Тема 3.4 — Фазы исследования (Discovery)

Одним предложением: Исследование (discovery) — дисциплинированное, ограниченное по времени усилие понять ваших пользователей и реальную проблему до того, как вы вложите деньги, клинический риск или репутацию в построение решения.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

В большинстве отраслей построение не того тратит деньги впустую. В здравоохранении и уходе оно также может тратить впустую клиническое время, закреплять неравенство в здоровье и, в крайнем случае, вредить пациентам. Цифровая услуга, предполагающая, что у каждого пользователя есть смартфон, надёжный широкополосный доступ и уверенный английский, тихо исключает хрупких, бедных и цифрово маргинализированных, именно тех людей, которым служат NHS и социальный уход. Исследование — то место, где вы выясняете это за цену нескольких недель исследования, а не после национального внедрения.

Расходы на здравоохранение и уход — государственные деньги, хранимые в доверительном управлении, и значительная их часть проходит через законодательные обязанности: NHS Constitution, обязанность равенства в государственном секторе по Equality Act 2010 и принципы Калдикотта обращения с конфиденциальной информацией о пациентах. Исследование — фаза, где вы проверяете, нужна ли предлагаемая услуга, законна, безопасна и справедлива ли она, пока на эти вопросы ещё недорого отвечать. Пропуск фазы не убирает вопросы; он лишь откладывает их до момента, когда честный ответ политически невозможно принять.

NHS Digital Service Standard и GOV.UK Service Manual делают исследование обязательной первой фазой любой пользовательской цифровой услуги именно по этой причине. Это не бюрократический театр. Это самая дешёвая страховка, которую вы когда-либо купите.

Ключевые понятия#

Исследование, определение. Исследование — короткая (обычно 6–10 недель) фаза, цель которой — понять пространство проблемы: кто пользователи, что они пытаются делать, что им мешает, что уже существует и есть ли вообще проблема, которую стоит решать. Её результат — понимание и доказательства, а не продукт. Хорошее исследование может обоснованно прийти к выводу «не делать ничего» или «это проблема политики, а не цифровая».

Двойной алмаз. Двойной алмаз Design Council (2005) описывает дизайн как два связанных алмаза. Первый, Discover затем Define, расходится, чтобы широко исследовать проблему, затем сходится, чтобы сформулировать её точно. Второй, Develop затем Deliver, расходится, чтобы исследовать решения, затем сходится, чтобы построить одно. Исследование как фаза поставки живёт почти целиком в первом алмазе. Повторяющийся сбой — команды, рвущиеся во второй алмаз, пока первый не закончен.

Потребность пользователя и желание заинтересованного лица. Потребность пользователя — то, чего человек пытается добиться, выраженное с его точки зрения («мне нужно знать, что мой приём подтверждён, чтобы не брать выходной зря»). Желание заинтересованного лица — функция или решение, которое кто-то уже выбрал («нам нужно приложение»). Основная дисциплина исследования — перевод желаний обратно в потребности, потому что потребности стабильны, а решения дёшевы и взаимозаменяемы, как только потребность ясна.

Формулировка проблемы. То, как вы формулируете проблему, ограничивает каждое решение, которое вы рассмотрите. «Пациенты пропускают приёмы» приглашает приложение с напоминаниями. «Пациентам трудно перенести приёмы, которые им больше не подходят» приглашает самообслуживаемую перезапись. Тот же симптом, иная проблема, радикально иная услуга. Исследование оправдывает себя в основном качеством формулировки проблемы, которую оно производит.

Допущения, гипотезы и доказательства. Каждый проект опирается на допущения. Исследование делает их явными, ранжирует по риску и проверяет самые рискованные с реальными пользователями. Цель — не определённость (она недостижима), а сниженная неопределённость в том, что могло бы потопить проект.

Лучшие практики#

1. Начинайте с проблемы, а не с решения. Напишите формулировку проблемы до того, как кто-либо назовёт технологию. Если заявка на финансирование, записка совета или предложение поставщика уже указывает «приложение» или «портал», считайте это допущением для проверки, а не решением для реализации. Решения, достигнутые до понимания проблемы, почти всегда чья-то привычка, а не потребность пользователя.

