы оказывать помощь на десятилетнем горизонте, — и в цифровом здравоохранении и уходе она должна рассматривать цифровую возможность и благополучие как проектные принципы первого порядка, а не запоздалые мысли.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Планирование рабочей силы (тема 7.2) отвечает на вопрос «сколько людей с какими навыками нам нужно в следующем году и как их обеспечить?». Стратегия рабочей силы отвечает на больший и более долгий вопрос: «какой рабочей силой мы хотим быть в следующее десятилетие и что должно измениться — в культуре, ролях, обучении, лидерстве и технологиях, — чтобы туда прийти?» Это разница между заполнением графика следующего года и перестройкой профессии.

В здравоохранении и уходе это экзистенциально. Услуги целиком зависят от людей: как говорит валлийская стратегия, на которой держится эта тема, «оказание здравоохранения и социального ухода населению Уэльса полностью зависит от нашей рабочей силы». Сектор сталкивается со старением рабочей силы, растущим и более сложным спросом, растущим неравенством в здоровье, более высокими общественными ожиданиями и глобальной нехваткой, которую Всемирная организация здравоохранения прогнозирует в миллионы медицинских работников к 2030 году. Технология добавляет второе давление: темп цифровых изменений опережает способность большинства организаций его поглотить, так что стратегия рабочей силы, игнорирующая цифровую возможность, спроектирует рабочую силу завтрашнего дня для вчерашних способов работы.

Есть и жёсткая доказательная связь, делающая стратегию рабочей силы инструментом качества и безопасности, а не любезностью HR: опыт персонала, вовлечённость и благополучие коррелируют с качеством и безопасностью получаемой людьми помощи. Сострадательные культуры порождают сострадательную помощь. Недооценённый, перегруженный персонал даёт худшие результаты и уходит. Стратегия рабочей силы поэтому — один из документов с наибольшим рычагом, которыми когда-либо будет владеть руководитель здравоохранения или ухода, и, поскольку так много рабочей силы приходится на социальный уход, частных и добровольческих поставщиков и сообщество волонтёров и опекунов, это неизбежно документ партнёрства (см. тему 9.0 — Сотрудничество с партнёрскими организациями).

Ключевые понятия#

Стратегия против плана. Стратегия задаёт видение, амбицию и темы на ~10 лет; планы реализации (составленные совместно, обновляемые по циклу) превращают темы в датированные, закреплённые за владельцами действия. Держите два артефакта раздельно: стратегия стабильна и направленна; планы живы и конкретны.

Вся рабочая сила. В здравоохранении и уходе «рабочая сила» — не только непосредственно нанятый персонал. Она включает государственных, частных и добровольческих поставщиков, персонал агентств, волонтёров и неоплачиваемых опекунов. Достоверная стратегия явно охватывает всех их, потому что получающий помощь человек испытывает одну систему, а не оргсхему.

Фундаментальные принципы как золотая нить. Хорошая стратегия называет небольшой набор принципов, которые должны быть проведены через каждую тему и план. В A Healthier Wales это благополучие, валлийский язык и включение. Ваши будут отличаться (язык может не применяться; равенство, безопасность и цифровое включение почти всегда применяются), но паттерн — несколько необсуждаемых нитей через всё — переносимая идея.

Ценности прежде ролей. Современная стратегия рабочей силы основана на ценностях: нанимайте, вводите в должность и ведите на общих ценностях, затем стройте компетентность поверх. «Найм по ценностям» и «общее введение в должность» повторяются в валлийских действиях именно по этой причине.

Ведомая информацией. Нельзя перестроить то, чего не видишь. Стратегия зависит от стандартизованных данных о рабочей силе, общих определений по здравоохранению и уходу и возможности моделирования; «центр передового опыта по информации о рабочей силе» — амбиция, потому что сегодняшние данные фрагментированы и несопоставимы между секторами.

Лучшие практики#

1. Закрепите стратегию в убедительном, основанном на доказательствах обосновании перемен. Явно изложите демографическое, спросовое, неравенства, финансовое и технологическое давление и процитируйте обзоры и доказательства за ними (в Уэльсе: Parliamentary Review, A Healthier Wales, King's Fund, прогнозы ВОЗ по рабочей силе, Topol Review). Руководители и персонал привержены изменениям, необходимость которых видят; стратегия, открывающаяся амбицией без диагноза, никого не сдвинет.

