Тема 10.0 — Цели и ключевые результаты (OKR)

Цели и ключевые результаты (OKR) дают вашей организации дисциплинированный способ превратить стратегию в небольшое число амбициозных, ориентированных на результат целей — но в здравоохранении и уходе их реальная ценность в том, что они заставляют спрашивать, как выглядит «лучше» для пациентов, а не только чем заняты ваши команды.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Цифровая поставка в здравоохранении и уходе редко проваливается из-за нехватки активности. Команды заняты: выпускают функции, закрывают тикеты, ведут программы, ходят на советы. Более трудный вопрос — тот, что отделяет организации, улучшающие уход, от тех, что просто тратят деньги на технологии, — направлено ли всё это движение на результаты, важные пациентам, клиницистам и государственному кошельку. Цели и ключевые результаты (OKR) существуют, чтобы сделать это согласование явным и честным.

В коммерческой компании рассогласованная цель тратит деньги. В здравоохранении и уходе она может потратить то, чего в системе меньше всего, — клиническое время и доверие пациентов. Цифровая команда, достигающая каждой вехи поставки, но не сдвигающая ни одной меры доступа, безопасности или равенства, преуспела не в том. Поскольку вы распоряжаетесь общественными деньгами и, косвенно, клиническими результатами, дисциплина называть то, чего вы на самом деле пытаетесь достичь, и готовность быть честно оценённым по ней — не управленческая мода. Это часть того, как вы оправдываете своё существование перед советами, регуляторами и людьми, которым служите.

У OKR также есть специфический риск в этом секторе, который стоит назвать сразу. Здравоохранение и уход сильно ориентированы на цели, и персонал справедливо настороженно относится к любому новому языку целеполагания, пахнущему палкой управления результативностью. Применяемые хорошо, OKR создают фокус, прозрачность и разрешение пытаться совершить амбициозные изменения. Применяемые плохо, они становятся ещё одним каскадом квот сверху вниз, наказывающим честность и вознаграждающим манипуляции. Эта тема о том, как получить первое и избежать второго.

Ключевые понятия#

Цели и ключевые результаты — рамка целеполагания, сочетающая единственную качественную Цель (Objective) — амбициозное, запоминающееся утверждение того, чего вы хотите достичь, — с двумя–пятью количественными Ключевыми результатами (Key Results), измеряющими, достигли ли вы этого. Цель отвечает на «куда мы хотим прийти?»; Ключевые результаты — на «как мы узнаем, что пришли?». Хорошо сформированный набор читается как предложение: мы достигнем этой Цели, что будет измерено этими Ключевыми результатами.

У метода ясная родословная. Он вырос из управления по целям, подхода, популяризированного Питером Друкером в 1950-х, и был отточен до современной формы Эндрю Гроувом в Intel, описавшим его в книге 1983 года High Output Management. Широкое принятие он получил, когда Джон Дорр, научившийся методу у Гроува, ввёл его в Google в 1999 году; позднее Дорр кодифицировал подход для широкой аудитории в книге Measure What Matters.

Самое важное понятие — различие между OKR и ключевым показателем эффективности (KPI). OKR движут фокусом и изменением — они называют горстку вещей, которые вы хотите сделать иными к концу квартала или года. KPI отслеживают постоянное здоровье обычной деятельности — жизненные показатели, за которыми вы следите непрерывно, чтобы ничто не сломалось. Тема 10.1 — Ключевые показатели эффективности (KPI) подробно охватывает измерение; эта тема о целеполагании. Путаница между ними — самая частая ошибка OKR, и мы возвращаемся к ней на протяжении темы.

Ещё два различия формируют практику. Во-первых, обязательные против амбициозных (stretch) OKR: обязательные OKR — обязательства, которые вы полностью ожидаете выполнить, а амбициозные — сознательные рывки, где достижение 60–70 процентов — успех. Во-вторых, результаты против задач: Ключевой результат должен измерять изменение в мире («сократить медианное ожидание первого цифрового триажа с девяти дней до трёх»), а не завершение активности («запустить новую форму триажа»). Это напрямую связано с критериями SMART для хорошо сформированных целей и, в здравоохранении и уходе, с клиническими результатами и результатами здоровья населения.