2. Проводите реальное исследование пользователей с реальными пользователями. Опрашивайте и наблюдайте реальных людей, которые будут пользоваться услугой (пациентов, лиц, осуществляющих уход, регистраторов, участковых медсестёр, социальных работников) в их реальном контексте, а не воркшоп менеджеров, говорящих от их имени. Стремитесь к глубине, а не объёму; дюжина хорошо подобранных контекстных интервью раскроет больше, чем опрос на тысячу ответов. Набирайте участников сознательно среди пользователей, до которых труднее всего дотянуться, потому что именно их услуга подводит чаще всего.

3. Нанесите на карту всю услугу, а не цифровой кусочек. Пользователи переживают сквозную услугу (направление, оценку, лечение, наблюдение), в которой ваш цифровой компонент — один шаг. Нанесите на карту нынешний путь по всем каналам и организациям, включая бумажные, телефонные и очные части. Цифровые изменения регулярно проваливаются, потому что оптимизируют один шаг и ломают два по обе стороны от него.

4. Сформулируйте проблему явно и добейтесь согласия. Подготовьте письменную формулировку проблемы и доказательства за ней и получите явное согласие вашего старшего спонсора. Этот артефакт — ваш контракт: он определяет, что значит «готово» для следующих фаз, и даёт вам положение отказать объёму, не служащему согласованной проблеме.

5. Оценивайте возможность и риск честно. Оцените, сколько людей затронуто, насколько сильно и чего это стоит системе сегодня. Сочетайте это с рисками, которые внесло бы решение: клиническими, управления информацией, равенства, поставки. Руководители финансируют исследования; они решают на основе защитимой картины возможности и риска, так что дайте им её.

6. Проектируйте для краёв с первого дня. Набирайте участников исследования по всему спектру цифровой инклюзии, тестируйте относительно ожиданий Web Content Accessibility Guidelines (WCAG 2.2 AA) рано и считайте маршруты цифровой помощи и офлайн первоклассными, а не запоздалой мыслью. В здравоохранении и уходе исключённый пользователь часто пользователь с высокой потребностью; услуга, работающая только для уверенных и подключённых, расширяет неравенство.

7. Держите команду мультидисциплинарной и ограниченной по времени. Укомплектуйте исследование исследователем пользователей, проектировщиком услуг, продуктовым специалистом, техническим архитектором и, для всего, касающегося ухода, клиническим вкладом и вкладом по управлению информацией. Жёстко ограничьте по времени (недели, а не кварталы), чтобы вынудить сходимость. Бессрочное исследование — тревожный признак того, что команда избегает решения.

8. Запишите, что заставило бы вас остановиться. Согласуйте в начале условия, при которых честной рекомендацией было бы «не продолжать»: нет подлинной потребности пользователя, непреодолимый барьер IG или безопасности, лучшее нецифровое решение или проблема, принадлежащая другой команде. Исследование, которое не может рекомендовать остановиться, — не исследование, а предварительно оправданная разработка.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Что нам пришлось бы увидеть в исследовании, чтобы честно рекомендовать «не продолжать», и есть ли у кого-нибудь в этой комнате положение, чтобы это сказать? Условия остановки бесполезны, если их нельзя применить, а в здравоохранении и уходе давление не применять их интенсивно: директор объявил приложение, контракт с поставщиком наполовину подписан или окно финансирования закрывается, если команда замешкается. Этот вопрос вынуждает команду назвать конкретные доказательства (нет подлинной потребности пользователя, непреодолимый барьер управления информацией или клинической безопасности, лучшее нецифровое решение, проблема, принадлежащая другой службе), которые перевернули бы рекомендацию на остановку, и записать их до начала исследования, чтобы их нельзя было тихо переопределить позже. Напряжение, которое стоит обсудить, — между уверенностью спонсора и независимостью исследователя: исследование, структурно неспособное сказать «нет», — предварительно оправданная разработка в одежде исследования. Подумайте, кто защищает выводы исследователя от правки, рассматривает ли доказательства кто-то посторонний и какое последнее исследование ваша организация на самом деле остановила; если такого нет, это само по себе вывод. Честный ответ определяет реальные причины, по которым «нет» здесь трудно, и конкретный механизм (согласованные критерии остановки, независимое оспаривание, спонсор, публично одобривший возможность остановки), делающий это произносимым.

