Тема 7.5 — Развитие людей и организации

В одном предложении: Развитие людей и организации — целенаправленная работа по наращиванию возможностей и уверенности ваших людей и перестройке культуры, лидерства и способов работы организации, чтобы цифровое изменение стало тем, что организация способна поддерживать, а не просто пережить.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Технологию можно купить, а персонал нанять, но нельзя купить культуру обучения, психологическую безопасность или цифровую уверенность — их нужно развивать. Большинство цифровых трансформаций проваливается не на технологии, а на человеческой системе вокруг неё: персонал, боящийся изменения, руководители, не способные показывать новое поведение, и организация без мышцы для непрерывного обучения.

В здравоохранении и уходе это остро. Topol Review заключил, что подготовка рабочей силы к цифровому будущему потребует устойчивых усилий на каждом уровне, а связывающее ограничение — цифрово готовая рабочая сила, вовлечённая, умелая и уверенная, а не наличие самой технологии. Между тем доказательства сильны, что климат команды напрямую влияет на безопасность пациентов: психологическая безопасность и сострадательное лидерство связаны с тем, что персонал говорит о риске, учится на ошибках и достигает лучших результатов.

Развитие людей и организации — также место, где выигрывается или проигрывается равенство. Цифровая трансформация может расширить или сузить неравенство среди персонала и, через него, среди пациентов. Вложения во включающее развитие, цифровую грамотность и справедливый доступ к возможностям — и законное ожидание (NHS People Promise, Public Sector Equality Duty), и практическое условие того, чтобы изменение закрепилось. Эта тема — человеческий аналог Планирования рабочей силы (см. тему 7.2) и катализатор Управления изменениями (см. тему 8.1).

Ключевые понятия#

Обучающаяся организация и культура обучения. Организация, непрерывно улучшающаяся, позволяя своим людям учиться, — где рефлексия, эксперименты и обмен знаниями нормальны, ожидаемы и вознаграждаются, а не вытесняются операционным давлением.

Непрерывное профессиональное развитие (CPD). Структурированное, непрерывное развитие навыков и знаний на протяжении карьеры. В цифровом здравоохранении оно должно охватывать и углубление профессиональной экспертизы, и расширение цифровой и дата-грамотности всего персонала.

Сообщества практики. Группы, разделяющие ремесло или область — исследователи пользователей, офицеры клинической безопасности, руководители по управлению информацией, — встречающиеся через границы команд и организаций, чтобы вырабатывать стандарты, делиться обучением и сокращать изоляцию. Так распространяется экспертиза в федеративной системе.

Психологическая безопасность. Общее убеждение, определённое Эми Эдмондсон, что команда безопасна для межличностного риска: можно задать вопрос, признать ошибку или высказать опасение, не боясь унижения или наказания. Это предпосылка и откровенности, критичной для безопасности, и экспериментирования, от которого зависит цифровая работа.

Сострадательное и включающее лидерство. Модель лидерства в основе NHS People Promise и Our Leadership Way: руководители, которые внимают, понимают, сопереживают и действуют и создают культуры, где весь персонал чувствует свою принадлежность. Её явная цель — строить эффективные команды и психологически безопасные культуры.

Управление талантами и преемственность. Систематическое выявление и развитие людей для будущих критичных ролей, чтобы организация не оказалась уязвимой, когда уходит ключевой человек, — особенно важно там, где цифровая экспертиза дефицитна.

Организационное развитие (OD) — вмешательства. Плановые, основанные на доказательствах усилия по улучшению здоровья и эффективности организации: изменение культуры, развитие команд, развитие лидерства и структурное или процессное перепроектирование.

Лучшие практики#

1. Встраивайте обучение в рабочую неделю, а не в ежегодную аттестацию. Защищайте время на развитие, рефлексию и эксперименты как нормальную часть поставки. Культура обучения, существующая лишь в раз-в-год форме, — не культура обучения; способность учиться должна быть заложена в то, как работают команды.