2. Стройте в подлинном партнёрстве и говорите, кого вы слышали. Валлийская стратегия была сформирована вовлечением более 1000 людей и организаций и 200 формальных ответов на консультацию через «социальное партнёрство» между работодателями, профсоюзами и правительством. Совместное производство — не любезность: оно делает действия выполнимыми, потому что люди, которым предстоит менять работу, помогают проектировать изменение. Фиксируйте вовлечение, чтобы стратегия видимо принадлежала рабочей силе, а не центру.

3. Выражайте амбицию как ясную «стратегию на странице» с датированным горизонтом. Выжмите всё в одну страницу: амбиция, что будет иначе, как выглядит успех и график реализации. A Healthier Wales ставит амбицию 2030 года — «мотивированная, вовлечённая и ценимая рабочая сила здравоохранения и социального ухода с ёмкостью, компетентностью и уверенностью, чтобы удовлетворять потребности людей Уэльса» — и 32 действия на первые три года, пересматриваемые каждые три. Запоминающаяся датированная амбиция согласует тысячи рассредоточенных решений.

4. Организуйте вокруг небольшого числа тем, каждая с формулировкой результата. Темы дают стратегии структуру и позволяют рассредоточенным командам найти свой вклад. Валлийские семь сильный переносимый шаблон, потому что каждая сформулирована как результат 2030 года («к 2030 году X будет нормой»), а не деятельность. Стремитесь к пяти–восьми; больше фрагментирует усилия, меньше — чрезмерно обобщает.

5. Сделайте «цифрово готовую рабочую силу» явной темой, а не сноской. Это пункт, наиболее релевантный цифровой организации здравоохранения. Валлийская тема 4 — «Построение цифрово готовой рабочей силы» — обязуется к рамке цифровых возможностей, встраиванию цифровых технологий в программы бакалавриата и требованию, чтобы каждая программа цифровой трансформации несла план организационного развития. Это последнее действие острее всего: никакого цифрового развёртывания без прикреплённого плана рабочей силы/OD (см. тему 7.5 — Развитие людей и организации и тему 8.1 — Управление изменениями). Оно операционализирует вывод Topol Review, что принятие технологии упирается в возможности рабочей силы, а не в технологию.

6. Относитесь к благополучию как к стратегии, подкреплённой рамками и мерами. Благополучие повторяется и как принцип, и как тема, потому что доказательства связи его с качеством помощи сильны. Конкретные механизмы важнее сантиментов: рамка здоровья и благополучия с измеримыми стандартами; Staff Governance Framework (валлийская стратегия заимствует шотландскую, закрепляющую социальное партнёрство в системе корпоративной подотчётности за справедливое обращение с персоналом); последовательный опрос опыта персонала и индекс вовлечённости; и меры благополучия/вовлечённости, встроенные в рамку результативности организации, чтобы с советов спрашивали за них.

7. Проектируйте для бесшовных, мультипрофессиональных, мультиагентских ролей. Будущие модели ухода строятся вокруг «что важно для меня» для человека, что пересекает профессиональные границы. Стратегия должна сознательно растворять границы, вызывающие «пробелы и дублирование ухода», через рамки компетенций для расширенных навыков и продвинутой практики, общее введение в должность и гармонизированные регулирование и регистрацию по здравоохранению и социальному уходу. Для цифровой команды это зеркало интероперабельности в рабочей силе: люди, как и системы, должны работать через организационные швы.

8. Инвестируйте в образование, обучение и конвейер «вырасти своих». Сместитесь от однопрофессионального обучения к междисциплинарным, гибким, доступным маршрутам: ученичество, обучение на рабочем месте, признание предшествующего обучения и расширение доступа для недопредставленных групп и сельских/отдалённых сообществ «вырасти своих». Встройте новые необходимые вещи — профилактику, улучшение качества, исследования, лидерство, цифровые технологии — в основные учебные программы, а не приделывайте. Стратегия, только нанимающая, не строя обучающий конвейер, закладывает следующее десятилетие.