2. Кого из пользователей мы скорее всего исключим и как мы привлечём их к исследованию, а не отложим до беты? В здравоохранении и уходе исключённый пользователь (хрупкий, цифрово маргинализированный, человек с низкой уверенностью в английском, лицо, осуществляющее уход, жонглирующее тремя системами) непропорционально часто пользователь с высокой потребностью, ради которого услуга существует, поэтому выборка для удобства тихо закладывает неравенство в архитектуру. Компромисс для обсуждения — глубина и инклюзия против графика и стоимости набора: достижение самых труднодоступных требует времени, общественных партнёров, поощрений и методов исследования с помощью или офлайн, которые торопливое исследование соблазнено пропустить «пока». Конкретные ракурсы включают явное картирование спектра цифровой инклюзии, набор через добровольческий сектор и клинических привратников, а не по списку рассылки, и отношение к маршрутам цифровой помощи и нецифровым как к первоклассным выводам, а не запоздалой мысли. Стоит назвать обязанность равенства в государственном секторе и контекст Калдикотта, чтобы инклюзия понималась как юридическое и этическое обязательство, а не любезность. Хороший ответ даёт названный план набора, сознательно перевыбирающий края, и ясное заявление о том, каких пользователей команда будет считать центром тяжести проекта.

3. Сформулировали ли мы проблему или протащили решение в её формулировку? То, как сформулирована проблема, молча ограничивает каждое решение, которое рассмотрит команда («пациенты забывают приёмы» приглашает приложение с напоминаниями, тогда как «пациентам трудно перенести приёмы, которые им больше не подходят» приглашает самообслуживаемую перезапись и пересмотр политики слотов), поэтому формулировка проблемы — место, где исследование зарабатывает большую часть своей ценности. Спор в том, не зафиксировали ли заявка на финансирование, записка совета или предложение поставщика ответ («приложение», «портал», «инструмент ИИ-сортировки») и не одели ли его в потребность, и есть ли у команды дисциплина перевести это желание обратно в лежащую в основе цель пользователя. Полезные ракурсы включают запрет существительных-решений в формулировке проблемы, картирование всей сквозной услуги по каждому каналу и организации, чтобы цифровой кусочек был виден в контексте, и проверку, что каждая заявленная потребность выражена с точки зрения пользователя, а не организации. Доказательства здесь важны: формулировка должна прослеживаться до того, что реальные пользователи говорили и делали, а не до привычки или слайда стратегии. Честный ответ либо подтверждает, что формулировка называет стабильную потребность пользователя с доказательствами за ней, либо признаёт, что решение было предположено, и вновь открывает формулировку до определения объёма любой альфы.

4. Есть ли в комнате нужные дисциплины и формируют ли клиническая безопасность и управление информацией работу, а не просто согласуют её в конце? Исследование, укомплектованное только менеджером по продукту и руководителем поставки, найдёт проблемы продукта и поставки; пользователи, клиницисты и юридические обязанности, которых оно никогда не пригласило в комнату, становятся рисками, всплывающими дорого в альфе или, хуже, после запуска. Напряжение в том, что по-настоящему мультидисциплинарная команда (исследователь пользователей, проектировщик услуг, технический архитектор, специалист по клинической безопасности, экспертиза по управлению информацией и Калдикотту) дефицитна, за неё соревнуются и её медленно собрать, поэтому команды соблазняются «одолжить» клинициста на час или навесить IG как финальные ворота. Эта последовательность — ловушка: клиническая безопасность и IG дёшевы для проектирования при формулировке и губительно дороги для доработки, когда архитектура предполагает, что данные будут перетекать через организационные границы. Конкретные ракурсы включают назначение специалиста по клинической безопасности с первой недели для всего, касающегося ухода, отношение к оценке воздействия на защиту данных как к живому артефакту исследования, а не позднейшей формальности, и проверку, являются ли люди, понимающие рабочий процесс переднего края, участниками или лишь консультируемыми. Честный ответ называет, кто на самом деле в команде, какие обязанности представлены человеком, а какие галочкой, и где исследование было бы слепо, потому что дисциплина отсутствует.