Рамка зависит от согласования и прозрачности без жёсткого каскада сверху вниз. Каждый видит OKR всех остальных, и цели команд видимо связаны со стратегией организации, но команды ставят собственные OKR, а не получают их как квоты. Наконец, амбициозные цели работают лишь в условиях психологической безопасности: если непопадание в амбициозную цель наказывается, люди ставят робкие цели, и весь метод скатывается в театр. Провал манипулируемых целей хорошо описан законом Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.

Лучшие практики#

1. Пишите Цель, чтобы вдохновлять, а Ключевые результаты, чтобы измерять. Цель должна быть короткой, качественной, мотивирующей фразой, которую запомнит уставший клиницист, — «Сделать получение общинной физиотерапии по-настоящему лёгким», — а не метрикой. Ключевые результаты затем делают её однозначной, добавляя числа: изменение времени ожидания, изменение доли неявок, изменение доступа для людей, не способных пользоваться онлайн-инструментами. Держитесь одной Цели на команду на квартал, где можете, и никогда не более немногих, чтобы фокус был реальным, а не номинальным.

2. Выражайте Ключевые результаты как результаты, а не задачи. «Выпустить новый шаблон направления» — задача: её можно выполнить, ничего не изменив. «Сократить долю направлений, возвращаемых из-за недостающей информации, с 30 процентов до менее 10» — результат. Ключевые результаты-итоги заставляют иметь теорию о том, почему ваша работа важна, и подвергают её реальности. Когда Ключевой результат можно записать только как поставляемое, он обычно принадлежит дорожной карте или плану поставки, а не вашим OKR.

3. Безжалостно ограничивайте число. Сила OKR — в том, что они исключают. Команда с одной Целью и тремя Ключевыми результатами решила, что важнее всего в этом квартале; команда с пятью Целями и двадцатью Ключевыми результатами не решила ничего и лишь инвентаризировала бэклог. Противьтесь организационному инстинкту делать каждую достойную деятельность OKR. Большая часть того, что делает хорошая команда, — обычная деятельность, измеряемая KPI, и должна оставаться вне списка OKR.

4. Отличайте обязательные OKR от амбициозных и говорите, какой какой. Некоторые цели вы должны достичь — регуляторный срок, обязательство по клинической безопасности, — и это обязательные OKR, где всё ниже 100 процентов — проблема. Другие — сознательные рывки, где 100 процентов доказали бы, что вы поставили планку слишком низко. Явно маркируйте каждый тип, чтобы команды и советы читали оценки правильно и чтобы 0,6 на амбициозной цели праздновалось как амбиция, а не принималось за провал.

5. Согласуйте через прозрачность, а не жёсткий каскад. Публикуйте OKR каждой команды там, где коллеги могут их видеть, и убедитесь, что каждый набор видимо связан со стратегией организации (см. тему 1.2 — Цифровая стратегия и дорожные карты). Но позвольте командам самим набрасывать OKR и согласовывать их наверх, а не получать раздробленные квоты сверху. Смесь направления сверху вниз и владения снизу вверх производит цели, в которые люди верят; чистый каскад производит цели, которым люди подчиняются и втайне возмущаются.

6. Ведите осознанный ритм постановки, проверок и оценки. Ставьте OKR в начале цикла — для команд часто ежеквартально, для организации ежегодно. Проверяйте часто (еженедельно или раз в две недели) уверенность и блокеры, а не только в конце. Оценивайте честно по окончании, обычно по шкале 0,0–1,0, и считайте оценку поводом для разговора об обучении, а не вердиктом. Рефлексия при оценке — чему мы научились, что бы изменили — место, где живёт большая часть ценности.

7. Связывайте OKR со стратегией и выгодами. OKR должны быть ближайшим измеримым выражением вашей долгосрочной стратегии и дорожной карты (тема 1.2) и должны питать выгоды, которые вы обязались достичь в бизнес-кейсах (см. тему 6.2 — Реализация выгод и управление ценностью). Когда Цель нельзя проследить до стратегической цели или обещанной выгоды, спросите, почему она существует. Эта прослеживаемость делает ваши OKR достоверными для совета и полезными для темы 10.4 — Видимость для генерального директора и высшего руководства.