9. Сделайте развитие лидерства коллективным, сострадательным и распределённым. Лидерство «нужно на всех уровнях», а не приравнивается к немногим старшим должностям. Стройте конвейер талантов и преемственности, доступные ресурсы лидерства (часто через цифровой портал) и лидеров, способных работать через организационные границы, потому что системная трансформация и партнёрская работа требуют общего, распределённого лидерства. Сострадательное лидерство — причинный рычаг культуры, а культура — рычаг качества помощи.

10. Замыкайте цикл информацией о рабочей силе и измеримым успехом. Обязуйтесь к стандартизованным наборам данных, общим определениям по здравоохранению и уходу, возможности моделирования и определённой методологии планирования рабочей силы (в Уэльсе — «шестиэтапный» подход; см. тему 7.2). Определите заранее, как выглядит успех (вовлечённость, удержание, навыки, разнообразие, планирование на основе информации), и пересматривайте действия по фиксированному циклу, чтобы стратегия оставалась «живой и действительной», а не становилась документом на полке.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Рассматривает ли наша стратегия рабочей силы цифровую возможность как тему первого порядка или она всё ещё похоронена внутри «ИТ-обучения»? Это вопрос, чаще всего отделяющий стратегию, которая переживёт встречу с трансформацией, от той, что не переживёт. Валлийская стратегия делает «Построение цифрово готовой рабочей силы» одной из семи тем и — принципиально — требует, чтобы каждая программа цифровой трансформации несла план организационного развития, операционализируя вывод Topol Review, что принятие технологии упирается в людей, а не продукты. Честно обсудите, не позволили бы ваши текущие планы развёртыванию общей записи ухода застопориться, потому что у персонала домов ухода нет устройств, защищённого времени на обучение и цифровой уверенности. Хороший ответ называет рамку цифровых возможностей, механизм, привязывающий высвобождение финансирования к плану рабочей силы/OD, и того, кто за это подотчётен, — а не расплывчатое стремление «повысить квалификацию». Остерегайтесь удобной иллюзии, что покупка лицензий на обучение равна возможности.

2. Действительно ли мы совместно производим это со всей рабочей силой — включая социальный уход, независимый сектор, персонал агентств, волонтёров и опекунов — или пишем централизованно и консультируемся косметически? В здравоохранении и уходе человек испытывает одну систему, но рабочая сила охватывает многих работодателей с очень разными условиями, правами и властью. Валлийская стратегия была сформирована вовлечением более 1000 людей и 200 формальных ответов через законное социальное партнёрство и явно охватывает государственную, частную, добровольческую, волонтёрскую и опекунскую рабочую силу — потому что стратегию, которую передний край не помогал писать, передний край тихо проигнорирует. Обсудите, кто на самом деле в комнате, когда вы задаёте направление, чьи условия вы готовы положить на стол и видят ли ваши партнёры по социальному уходу и уходу на дому стратегию своей. Хороший ответ может указать на конкретное совместное производство и на действия, затрагивающие вопросы оплаты, нагрузки и признания, которые персонал реально поднимал, а не только те, что удобно финансировать.

3. Взвешиваем ли мы удержание так же тяжело, как найм, и можем ли доказать, что благополучие улучшается? «Многие из нашей будущей рабочей силы с нами сегодня»: стратегия, гонящаяся за новыми наймами, пока нынешний персонал уходит через чёрный ход, никогда не закрывает разрыв, а в секторе со стареющей рабочей силой и растущими расходами на агентства арифметика беспощадна. Доказательства связи благополучия и вовлечённости персонала с качеством и безопасностью помощи означают, что удержание и благополучие — клинические вопросы, а не HR, — но их легче всего свести к тёплым словам. Обсудите, есть ли у вас рамка благополучия с измеримыми стандартами, последовательный опрос опыта персонала, охватывающий NHS и рынок ухода, и меры благополучия/вовлечённости, встроенные в рамку результативности совета, так что с руководителей действительно спрашивают. Хороший ответ показывает, что вы видите вовлечённость там, где текучесть хуже всего, и что названный руководитель владеет её продвижением.