2. Сделайте цифровую грамотность программой всей рабочей силы, а не ИТ-темой. Следуя Topol Review, рассматривайте цифровую и дата-возможность как нужную каждой роли на соответствующем уровне — клинической, операционной, управленческой, — используя ресурсы NHS Digital Readiness и структурированную самооценку. Цель — уверенность и вовлечённость, а не только обучение инструментам.

3. Развивайте сострадательных и включающих руководителей целенаправленно. Поведение руководителя задаёт климат команды, определяющий, будут ли люди говорить. Инвестируйте в развитие лидерства, согласованное с NHS People Promise и Our Leadership Way, и спрашивайте с руководителей за культуру, которую они создают, а не только за цели, которые достигают.

4. Культивируйте психологическую безопасность как актив, критичный для безопасности. Активно стройте команды, где вопросы, несогласие и сообщения об ошибках приветствуются, — через то, как руководители реагируют на плохие новости, как обрабатываются ошибки и как отслеживаются опасения. В клинико-цифровом контексте молчание о риске — вид отказа, который нужнее всего предотвратить.

5. Создавайте сообщества практики через границы. Дайте каждой дисциплине (исследование, дизайн, клиническая безопасность, данные, инженерия) межкомандное сообщество со временем, спонсорством и мандатом задавать стандарты и делиться обучением. Это распространяет дефицитную экспертизу (дополняя паттерн команды-катализатора темы 7.0) и сокращает изоляцию специалистов-одиночек.

6. Используйте коучинг и наставничество, чтобы растить людей, а не только направлять. Встраивайте коучинг как привычку лидерства и предлагайте наставничество тем, кто переходит в цифровые роли и роли лидерства. Коучинг строит автономию и способность решать проблемы, нужные самоорганизующимся командам поставки.

7. Управляйте талантами и преемственностью для дефицитных цифровых ролей. Выявляйте критичные роли и людей, которые могли бы в них вырасти, и развивайте их заранее. С учётом цифровой нехватки рабочей силы (тема 7.2) потеря ключевого архитектора или офицера клинической безопасности без преемника — избежимый, самонанесённый риск.

8. Рассматривайте равенство, разнообразие и включение как неотъемлемые, а не смежные. Делайте возможности развития, найм и продвижение демонстрируемо справедливыми и следите, кто получает цифровые возможности, а кто нет. Включение — и обязанность, и драйвер разнообразного мышления, которого требуют безопасные, удобные услуги.

9. Ведите OD-вмешательства с доказательствами и оценкой. Подходите к изменению культуры и поведения как к любому вмешательству: диагностируйте текущее состояние, выберите основанный на доказательствах подход и оцените, сработало ли. Инициативы по изменению культуры, которые заявляются, а не измеряются, склонны угасать вместе с выездным совещанием, которое их запустило.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Действительно ли безопасно в наших командах признать ошибку или высказать опасение о новой системе и как мы на самом деле узнали бы? Психологическая безопасность в клинико-цифровом контексте — не мягкая любезность; доказательства связывают климат команды напрямую с безопасностью пациентов, потому что персонал, боящийся унижения или обвинения, молчит о «почти-ошибках» и проблемах удобства, которые — самые ранние сигналы риска. Трудность этого разговора в том, что почти все верят, что их собственная команда безопасна, так что полезный вопрос доказательный, а не стремлений: что вы ожидали бы увидеть, будь это правдой, и видите ли вы это? Показательный и противоинтуитивный сигнал — сообщения о «почти-ошибках» растут, а не падают, когда запускается новая запись, — потому что сообщать наконец безопасно, — так что подозрительно тихий журнал инцидентов может быть предупреждением, а не успокоением. Обсудите, как ваши руководители реально реагируют, услышав плохие новости о системе, которую они отстаивали: действуют ли видимо или защищают систему и тонко наказывают вестника? Учтите и то, что безопасность варьируется от команды к команде и от менеджера к менеджеру, так что единое среднее по организации может скрывать реальные холодные пятна. Честный ответ идёт дальше «конечно, мы в безопасности» к конкретным доказательствам: как обрабатывались ошибки в прошлом месяце, отслеживались ли опасения, что случилось с последним, кто поднял неловкую проблему.