8. Закрепляйте Ключевые результаты в клинических, операционных результатах и результатах здоровья населения, где можете. OKR цифровой команды сильнее, когда хотя бы некоторые Ключевые результаты доходят до результатов, узнаваемых клиницистами и пациентами, — время ожидания, предотвращённые события безопасности, принятие среди недообслуживаемых групп, — а не останавливаются на системных метриках вроде доступности или входов. Используйте аналитическую способность, описанную в теме 4.5 — Данные, аналитика и управление здоровьем населения, чтобы честно получать их. Там, где подлинный результат слишком медленный или шумный для измерения за квартал, выберите хорошо обоснованный опережающий индикатор и будьте явны, что это замена.

9. Защищайте психологическую безопасность, чтобы амбициозные цели оставались безопасными. Амбициозные OKR работают, только если люди могут не достичь их, прямо сказать об этом и учиться без наказания. Отделяйте оценку OKR от индивидуальной аттестации, оплаты и ранжирования — в момент, когда Ключевой результат определяет чей-то бонус, он перестаёт измерять реальность и начинает измерять самозащиту. Говорите это явно и многократно, потому что скептичный персонал будет предполагать худшее, пока организация не докажет иное за несколько циклов.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Какие из наших нынешних целей подлинно OKR, а какие на самом деле KPI или списки задач под маской? Это основополагающее упражнение сортировки, и большинство команд ошибается в первый раз. Пройдитесь по всему, что вы сейчас называете целью, и для каждого спросите, называет ли оно то, что вы хотите изменить (кандидат в OKR), или то, что вы хотите держать здоровым (KPI, принадлежащий теме 10.1 — Ключевые показатели эффективности). Затем проверьте, записан ли каждый предполагаемый OKR как результат или лишь как задача, которую можно отметить, ничего не улучшив. Честный итог обычно неудобен: длинный список активностей, несколько настоящих KPI и только две–три подлинные ориентированные на изменение Цели. Это сужение и есть смысл. Хороший ответ оставляет вам короткий, защитимый набор OKR, отдельную панель обычных KPI и план поставки для задач — три разные вещи, прежде бывшие спутанными.

2. Безопасно ли не достигать наших амбициозных целей и верят ли в это все на самом деле? Амбициозные OKR призваны поощрять амбицию, но делают это, только если организация подлинно развела недостижение рывка и наказание. Откровенно обсудите, верит ли ваш персонал — особенно клиницисты и руководители поставки, израненные режимами целей, — что достижение 0,6 по амбициозному Ключевому результату прочтётся как здоровая амбиция, а не как провал, требующий объяснения комитету. Посмотрите, куда на самом деле текут оценки OKR: касаются ли они аттестаций, оплаты, отчётности по контрактам или публичных рейтингов? Если да, люди рационально будут ставить робкие цели и манипулировать числами, ровно как предсказывает закон Гудхарта. Хороший ответ называет конкретные защиты — оценки вне индивидуального управления результативностью, амбициозные OKR явно маркированы, руководители моделируют честные промахи — и признаёт, что доверие здесь зарабатывается медленно, за несколько циклов, а не декларируется политикой.

3. Доходят ли наши OKR до результатов, которые узнали бы пациенты и клиницисты, или останавливаются на том, что волнует только нашу команду? Легко писать Ключевые результаты о входах, релизах и доступности, потому что они внутри вашего контроля и быстро измеряются. Труднее и куда ценнее связать хотя бы некоторые Ключевые результаты с временем ожидания, безопасностью, результатами здоровья или равенством доступа. Обсудите, какие из ваших Целей можно выразить в терминах, значимых старшей медсестре отделения или пациенту, и где вы прячетесь за системными метриками, потому что реальный результат медленный, шумный или политически неловкий для владения. Рассмотрите измерение равенства явно: OKR, улучшающий среднее при расширении разрыва для цифрово исключённых людей, возможно, ухудшил уход, а не улучшил (см. тему 1.9 — Цифровое включение и доступность). Хороший ответ включает хотя бы один Ключевой результат уровня итога на каждую Цель, честен в том, какие меры — замены, и имеет ясную линию назад к стратегии (тема 1.2) и обещанным выгодам (тема 6.2).