4. Проектировали ли мы роли, пересекающие профессиональные и организационные границы, или всё ещё планируем профессия за профессией и работодатель за работодателем? Будущий уход организован вокруг «что важно для меня» для человека, что редко уважает линии между профессиями, трастами, советами и поставщиками, но большая часть планирования рабочей силы по-прежнему идёт в однопрофессиональных силосах одного работодателя, воспроизводящих те самые «пробелы и дублирование ухода», которые стратегия призвана растворить. Это зеркало интероперабельности в рабочей силе: люди, как и системы, должны работать через швы, что означает рамки компетенций для расширенных навыков и продвинутой практики, общее введение в должность и гармонизацию регулирования и регистрации по здравоохранению и социальному уходу. Напряжение в том, что роли, пересекающие границы, угрожают устоявшимся профессиональным идентичностям, структурам оплаты и регуляторным вотчинам, так что честный спор — о том, кто уступает почву и как вы управляете вопросами безопасности и подотчётности, которые за этим следуют. Хороший ответ указывает на конкретные перепроектированные роли или пути продвинутой практики, называет регуляторные препятствия и препятствия условий найма, которые вы реально преодолеваете, и показывает, как цифровая программа (общая запись, дистанционный мониторинг) используется, чтобы обеспечить новые роли, а не просто оцифровать старые.

5. Это живая стратегия с закреплёнными за владельцами датированными планами и реальным циклом пересмотра или документ, который устареет на полке? Стратегия должна быть стабильной и направленной на десять лет, пока планы реализации остаются живыми, конкретными и обновляемыми по циклу, — но вид отказа — красивое видение, опубликованное один раз, без закреплённых действий, дат и механизма, удерживающего её «живой и действительной», пока спрос, технологии и финансы движутся под ней. Обсудите, переводится ли каждая тема в датированные действия с названным владельцем, обязались ли вы к фиксированному ритму пересмотра (валлийская модель обновляет свои действия каждые три года) и у кого есть полномочия и постоянный форум, чтобы их обновлять. Компромисс — честность относительно ёмкости: стратегия, обещающая постоянное обновление, но без обеспеченной ресурсами команды за ней, так же пуста, как та, что никогда не пересматривается. Хороший ответ может показать разделение между долговечной стратегией и живыми планами, указать на последний пересмотр, который действительно что-то изменил, и назвать совет или партнёрство, держащее цикл.

6. Можем ли мы на самом деле видеть всю нашу рабочую силу — по здравоохранению и социальному уходу — достаточно хорошо, чтобы направлять эту стратегию? Нельзя перестроить то, чего не видишь, а в этом секторе данные фрагментированы и несопоставимы между NHS, местными органами власти и независимыми поставщиками, так что стратегия, построенная на частичной или несовместимой информации о рабочей силе, направляется наполовину вслепую. Обсудите, есть ли у вас стандартизованные наборы данных, общие определения, значащие одно и то же для траста и дома ухода, и возможность моделирования, чтобы проверять сценарии, а не просто считать численность прошлого года: амбиция «центра передового опыта по информации о рабочей силе» существует именно потому, что сегодняшняя картина так бедна. Напряжение в том, что лучшая информация стоит денег и сотрудничества, на которые у независимых поставщиков мало запаса, и что обмен данными между работодателями поднимает реальные вопросы управления информацией. Хороший ответ показывает, где вы уже можете сопоставлять данные о рабочей силе по секторам, откровенен о крупнейших слепых пятнах (обычно рабочая сила ухода на дому и домов ухода) и называет, кто вкладывается в их закрытие.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Интегрированная система ухода (ICS), охватывающая три траста NHS, пять местных органов власти и крупный рынок ухода независимого сектора, разворачивает общую запись ухода и набор обращённых к пациентам цифровых услуг в течение пяти лет. Ранние пилоты застопориваются: клиницисты не доверяют новой записи, у персонала домов ухода нет устройств или цифровой уверенности, а текучесть в рабочей силе ухода на дому стирает каждую когорту обучения за месяцы.