2. Достигают ли наши вложения в цифровую грамотность тревожных и поздних последователей или текут к уже уверенным и тихо расширяют разрыв? Главный вывод Topol Review: связывающее ограничение цифровой трансформации — цифрово готовая рабочая сила, а не технология, а готовность означает уверенность и вовлечённость в каждой роли, но усилия по развитию естественно склонны достигать тех, кто сам их ищет, — обычно тех, кому они нужны меньше всего. Это важно не только из справедливости: развитие людей и организации — место, где выигрывается или проигрывается равенство, а неравный подъём среди персонала переходит, через него, в неравные услуги для пациентов, что также затрагивает Public Sector Equality Duty. Напряжение для обсуждения: поддержка тревожных и сопротивляющихся медленнее, ресурсоёмче и менее видимо вознаграждается, чем демонстрация ваших чемпионов, так что это именно та работа, которую вытесняют под операционным давлением. Честно посмотрите, кто реально воспользовался вашей поддержкой цифровой готовности, а кто нет, и есть ли у вас защищённое время для людей, учащихся медленно, а не только для энтузиастов. Хороший ответ может указать, как он достигает именно поздних последователей, считает цифровую грамотность программой всей рабочей силы, а не ИТ-темой, и отслеживает использование по группам персонала, чтобы расширяющиеся разрывы ловились, а не списывались.

3. Когда мы говорим, что меняем культуру, мы ведём основанное на доказательствах OD или запускаем выездное совещание и надеемся? Изменение культуры выездным совещанием — признанный вид отказа именно потому, что оно похоже на действие: стартовое событие, плакатная кампания, опубликованная рамка лидерства, а затем ничего устойчивого или измеренного, так что инициатива угасает за месяцы после запустившего её события. Более глубокое напряжение в том, что культура следует за тем, что делают руководители, а не тем, что заявляют стратегии, что делает неудобным вопрос, часть ли вмешательства поведение ваших собственных руководителей и создаваемый ими климат или они удобно от него освобождены. Относиться к OD как к любому клиническому вмешательству — диагностировать текущее состояние, выбрать основанный на доказательствах подход и оценить, сработало ли, — дисциплина, отличающая реальное изменение от театра, но она требует согласования мер изменения поведения, а не мер активности. Обсудите, что вы считали бы доказательством успеха инициативы по культуре: посещаемость обучения и утверждённая стратегия — выходы, тогда как уверенность персонала, сообщённые «почти-ошибки», принятие и наблюдаемое поведение руководителей — воздействие. Честно рассмотрите прошлую инициативу и спросите, оценивалась ли она вообще или просто считалась сработавшей, потому что была запущена. Сильный ответ обязуется диагностировать до вмешательства, называет меры воздействия, а не выхода, и отказывается освобождать поведение руководства от изменения, которого требует от всех остальных.

4. Когда операционное давление подскакивает, защищённое время на обучение — первое, чем мы жертвуем, и что это говорит о том, действительно ли мы ценим развитие? Культура обучения встроена в то, как работают команды, или не существует, но развитие, рефлексия и эксперименты — именно виды деятельности, кажущиеся необязательными, когда график короток, а лист ожидания растёт. Показательный вопрос — не есть ли у вас бюджет на обучение, а что на самом деле происходит с защищённым временем в плохую неделю: если оно тихо отменяется первым и каждый раз, то на практике вы решили, что обучение — роскошь, что бы ни говорила стратегия. Подлинное напряжение здесь реально и не должно отмахиваться: операционный спрос, обращённый к пациентам, — законное и часто критичное для безопасности притязание на те же часы, так что это трудная приоритизация, а не соломенное чучело. Ловушка в том, что отношение к развитию как к постоянному амортизатору операционного давления гарантирует распад навыков и уверенности, возврат персонала к обходным путям и потерю организацией способности поглотить следующее изменение. Обсудите, кто реально теряет своё время на обучение, когда становится туго: оно делится или всегда падает на одни и те же группы переднего края, которым нужнее всего строить цифровую уверенность? Честный ответ смотрит на последние месяцы отменённых занятий, а не на политику, признаёт реальный компромисс с операционным спросом и называет, что организация готова защищать даже под давлением.