5. Как мы узнаем, что исследование завершено, и что мешает ему дрейфовать месяцами или быть оборванным через две недели? У исследования два противоположных вида сбоя, и оба связаны со временем: неограниченное изучение, которое наносит на карту всё и ничего не решает, и усечённая двухнеделька, торопящаяся к предрешённому выводу, потому что дата поставки была зафиксирована до начала исследования. Дисциплина, которой требует двойной алмаз, — сходимость: знать, когда проблема понята достаточно хорошо для защитимого решения, а не когда на каждый вопрос получен ответ, потому что определённость недостижима, а цель — сниженная неопределённость в том, что могло бы потопить проект. Компромисс для обсуждения — глубина против импульса: жёсткие временные рамки в недели вынуждают команду приоритизировать самые рискованные допущения, но рамки, поставленные слишком туго, обескровливают инклюзивное, трудно досягаемое исследование, которое этой области нужнее всего. Полезные ракурсы включают согласование решения, которое исследование должно информировать, и артефактов, нужных спонсору для его принятия, ранжирование допущений, чтобы рамки были потрачены на важное, и назначение точки принятия решения, а не позволение фазе стечь в непризнанную альфу. Честный ответ называет, какова длина рамок, как выглядит «понято достаточно» для этой проблемы и кто объявляет конец.

6. Когда исследование заканчивается, можем ли мы вручить совету по финансированию защитимую картину возможности и риска или только историю? Руководители не финансируют понимание; они финансируют решения, и исследование, дающее богатый инсайт, но не читаемый для совета отчёт о том, сколько людей затронуто, насколько сильно, чего это стоит системе сегодня и что решение поставило бы под риск, оставляет решение тому, кто расскажет самую уверенную историю. Напряжение между нюансированными, оговорёнными выводами исследователя и потребностью совета в оценённом по размеру, сопоставимом, защитимом кейсе: сожмите слишком сильно, и вы потеряете тонкости равенства и безопасности, ради которых всё и затевалось; откажитесь сжимать, и доказательства никогда не достигнут тех, кто распределяет деньги. В здравоохранении и уходе картина должна сочетать возможность с рисками, которые вносит решение (клиническими, управления информацией, равенства, поставки), потому что совет, видящий только плюсы, подталкивается к плохой ставке. Конкретные ракурсы включают оценку затронутой популяции по реальным данным, а не оптимистичной оценке, обеспечение прослеживаемости выводов, чтобы скептик мог проследить их до того, что говорили пользователи, и формулировку рекомендации (включая «не продолжать» или «альфа этой более узкой вещи») в терминах, на которые может опереться следующая фаза. Честный ответ показывает, что команда может перейти от доказательств к рекомендации, которую совет по финансированию мог бы изучить открыто, не рассыпавшись.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Интегрированная система ухода (ICS) находится под давлением снизить долю неявок (DNA) в амбулаторных клиниках. Поставщик предложил приложение с напоминаниями на основе ИИ, и директор хочет его профинансировать. Вместо покупки ICS проводит восьминедельное исследование.

Исследователь пользователей опрашивает восемнадцать пациентов, недавно пропустивших приёмы, а также регистраторов и двух управляющих клиниками. Проявляется закономерность, которую теория напоминаний упустила: многие «неявившиеся» пытались перенести, но днями упирались в занятую телефонную линию или получили приём в рабочее время, на который не могли прийти, не потеряв оплату. Часть умерла или была госпитализирована в другом месте и всё ещё числилась в списке. Напоминания не коснулись бы ни одной из этих причин.

Команда наносит на карту сквозной путь записи и обнаруживает в цикле три организации, две системы ведения пациентов и факс. Они переформулируют проблему из «пациенты забывают приёмы» в «пациентам трудно связаться с нами, чтобы перенести приёмы, которые им больше не подходят». Они оценивают её количественно: примерно 40% неявок в выбранных клиниках включали неудавшуюся предыдущую попытку контакта. Они помечают вопрос управления информацией (общий инструмент перезаписи пересекал бы организационные границы) и вывод о равенстве (самая высокая доля неявок среди пациентов в наиболее депривированных почтовых индексах, для которых барьером был слот в рабочее время).

Исследование рекомендует против приложения и за альфу, изучающую самообслуживаемую перезапись плюс пересмотр политики расписания слотов. Переформулированная проблема согласована спонсором, для альфы назначен специалист по клинической безопасности и заказана оценка воздействия на защиту данных. ICS потратила восемь недель и избежала финансирования решения, которое измеримо провалилось бы публично.