4. Сколько OKR мы на самом деле готовы взять на себя и от чего в этом цикле мы сознательно отказываемся? Дисциплина OKR живёт в вычитании, но почти каждая команда дрейфует к большему числу Целей, а не меньшему, потому что отказ достойной идее ощущается как пренебрежение. Обсудите, что произошло бы, если бы вы позволили себе только одну Цель и три Ключевых результата на квартал: какие из ваших кандидатов в цели выживут и кто был бы разочарован отпавшими. В здравоохранении и уходе этот разговор политически заряжен, потому что конкурирующие услуги, клинические дирекции и комиссионеры давят, чтобы их приоритет был назван, и у цифровой команды может получиться список OKR, который на деле мирный договор между заинтересованными сторонами, а не заявление о фокусе. Будьте честны о цене размазывания: команда, номинально преследующая восемь Целей, обычно не делает реального прогресса ни по одной, пока пациенты ждут единственного улучшения, которое имело наибольшее значение. Хороший ответ называет две–три вещи, действительно важные в этом цикле, фиксирует достойные идеи, которые вы явно откладываете, и может защитить исключения перед теми, кто лоббировал.

5. Когда оценка OKR возвращается низкой, что мы с ней на самом деле делаем и что это говорит о культуре, которую мы построили? Сама оценка значит куда меньше, чем разговор, который она запускает, а характер этого разговора — истиннейшая проверка того, работают ли OKR. Проговорите конкретный недавний промах или представьте его: поворачивает ли обсуждение к тому, чему вы научились и что бы изменили, или к тому, кто подотчётен и как число будет объяснено наверх? В секторе, сформированном десятилетиями управления результативностью, рефлекс считать низкую оценку провалом, который надо защищать, силён и тихо учит людей ставить более безопасные цели в следующий раз. Подумайте, кто в комнате при рассмотрении оценок, отличается ли тон для обязательных против амбициозных OKR и был ли кто-нибудь видимо вознаграждён за честный, поучительный промах. Хороший ответ описывает оценку как структурированный ритуал обучения, указывает на реальные примеры, где низкая оценка изменила план следующего цикла, и может показать, что прямое сообщение о промахе никогда никому не стоило положения.

6. Как ведут себя наши OKR, когда мир меняется посреди цикла — зимний кризис, инцидент безопасности, сдвиг финансирования — и можем ли мы перенацелить их, не отказываясь от дисциплины? OKR обычно ставятся на квартал или год, но здравоохранение и уход редко уважают календарь планирования, и жёсткий набор целей может стать либо несущественностью, которую команды игнорируют, либо смирительной рубашкой, держащей их на вчерашнем приоритете, пока разворачивается кризис. Обсудите, что сделала бы ваша команда, если бы через шесть недель цикла срочное операционное давление сделало вашу главную Цель вдруг менее важной, чем сохранение услуги в безопасности. Напряжение реально: меняйте OKR слишком охотно — и они теряют всякий смысл как обязательства; держите слишком жёстко — и вы ставите план выше пациентов. Изучите, у кого полномочия вновь открыть набор посреди цикла, как вы запишете изменение и его обоснование и как избежите использования «обстоятельства изменились» как прикрытия для тихого отказа от целей, которые вы всё равно не достигли бы. Хороший ответ устанавливает ясный, скупой механизм изменения посреди цикла, отличает подлинную переприоритизацию от спасения лица и ведёт видимый след, чтобы сдвиг был прозрачен для совета и других команд, согласованных с исходной целью.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

У интегрированного совета ухода (ICB) есть цифровая команда, поддерживающая общинные услуги в нескольких районах. Годами команда отчитывалась об активности: поставленные функции, закрытые тикеты, пропатченные системы. Совет видел, что она занята, но не видел, помогает ли. Новый директор вводит OKR, начиная с единственной Цели для службы общинной физиотерапии, выбранной потому, что ожидания длинны, а жалобы растут.

Цель намеренно человечна: Сделать получение общинной физиотерапии по-настоящему лёгким и справедливым. Команда набрасывает три Ключевых результата как итоги, а не задачи. Первый: сократить медианное время от направления до первого значимого контакта с двадцати одного дня до семи. Второй: удержать долю неявок на уровне не выше текущего, чтобы скорость не покупалась хаосом. Третий — Ключевой результат равенства — обеспечить, чтобы ожидания первого контакта для пациентов двух наиболее неблагополучных районов были не хуже среднего по службе, в разбивке и с публикацией. Первые два они помечают как обязательные, а цель по времени ожидания как амбициозную, поскольку семь дней — подлинный рывок.