5. Если один из двух труднозаменимых наших цифровых специалистов уйдёт в следующем месяце, уйдут ли с ним его знания и что мы сделали, чтобы распространить их, пока можем? Цифровая экспертиза дефицитна, а специалист-одиночка — ключевой архитектор, офицер клинической безопасности, руководитель по управлению информацией — часто подлинно один, так что его уход — избежимый, самонанесённый риск, а не невезение. Неудобная часть разговора: самые критичные для сохранения люди обычно самые занятые, что заставляет инвестирование их времени в преемственность, документацию и сообщества практики ощущаться как расход, которого вы не можете себе позволить, вплоть до момента, когда вы не можете себе позволить его отсутствие. Нужно назвать реальный компромисс: время, которое специалист тратит на наставничество преемника или запись неявных знаний, — время, не потраченное на поставку, а под давлением поставки этот обмен легко откладывать бесконечно. Сообщества практики — часть ответа, потому что они распространяют дефицитную экспертизу через границы и сокращают изоляцию, ведущую к выгоранию и потере знаний одного человека. Подумайте конкретно, кто мог бы занять каждую критичную роль сегодня, кто активно развивается, чтобы сделать это завтра, и не находится ли кто-то из ваших специалистов в одной отставке от того, чтобы оставить дыру, которую никто не заполнит. Сильный ответ определяет конкретные роли, где вы уязвимы, показывает реальных преемников в активном развитии, а не названных на схеме, и считает распространение знаний постоянной работой, а не суетой при выходном интервью.

6. Мы коучингом растим суждение людей или просто обучаем их следовать шагам новой системы? Самоорганизующимся командам поставки и уверенному персоналу переднего края нужны автономия и способность решать проблемы, а не только умение прокликать процесс, и разница между коучингом и инструктажем — разница между людьми, способными адаптироваться, когда система ведёт себя неожиданно, и людьми, которые замирают или обходят её. Это важно в цифровом здравоохранении, потому что сотрудник, понимающий, зачем существует проверка безопасности, защитит пациента, когда программа делает что-то странное, тогда как заучивший лишь шаги может не защитить. Напряжение в том, что направление и обучение инструментам быстрее и кажутся более контролируемыми, тогда как коучинг медленнее, труднее измеряется и просит руководителей терпеть, что люди приходят к собственным ответам, — что неудобно под давлением времени и безопасности. Есть и подлинный вопрос о том, где уместна автономия: некоторые клинико-цифровые задачи требуют строгого соблюдения протокола, так что речь о выращивании суждения внутри безопасных границ, а не лицензии импровизировать везде. Обсудите, действительно ли ваши менеджеры коучат или просто инструктируют и получают ли люди, переходящие в цифровые роли и роли лидерства, наставничество, строящее их независимость, или надзор, удерживающий их зависимыми. Честный ответ отличает, где стандартизация необходима, от того, где суждение должно расти, и указывает на коучинг и наставничество как на осознанные привычки, а не эпизодические одолжения.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Поставщик общинного здравоохранения и социального ухода разворачивает новую электронную медицинскую карту и расширяет дистанционный мониторинг — изменение, больше всего ударяющее по людям, а не серверам.

Вместо одного лишь обучения инструментам команды OD и цифровая проектируют программу для людей. Каждая группа персонала проходит самооценку цифровой готовности на основе материалов Topol/NHS Digital Readiness, а адаптированная поддержка цифровой грамотности предлагается от уверенных чемпионов до тревожных поздних последователей — с защищённым временем на обучение. Для цифровых чемпионов и для руководителей клинической безопасности по площадкам создаются сообщества практики, встречающиеся ежемесячно, чтобы делиться тем, что работает, и задавать общие стандарты. Линейные и средние руководители проходят линию развития сострадательного лидерства, потому что команда программы понимает: будет ли персонал поднимать проблемы с новой системой, зависит от реакции его менеджера.