Отраслевые перспективы#

Стартап#

Стартап цифрового здравоохранения ведёт исследование на скудные средства и против часов: часто «исследование» — собственный жизненный опыт основателей плюс две недели интервью с пользователями, втиснутых между встречами с инвесторами. Давление финансирования — показать тягу, что соблазняет основателей сразу перейти к демонстрации; важнейшая дисциплина — назвать самое рискованное допущение и дёшево убить идею, если оно не подтверждается, потому что стартап не может позволить себе построить не то даже один раз. Подотчётность идёт к инвесторам и первым последователям, а не законодательному совету, поэтому условия остановки коммерческие (нет готовности платить, нет достижимого рынка) в той же мере, что и клинические. Плюс — скорость и свобода менять курс; риск — принять убедительный нарратив основателя за доказательство реальной потребности пользователей.

Малый бизнес#

У устоявшегося небольшого поставщика (практика врача общей практики, общественная аптека, дом престарелых, агентство ухода на дому, клиника в одном месте или небольшой поставщик health-tech, миновавший стадию без выручки) есть реальные пациенты и текущая деятельность, но редко лишний исследователь пользователей или проектировщик услуг для формального исследования. Здесь исследование лёгкое и ситуативное: «исследование» — это регистратор, уже знающий, почему пациенты не могут дозвониться, работники по уходу, ежедневно видящие дублирование бумаг, и горстка намеренных разговоров с пользователями, которых затронет изменение. Ловушка в том, что те же законодательные обязанности (Калдикотт, UK GDPR, обязанность равенства, клиническая безопасность) применяются в полном объёме независимо от того, есть ли кто-то внутри, кто ими владеет, поэтому важнейшая дисциплина — честно сформулировать проблему и проверить самое рискованное допущение, прежде чем вложить дефицитные деньги в продукт поставщика. Поскольку текущая деятельность не может приостановиться, небольшой поставщик часто ведёт исследование вокруг одной конкретной болевой точки, а не широкого пространства проблемы, и его самое ценное условие остановки — признать, когда решение — изменение процесса или общая региональная платформа, а не система, которую нужно купить.

Крупная организация#

Траст NHS или крупный поставщик health-tech может укомплектовать надлежащее мультидисциплинарное исследование (исследователи пользователей, проектировщики услуг, клиническая безопасность, управление информацией), но должен бороться с организационной гравитацией: контрактом действующего поставщика, советом, уже объявившим «приложение», или бизнес-кейсом, предрешившим решение. Здесь самая трудная работа исследования политическая: переформулировать санкционированное решение обратно в потребность пользователя, не потеряв поддержки спонсора. Финансирование годовое и связанное комитетами, поэтому исследования соревнуются за слоты и должны производить артефакты, читаемые советом. Аппетит к риску низок, а подотчётность широка (регуляторы, аудиторы, общественность), что делает честное «не продолжать» и ценнее, и труднее для произнесения вслух.

Государство#

Национальный или местный государственный орган (NHS England, DHSC, правительство децентрализованной администрации, местный орган власти) ведёт исследование под полным весом Service Standard, ворот контроля расходов и общественного контроля, где сам отчёт об исследовании может быть опубликован и оспорен. База пользователей огромна, а обязанность включать маргинализированных — юридическая, а не необязательная забота, поэтому инклюзивный набор и маршруты цифровой помощи обязательны с первой недели. Подотчётность идёт к министрам, парламенту и электорату, поэтому исследование должно быть защитимо открыто и может быть остановлено контролем расходов, когда доказательства слабы. Компромисс — строгость против темпа: государственное исследование медленнее и более гарантировано, что защищает государственные деньги, но может раздражать команды, привыкшие двигаться быстро.