Принципиально: директор отделяет эти OKR от KPI команды. Доступность системы, доли заполнения форм и объёмы тикетов поддержки остаются на панели обычной деятельности, за которой следят непрерывно, но никогда не путают с целями квартала. OKR публикуются во внутренней сети рядом с OKR любой другой команды, так что руководители службы физиотерапии, команда аналитики и совет могут все их видеть и видеть, как они связаны со стратегией доступа ICB.

Ритм делает работу. На проверках раз в две недели команда сообщает уверенность, а не только прогресс, и рано выявляет блокеры — самым большим оказывается триаж, лежащий в общем почтовом ящике, а не онлайн-форма, которую все считали проблемой. К концу квартала медианное ожидание падает до девяти дней: 0,7 по амбициозному Ключевому результату. Вместо того чтобы считать это провалом, разговор об оценке рассматривает, каково оставшееся узкое место, и переносит уточнённую Цель в следующий квартал. Поскольку ничья аттестация не зависит от оценки, команда прямо сообщает о промахе, и честность делает следующий набор OKR более, а не менее амбициозным.

Секторные линзы#

Стартап#

Стартап технологий здравоохранения живёт и умирает фокусом, что делает OKR естественным выбором, — но классическая ловушка — превращение их в бэклог функций. При малой команде и давлении инвесторов каждый Ключевой результат искушается стать «выпустить X», измеряя выпуск, а не то, стало ли клиентам или пациентам лучше. Противьтесь этому: выберите одну–две Цели на квартал и напишите хотя бы один Ключевой результат как итог, который узнали бы ваши покупатели из NHS, например принятие реальными клиницистами или измеримое изменение в пути ухода. Лёгкого ритма — общий документ, еженедельная проверка уверенности — достаточно; тяжёлые инструменты не смысл. Прежде всего держите оценки OKR вдали от чувства личной ценности крошечной команды, чтобы честные промахи оставались возможными, когда вам больше всего нужна правда.

Малый бизнес#

Устоявшемуся малому поставщику — общей практике, общинной аптеке, дому ухода или малому поставщику с реальными клиентами, но без выделенной цифровой функции — нужны OKR, укладывающиеся в рабочий день, а не в отдел планирования. Дисциплина здесь — выбрать единственную Цель, которую вся команда может держать в голове, например сделать повторное получение лекарств для пациентов проще, и выразить её одним–двумя результативными Ключевыми результатами из данных, которые вы уже собираете, а не строить новые панели, которые у вас нет времени поддерживать. Ритм должен быть минимальным, но реальным: десятиминутная проверка на существующей встрече команды лучше формальной квартальной церемонии, которую никто не в силах вести. Ловушка, которой надо избегать, — позволить OKR стать очередной задачей соответствия поверх текущей деятельности, потому что малый бизнес несёт те же регуляторные обязанности и обязанности по безопасности, что и крупный траст, с долей персонала для их выполнения. Держите оценку лёгкой и без обвинений, потому что в команде из горстки людей карательная оценка отравляет всё, а одна честная, хорошо выбранная Цель, достигнутая, ценнее набора целей, тихо сошедших на нет.

Предприятие#

У крупного траста NHS, ICS или устоявшегося поставщика противоположная проблема: OKR плодятся и кальцифицируются в ритуал управления. Десятки команд порождают по десятку OKR, каскад раздробляет стратегию в квоты, и всё это сливается с управлением результативностью, пока не станет режимом целей в новом костюме. Корпоративная дисциплина — вычитание: подлинно малое число организационных Целей, команды, сами набрасывающие согласованные OKR, а не получающие их, и твёрдый брандмауэр между оценками OKR и аттестацией, оплатой или суждением совета. Инвестируйте в ритм проверок и оценки, а не только в годовой набор и используйте прозрачность между командами для сокращения дублирования. Держите огромный массив обычной деятельности твёрдо в стране KPI (тема 10.1), чтобы OKR оставались об изменении.