ICS отвечает написанием десятилетней стратегии рабочей силы, а не очередного плана обучения. Она открывается общим обоснованием перемен (спрос, старение рабочей силы, цифровая возможность), построенным совместным упражнением по вовлечению всех партнёров — включая поставщиков ухода, профсоюзы и опекунов, — так что стратегия в общем владении. Она задаёт датированную амбицию 2035 года и шесть тем, одна из которых явно «цифрово готовая рабочая сила». Под этой темой она предписывает, что бизнес-кейс каждой цифровой программы должен включать план OD и рабочей силы (устройства, защищённое время на обучение, цифровые чемпионы, подъём возможностей) до высвобождения финансирования; без него совет по контролю расходов отклоняет кейс. Тема благополучия вводит общий опрос опыта персонала по NHS и социальному уходу, так что впервые ICS может видеть вовлечённость на рынке ухода, — что оказывается реальным драйвером текучести, побеждавшей обучение. За три года принятие общей записи растёт не потому, что технология изменилась, а потому, что рабочая сила была спроектирована, чтобы её принять.

Секторные линзы#

Стартап#

Стартап в цифровом здравоохранении из 30 человек редко пишет десятилетнюю стратегию рабочей силы, но должен написать одностраничную версию, потому что вся его оценка опирается на дефицитные таланты (инженеры клинической безопасности, специалисты по МО, Caldicott Guardian на неполной ставке), которых он не может легко заменить. Переносимые ходы: назвать два-три принципа рабочей силы (например, клиническая достоверность, культура обучения, благополучие, чтобы люди не выгорали в спринте высокого роста); решить «построить/купить/одолжить» осознанно (фракционный офицер клинической безопасности вместо незаполненной штатной должности); и считать удержание выживанием, потому что потеря единственного человека, понимающего ваше дело безопасности DCB0129, — экзистенциальный риск, а не HR-метрика. Стратегия здесь лёгкая и принадлежит основателям, но уроки ценности прежде ролей и удержание важнее найма применимы при любом размере.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода или агентство ухода на дому — рабочая сила, которую эта стратегия чаще всего предполагает, но меньше всего обеспечивает ресурсами: реальные пациенты и клиенты, горстка персонала, нет выделенной функции HR или ИТ, тугие деньги и те же законные обязанности и обязанности клинической безопасности, что у крупного траста. Его «стратегия» реалистично — страница в плане практики или бизнеса, называющая пару приоритетов рабочей силы (найм по ценностям, удержание трудно заменимого персонала, базовая цифровая уверенность) и инстинкт «вырасти своих»: обучить существующего помощника в здравоохранении или работника ухода, а не конкурировать за дефицитных наймов, которых он не может переплатить. Острый риск — оказаться на принимающей стороне чужого цифрового развёртывания — общей записи ухода или системы электронного назначения — без защищённого времени на обучение и плана OD, именно там, где пилоты системы застопориваются; так что переносимый ход — настаивать, чтобы любая программа, которую ему предлагают принять, шла с прикреплёнными устройствами, временем на обучение и поддержкой, и опираться на партнёрство и общие ресурсы (ICS, первичная сеть помощи, местный орган власти), которые он слишком мал, чтобы обеспечить в одиночку.

Предприятие#

Крупный траст NHS или интегрированная система ухода — естественный дом полной стратегии рабочей силы: десятки тысяч сотрудников в государственной, частной, добровольческой, агентской, волонтёрской и опекунской рабочей силе, десятилетняя трансформация и совет, подотчётный за безопасное комплектование. Здесь валлийская модель переносится почти целиком: датированная амбиция, от пяти до восьми тем на основе результатов, явная тема «цифрово готовой рабочей силы», ставящая каждую программу трансформации в зависимость от плана OD, общий опрос опыта персонала по NHS и рынку ухода и функция информации о рабочей силе со стандартизованными данными. Трудная часть — подлинное социальное партнёрство по многим работодателям с разными условиями и сопротивление соблазну писать стратегию централизованно и «консультироваться» косметически.

Правительство#

Национальный орган (HEIW, Social Care Wales, NHS England, делегированное правительство) пишет стратегию рабочей силы как системное стюардство: он задаёт направление рабочей силы всей нации, которую напрямую не нанимает, так что его рычаги — заказ услуг, финансирование образования, регулирование, регистрация и стандарты, а не линейное руководство. A Healthier Wales — именно это: стратегия «один раз для Уэльса», реализуемая через заказ образования, национальную службу карьеры, гармонизированное регулирование и центр передового опыта по информации о рабочей силе, совместно произведённая в законном социальном партнёрстве и пересматриваемая по фиксированному циклу. Особые обязательства — законодательное согласование (долгосрочная обязанность Well-being of Future Generations Act), оценка влияния на равенство и реализация через региональные и местные планы, на которые центр может влиять, но не командовать.