Типичные способы сбоя#

• Слишком раннее решение. Команда входит в исследование с уже выбранным ответом и тратит недели на построение бизнес-кейса для него. Противоядие: запретить существительные-решения в формулировке проблемы; сделать самое рискованное допущение вопросом исследования.
• Театр исследования. Опрашивают нескольких дружественных заинтересованных лиц, труднодоступных пользователей пропускают «из-за времени», и выводы удобно подтверждают план. Противоядие: набирать краями; оспаривать выводы исследования кем-то вне команды.
• Исследование, не способное сказать «нет». Финансирование, политика или подписанный контракт делают «не продолжать» непроизносимым, и исследование становится ритуалом. Противоядие: заранее согласовать условия остановки и защитить независимость исследователя.
• Кипячение океана. Неограниченное исследование дрейфует месяцами, нанося на карту всё и ничего не решая. Противоядие: жёсткие временные рамки и названное решение в конце.
• Игнорирование нецифровой услуги. Команда изучает экран и упускает телефонную линию, письмо и регистратора, которые на самом деле несут путь. Противоядие: нанести на карту все каналы и организации от начала до конца.
• Доступность и инклюзия «потом». Пользователей с краёв откладывают до беты, к которой архитектура уже их исключает. Противоядие: набирать инклюзивно и тестировать относительно WCAG с первого прототипа.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Существует письменная формулировка проблемы, называющая потребность пользователя, а не решение.
• Реальные пользователи, включая самых труднодоступных, опрошены или наблюдались в контексте.
• Сквозная услуга нанесена на карту по всем каналам и организациям.
• Самые рискованные допущения перечислены, ранжированы, и главные из них проверены.
• Выявлены риски клинической безопасности, управления информацией (Калдикотт, UK GDPR/DPIA) и неравенства в здоровье.
• Доступность (WCAG 2.2 AA) и цифровая инклюзия рассматриваются с первого прототипа.
• Условия остановки согласованы в начале, и «не продолжать» — подлинный возможный исход.
• Возможность оценена по размеру, а рекомендация защитима перед советом по финансированию.
• Мультидисциплинарная команда (включая клинический вклад/вклад по IG) провела фазу в фиксированных временных рамках.
• Спонсор согласовал формулировку проблемы до начала любой альфы.

Ключевые источники#

• NHS England — NHS Digital Service Manual и NHS Service Standard (service.nhs.uk).
• GOV.UK Service Manual — «How the discovery phase works» и Government Service Standard (Government Digital Service).
• Design Council — рамка процесса дизайна The Double Diamond.
• NHS England — Digital Technology Assessment Criteria (DTAC): клиническая безопасность, защита данных, техническая гарантия, интероперабельность, удобство использования и доступность.
• NICE — Evidence Standards Framework for Digital Health Technologies.
• Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.2, W3C; и руководство GOV.UK по доступности и цифровой помощи.
• Принципы Калдикотта Великобритании и Data Protection Act 2018 / UK GDPR (оценки воздействия на защиту данных).
• Equality Act 2010 — обязанность равенства в государственном секторе (актуально для оценки неравенства в здоровье при исследовании).

Ссылки#

1. Double Diamond (design process model) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_Diamond_(design_process_model)
2. Design Council — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_Council
3. User research — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User_research
4. Contextual inquiry — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Contextual_inquiry
5. Problem statement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Problem_statement
6. Web Content Accessibility Guidelines — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Web_Content_Accessibility_Guidelines
7. Equality Act 2010 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Equality_Act_2010
8. NHS Constitution for England — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/NHS_Constitution_for_England
9. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
10. Privacy impact assessment (data protection impact assessment) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Privacy_impact_assessment
11. How the discovery phase works — Government Digital Service, GOV.UK Service Manual — https://www.gov.uk/service-manual/agile-delivery/how-the-discovery-phase-works
12. NHS service standard and NHS digital service manual — NHS England — https://service-manual.nhs.uk/
13. The Double Diamond — Design Council — https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/
14. Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.2 — W3C — https://www.w3.org/TR/WCAG22/
15. Equality Act 2010 — UK legislation (legislation.gov.uk) — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2010/15/contents
16. Data protection impact assessments (DPIAs) — Information Commissioner's Office (ICO) — https://ico.org.uk/for-organisations/uk-gdpr-guidance-and-resources/accountability-and-governance/data-protection-impact-assessments-dpias/
17. The Caldicott Principles — National Data Guardian, GOV.UK — https://www.gov.uk/government/publications/the-caldicott-principles
18. Evidence standards framework for digital health technologies — NICE — https://www.nice.org.uk/about/what-we-do/digital-health