Правительство#

Национальный или региональный орган — NHS England, делегированное правительство, орган на расстоянии вытянутой руки — формирует OKR главным образом через цели, которые ставит, и поведение, которое моделирует. Доминирующий риск — путаница OKR с национальной целью: амбициозная Цель, опубликованная централизованно, а затем принудительно навязанная как обязательная квота, будет манипулироваться ровно так, как предсказывает десятилетия опыта целей NHS. Лучшая роль правительства — задать несколько ясных стратегических Целей, дать местным организациям пространство писать собственные Ключевые результаты и противиться ранжированию органов по двухпунктовым движениям. Где оно использует OKR внутри, ему следует скрупулёзно заботиться о психологической безопасности и об отделении целеполагания от режимов обеспечения и подотчётности. Моделирование честной оценки в центре даёт разрешение всем ниже делать то же.

Типичные виды отказов#

• OKR как список задач. Запись Ключевых результатов как поставляемого («запустить приложение»), а не итогов («сократить ожидания»), так что команда может набрать полные баллы, ничего не изменив для пациентов.
• Слишком много OKR. Превращение всего бэклога в Цели, разрушающее фокус, составляющий всю суть метода, и оставляющее всех неспособными сказать, что важнее всего.
• Путаница OKR с KPI. Помещение метрик обычного здоровья деятельности в OKR или наоборот, так что ни цели изменения, ни операционные жизненные показатели не управляются должным образом (см. тему 10.1).
• Превращение OKR в оружие управления результативностью. Привязка оценок к аттестации, оплате или рейтингам, убивающая честность, порождающая занижение и запускающая закон Гудхарта: люди оптимизируют число, а не результат.
• Занижаемые цели. Постановка только безопасных, легко достижимых Целей, потому что культура наказывает промахи, так что OKR перестают двигать какую-либо реальную амбицию или изменение.
• Поставить и забыть. Запись OKR в начале квартала и игнорирование их до оценки, пропуск проверок, где реально происходят обучение и корректировка курса.
• Осиротевшие OKR. Цели, не прослеживаемые ни до какой стратегии (тема 1.2), ни до какой выгоды (тема 6.2), существующие потому, что команда хотела выглядеть целеустремлённой, а не потому, что они важны.
• Ключевые результаты только по выпуску. Измерение входов, релизов и доступности, потому что это легко и контролируемо, без выхода на клинические, операционные результаты или результаты равенства.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Каждая Цель — короткая, качественная, вдохновляющая фраза, и их у нас очень мало.
• У каждой Цели от двух до пяти Ключевых результатов, написанных как итоги, а не задачи или поставляемое.
• Мы рассортировали наши цели на OKR (изменение) и KPI (обычная деятельность) и держим их раздельно.
• Каждый обязательный и амбициозный (stretch) OKR явно маркирован как таковой.
• Каждая Цель прослеживается до нашей стратегии (тема 1.2) и, где уместно, до обещанной выгоды (тема 6.2).
• Хотя бы один Ключевой результат на Цель доходит до клинического, операционного результата или результата здоровья населения.
• У нас есть линза равенства на Ключевых результатах, чтобы мы не улучшали среднее, расширяя разрыв.
• OKR публикуются прозрачно, чтобы команды могли видеть друг друга и согласовываться, а не каскадируются как квоты.
• Мы ведём надёжный ритм постановки, частых проверок и честной оценки по окончании цикла.
• Оценки OKR отгорожены от индивидуальной аттестации, оплаты и любых рейтингов.
• Совет видит OKR, поданные как фокус и изменение, отличные от панели здоровья KPI.

Ключевые источники#

• John Doerr — Measure What Matters, стандартный современный текст об OKR, с кейсами из здравоохранения и некоммерческого сектора.
• Andrew Grove — High Output Management, оригинальная формулировка Целей и Ключевых результатов в Intel.
• Christina Wodtke — Radical Focus, практическое руководство по ведению OKR с ритмом и фокусом.
• NHS England — A plan for digital health and social care и связанная стратегия, для связи местных OKR с национальными целями.
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service) — руководство по постановке измеримых целей и метрик результативности цифровых услуг.
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization, о психологической безопасности, которой требуют амбициозные цели.

Литература#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/