Психологическая безопасность делается явной: команды поощряются сообщать о «почти-ошибках» и проблемах удобства новой записи, а руководители видимо действуют по услышанному, а не защищают систему. Коучинг поддерживает нескольких медсестёр, переходящих в новые роли дистанционного мониторинга, а для двух труднозаменимых цифровых ролей составляется план преемственности. Прогресс оценивается не посещаемостью обучения, а опросами уверенности персонала, сообщёнными «почти-ошибками» (растущими, как задумано, потому что сообщать безопасно) и принятием. Когда палата испытывает трудности, ответ — коучинг и поддержка сообщества, а не обвинение, — и принятие там восстанавливается.

Секторные линзы#

Стартап#

В стартапе «организационное развитие» — задание культуры основателями, а не формальная функция OD: привычки, установленные в первую дюжину наймов, становятся культурой, к добру или худу. Психологическую безопасность легко достичь, когда все делят комнату, но она хрупка под давлением финансирования, а защищённого времени на обучение или бюджета CPD редко бывает, так что развитие происходит на работе. Нет плана преемственности и сообщества практики; специалист-одиночка подлинно один, что делает выгорание и потерю знаний одного человека острыми рисками. Выигрышный ход — заложить обучение и откровенность в ритуалы рано — безвинные ретроспективы, явное «здесь безопасно поднимать проблемы», — пока это дёшево, потому что дооснащение культуры в масштабированной компании намного труднее.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода или агентство ухода на дому, клиника на одной площадке или небольшой поставщик технологий здравоохранения, перешагнувший стадию до выручки, — имеет реальных пациентов и персонал, но редко какую-либо выделенную функцию OD, обучения или цифрового обучения, так что развитие ложится на и без того растянутого менеджера или владельца наряду со всем остальным. Он должен выполнять те же обязанности, что и крупный траст, — Public Sector Equality Duty, справедливые возможности развития, безопасные культуры сообщений, — без бюджетов, защищённого времени на обучение или программ развития лидерства, которые предприятие считает данностью. Психологическая безопасность формируется почти целиком одним-двумя видимыми руководителями, что сила, когда они показывают откровенность, и серьёзный риск, когда нет, потому что нет более широкой системы, чтобы разбавить культуру обвинения. Подъём цифровой грамотности должен быть прагматичным и недорогим: использование бесплатных материалов NHS Digital Readiness, обучение в тихие часы клиники и опора на внешние сообщества практики и сети коллег (первичная сеть помощи, ассоциация аптек), а не создание внутренних. Преемственность остра, поскольку единственный уходящий человек может держать все цифровые знания, а замещение тонко, так что взаимное обучение хотя бы одного коллеги и запись главного важнее здесь любого формального конвейера талантов. Реалистичный ход — защищать малые регулярные кармашки обучения и быть осознанным в откровенности и обмене знаниями, потому что у организации нет запаса поглотить ни распад навыков, ни внезапную потерю экспертизы.

Предприятие#

У крупного траста или фирмы технологий здравоохранения есть выделенные функции OD, обучения и развития лидерства, но они борются с масштабом и инерцией: культуру обучения нужно поддерживать по тысячам сотрудников и многим площадкам вопреки неослабевающему операционному давлению. Сообщества практики, конвейеры управления талантами и структурированная преемственность для дефицитных цифровых ролей становятся формальными, спонсируемыми, бюджетируемыми программами. Трудная часть — последовательность: психологическая безопасность и сострадательное лидерство варьируются от команды к команде и от менеджера к менеджеру, так что предприятие должно развивать руководителей целенаправленно и спрашивать с них за климат, который они создают, а не только за цели, которые достигают. Подъём цифровой грамотности всей рабочей силы (Topol) сам — крупная многолетняя программа OD.

Правительство#

Национальный орган формирует повестку людей и OD для всей системы: NHS People Promise, Our Leadership Way, Topol Review и NHS Digital Readiness — национальные инструменты, которые затем внедряют отдельные трасты. Его рычаги — рамки, финансирование и стандарты, а не прямое линейное руководство затронутым персоналом, так что успех зависит от принятия, которое он не может вменить. Подотчётность идёт перед министрами и обществом, а обязанности равенства (Public Sector Equality Duty) делают включающее развитие законным обязательством, а не любезностью. Характерный риск — что изменение культуры заявляется через опубликованную стратегию или рамку лидерства, но никогда не приземляется как изменённое поведение на местах, так что национальная работа по OD должна оцениваться по реальному воздействию, а не выходам.

Типичные виды отказов#

• Обучение как замена развитию. Разовое обучение инструментам без текущей культуры обучения; навыки и уверенность распадаются, а персонал возвращается к обходным путям.
• Изменение культуры выездным совещанием. Стартовое событие и плакатная кампания без устойчивого вмешательства или оценки; инициатива угасает за месяцы.
• Освобождение руководства. Ожидание, что персонал переднего края изменится, пока поведение руководителей и создаваемый им климат остаются прежними. Культура следует за тем, что делают руководители.
• Молчание из страха. Нет психологической безопасности, так что персонал скрывает проблемы с новыми системами; риски всплывают только как инциденты.
• Изоляция специалиста-одиночки. Дефицитные эксперты без сообщества практики, преемственности и пути развития — которые затем выгорают или уходят.
• Неравный подъём. Вложения в цифровую грамотность достигают уже уверенных и обходят тревожных, расширяя, а не сужая разрывы.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Время на развитие и рефлексию защищено внутри рабочей недели.
• Цифровая грамотность — программа всей рабочей силы с самооценкой по ролям (Topol / NHS Digital Readiness).
• Развитие лидерства, согласованное с сострадательным/включающим лидерством и NHS People Promise, действует.
• С руководителей спрашивают за климат команд и психологическую безопасность, а не только за цели.
• Межграничные сообщества практики существуют для ключевых дисциплин, с временем и спонсорством.
• Коучинг и наставничество поддерживают персонал, переходящий в цифровые роли и роли лидерства.
• У критичных дефицитных ролей есть выявленные преемники в активном развитии.
• Возможности развития демонстрируемо справедливы, с мониторингом EDI.
• Вмешательства OD и культуры диагностируются, основаны на доказательствах и оцениваются по воздействию.
• Работа по людям и OD согласована с Планированием рабочей силы (тема 7.2) и Управлением изменениями (тема 8.1).

Ключевые источники#

• The Topol Review (2019) — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future; и NHS England Digital Readiness / Building a Digitally Ready Workforce
• NHS England — We are the NHS: People Plan и NHS People Promise
• NHS Leadership Academy — Our Leadership Way; и NHS England о сострадательном и включающем лидерстве
• NHS Employers — командная работа, психологическая безопасность и сострадательное лидерство
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization (психологическая безопасность)
• Michael West — сострадательное лидерство и эффективность команд в здравоохранении и уходе
• CIPD — руководство по культурам обучения, CPD, коучингу и управлению талантами

Литература#

1. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
2. Amy Edmondson — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amy_Edmondson
3. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
4. Community of practice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice
5. Professional development (continuing professional development) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
6. Compassionate leadership — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Compassionate_leadership
7. Talent management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
8. Succession planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning
9. Organization development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development
10. Mentorship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship
11. Coaching — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Coaching
12. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
13. We are the NHS: People Plan and the NHS People Promise — NHS England — https://www.england.nhs.uk/ournhspeople/
14. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson — https://fearlessorganization.com
15. Compassionate and inclusive leadership — Michael West / The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk

См. также тему 7.0 — Структуры команд, роли и обязанности, тему 7.2 — Планирование рабочей силы, тему 7.3 — Стратегия рабочей силы и тему 8.1 — Управление изменениями.