Типичные виды отказов#

• Видение без диагноза. Заявления об амбиции, не привязанные к обоснованию перемен доказательствами, никого не вдохновляют и ничего не направляют. Начинайте с давления.
• Написана для рабочей силы, а не с ней. Стратегии, составленные централизованно и «консультируемые» косметически, тихо игнорируются. Подлинное социальное партнёрство — механизм выполнимости.
• Цифровое как приставка. Отношение к цифровой возможности как к вопросу ИТ-обучения, а не основной теме рабочей силы гарантирует, что программы трансформации упрутся в людей, которых никогда не развивали для работы с ними.
• Только непосредственно нанятый персонал. Игнорирование частных/добровольческих поставщиков, персонала агентств, волонтёров и опекунов проектирует стратегию для доли реальной рабочей силы, которую испытывает человек.
• Стратегия как статичный документ. Нет планов реализации, закреплённых действий, цикла пересмотра, так что стратегия устаревает. Отделяйте долговечную стратегию от живых датированных планов.
• Нет общих данных. Фрагментированные, несопоставимые данные о рабочей силе по здравоохранению и уходу делают всю стратегию неуправляемой; недоинвестирование в информацию о рабочей силе подрывает всё остальное.
• Найм без удержания. «Многие из нашей будущей рабочей силы с нами сегодня»: стратегия, гонящаяся за новыми наймами, пока нынешний персонал уходит через чёрный ход, никогда не закрывает разрыв.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Стратегия открывается обоснованием перемен с доказательствами и ссылками (демография, спрос, неравенство, финансы, технологии).
• Она совместно произведена в социальном партнёрстве и фиксирует, кто был вовлечён.
• Есть «стратегия на странице»: датированная амбиция, что будет иначе, как выглядит успех, график реализации.
• Она организована вокруг 5–8 тем на основе результатов, каждая сформулирована как будущее состояние.
• Небольшой набор фундаментальных принципов (например, благополучие, включение, цифровое/язык) проведён через каждую тему.
• Есть явная тема «цифрово готовой рабочей силы» с рамкой возможностей и правилом, что каждая цифровая программа несёт план OD/рабочей силы.
• Благополучие подкреплено рамкой, опросом опыта персонала/индексом вовлечённости и мерами результативности уровня совета.
• Она охватывает всю рабочую силу: государственных, частных/добровольческих поставщиков, агентства, волонтёров, опекунов.
• Она инвестирует в обучающий конвейер (междисциплинарный, ученичество, расширение доступа, вырасти своих) и распределённое сострадательное лидерство.
• Она обязуется к стандартизованным данным о рабочей силе, возможности моделирования и определённой методологии планирования.
• Удержание взвешено по меньшей мере так же тяжело, как найм.
• Стратегия отделена от живых планов реализации с закреплёнными за владельцами действиями и фиксированным циклом пересмотра.

Ключевые источники#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — якорь этой темы: видение, амбиция до 2030 года, семь тем (вовлечённая/мотивированная/здоровая рабочая сила; привлечение и найм; бесшовные модели рабочей силы; построение цифрово готовой рабочей силы; отличное образование и обучение; лидерство и преемственность; предложение и форма рабочей силы), 32 действия и фундаментальные принципы благополучия, валлийского языка и включения. https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — Quadruple Aim (здоровье населения/профилактика; опыт и качество помощи; благополучие/возможности/вовлечённость рабочей силы; ценность от финансирования).
• Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — обоснование перемен.
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — доказательная база цифровой рабочей силы. https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce Plan и NHS People Plan / People Promise — английские аналоги для сопоставления и переноса.
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — модель, на которой строится валлийская Staff Governance Framework. https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's Fund и The Health Foundation — тренды рабочей силы, удержание и вызов рабочей силы NHS.
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015; Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — законная рамка долгосрочного, интегрированного, профилактического мышления о рабочей силе.
• Всемирная организация здравоохранения, Health Workforce — глобальные прогнозы нехватки. https://www.who.int/health-topics/health-workforce

Литература#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce