Тема 9.0 — Сотрудничество с партнёрскими организациями

В одном предложении: Результаты цифрового здравоохранения и ухода теперь зависят меньше от того, что строит любая отдельная организация, и больше от того, насколько честно, безопасно и долговечно она сотрудничает через границы между трастами NHS, советами, социальным уходом, добровольным сектором, университетами и поставщиками.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Ни одна организация не держит всё оказание помощи человеку. Немощный пожилой человек перемещается между практикой общей практики, острым трастом, общинной командой, службой восстановления совета, домом ухода и, возможно, хосписом — каждый отдельное юридическое лицо со своими системами, управлением и стимулами. Ценность, которую поставляет ваша программа, реализуется на этих швах, и именно на этих швах накапливается вред: пропущенная аллергия, продублированная оценка, выписка, рушащаяся потому, что пакет ухода так и не организован.

Сотрудничество поэтому — не мягкий навык поверх поставки; это и есть поставка. Интегрированные системы ухода (ICS) в Англии и Региональные партнёрские советы в Уэльсе существуют именно потому, что парламент счёл, что конкуренция между организациями зашла слишком далеко и что здоровье населения требует, чтобы организации планировали и действовали вместе. Правовая архитектура — Health and Care Act 2022, Integrated Care Boards (ICB) и Integrated Care Partnerships (ICP) — законное предписание сотрудничать.

Ставки конкретны. Сотрудничество касается общественных денег (общие платформы, финансируемые из нескольких бюджетов), безопасности (данные, текущие между клиницистами, никогда не встречавшимися), равенства (достигает ли третий сектор сообществ, до которых NHS не дотягивается) и законной обязанности (каждый партнёр остаётся индивидуально подотчётным своему регулятору и Information Commissioner). Сделайте сотрудничество правильно — и вы умножите усилия каждого; неправильно — умножите риск каждого.

Ключевые понятия#

Ландшафт партнёров. Ваши сотрудники не взаимозаменяемы. Трасты и фонд-трасты NHS действуют под надзором NHS England и по национальным контрактам. Местные органы власти демократически подотчётны, ограничены в деньгах и владеют социальным уходом для взрослых и общественным здоровьем. Поставщики социального ухода в основном частные или добровольческие, фрагментированы и слабо обеспечены ресурсами для цифровых технологий. Сектор добровольческих, общественных и социальных предприятий (VCSE) приносит охват и доверие, но мало инфраструктуры; внутри него социальное предприятие торгует, чтобы финансировать социальную миссию, а не распределять прибыль, что делает его готовым партнёром по поставке, но таким, чьи излишки уже обязаны. Университеты приносят доказательства и оценку. Поставщики индустрии приносят возможности и коммерческий мотив. У каждого свои часы, свой цикл финансирования и своё определение успеха.

Интегрированные системы ухода. ICS — партнёрство организаций на территории, планирующих и оказывающих согласованные здравоохранение и уход. У неё два законных органа: ICB (орган NHS, планирующий и финансирующий большинство услуг NHS) и ICP (более широкий комитет, совместно созываемый с местным самоуправлением, задающий стратегию интегрированного ухода). Принципиально: ICS — не единая организация и не единый оператор данных, а набор операторов, которым нужно договориться, как действовать вместе.

Управление сотрудничеством. Поскольку ни один партнёр не может направлять другого, сотрудничество идёт на соглашениях, а не власти. Инструменты — меморандум о взаимопонимании (MOU) для задания намерения, совместный комитет или совет программы для принятия решений, круг обязанностей, называющий, кто что решает, общая дорожная карта, чтобы партнёры инвестировали в ногу, и — где перемещаются персональные данные — Соглашение об обмене данными (DSA) или Соглашение об обмене информацией (ISA), опирающееся на оценки влияния на защиту данных (DPIA).

Управление информацией и принципы Колдикотта. Управление информацией задаёт рамку; восемь принципов Колдикотта управляют использованием конфиденциальной информации о пациентах: обоснуйте цель, используйте только при необходимости, используйте минимально необходимое, доступ строго по необходимости знать, обеспечьте, чтобы все знали свои обязанности, соблюдайте закон и — более новые принципы — обязанность делиться информацией может быть так же важна, как обязанность защищать, и информируйте пациентов о том, как используются их данные. Каждому партнёрству нужны названный Caldicott Guardian и Senior Information Risk Owner (SIRO) у каждого оператора, работающие по UK GDPR и Data Protection Act 2018.

Интероперабельность и открытые стандарты. Общие записи ухода работают, только если системы могут обмениваться смыслом, а не только файлами. Это означает интероперабельность, построенную на признанных стандартах — HL7 FHIR для обмена, SNOMED CT для клинических терминов и стандарты данных и интероперабельности NHS England — и отказ от индивидуальных интеграций «точка-точка», запирающих ценность внутри отношений с одним вендором.

Лучшие практики#

1. Начинайте с общего результата для населения, а не общей системы. Закрепите сотрудничество в результате, который уже волнует каждого партнёра, — скажем, сокращение экстренных госпитализаций из домов ухода, — и позвольте технологии следовать. Партнёры идут на компромиссы по архитектуре куда охотнее, чем по цели, поэтому сделайте цель тем, с чем вы соглашаетесь первым и что часто пересматриваете.

2. Сделайте управление соразмерным и видимым. Создайте совместный совет с ясным кругом обязанностей, единой общей дорожной картой и названными правами решений до написания строки кода. Держите его достаточно лёгким, чтобы двигаться, но достаточно формальным, чтобы пережить смену персонала; документируйте, кто может обязывать каждую организацию, потому что устные договорённости испаряются, когда уходит спонсирующий директор.

3. Относитесь к управлению информацией как к катализатору, а не шлюзу. Привлекайте Caldicott Guardians, SIRO и ответственных по защите данных с самого начала, завершите совместный DPIA и заключите подписанное Соглашение об обмене данными, называющее цели, правовые основания, операторов и хранение. Явно ссылайтесь на седьмой принцип Колдикотта: для прямого ухода обязанность делиться может быть так же важна, как обязанность защищать, и такая подача управления информацией превращает его из блокера в партнёра.

4. Вменяйте открытые стандарты и интероперабельность в каждом соглашении. Требуйте обмен на основе FHIR и признанные терминологии (SNOMED CT, dm+d) как условие участия и согласуйтесь с требованиями NHS England к общим записям ухода и интероперабельности. Открытые стандарты — способ сохранить будущие варианты открытыми; это самая эффективная защита от привязки к поставщику (см. тему 9.1 — Работа с местными и национальными правительствами о национальных мандатах).

5. Управляйте поставщиками как портфелем и проектируйте против привязки с первого дня. Настаивайте на переносимости данных, статьях о выходе, документированных API и владении собственной конфигурацией и данными. Следуйте Provider Selection Regime для услуг здравоохранения в области действия и правилам государственных закупок в остальном; поставщик, сопротивляющийся открытым стандартам или плану выхода, говорит вам, что его коммерческая стратегия — ваша зависимость.

6. Инвестируйте в общую запись ухода как в общую инфраструктуру. Общая запись ухода — вид только для чтения по всей системе, отличный от любой одной электронной медицинской карты, — актив сотрудничества, принадлежащий ICS, а не вендору. Управляйте ею совместно, финансируйте совместно и держите качество её данных на общем стандарте, потому что запись, которой партнёры не доверяют, — запись, которой они не будут пользоваться.

7. Согласуйте стимулы, прежде чем полагаться на добрую волю. Сотрудничество проваливается, когда организация, которую просят инвестировать, не та, что пожинает выгоду, — больница финансирует схему, экономящую деньги совета. Выявляйте эти асимметрии рано и используйте объединённые бюджеты, схемы разделения выигрыша или механизмы Better Care Fund, чтобы усилие и награда сидели вместе.

8. Стройте доверие осознанно и защищайте его. Доверие — операционная валюта партнёрства, и оно строится выполнением малых обещаний, ранним сообщением плохих новостей и тем, что партнёра никогда не ставят в неловкое положение публично. Создавайте рутины — регулярные совместные стендапы, общий журнал рисков, единая версия правды, — позволяющие доверию накапливаться, а не обнуляться при каждой реорганизации.

9. Относитесь к VCSE и общественным организациям как к подлинным партнёрам по поставке. Добровольческие и общественные организации достигают цифрово исключённых и редко слышимых групп, до которых с трудом дотягивается государственная система, — опекуны, бездомные, мигранты, пожилые люди вне сети, — потому что держат доверие, которое NHS и советы купить не могут. Привлекайте их к совместному проектированию и к оказанию поддержки, а не просто консультируйте поздно, и связывайте их работу с вашим предложением цифрового включения, чтобы поддерживаемые цифровые и очные маршруты обслуживались людьми, к которым сообщества и так обращаются (см. тему 1.9 — Цифровое включение и доступность).

10. Партнёрствуйте справедливо и устойчиво с малыми, недообеспеченными организациями. Делайте управление и обмен данными соразмерными партнёру, у которого может не быть команды управления информацией и лишь горстка ноутбуков, а не навязывайте процесс государственного сектора волонтёрам. Финансируйте работу должным образом — покрывайте время персонала, оборудование и накладные расходы, вместо того чтобы считать усилия VCSE бесплатной ёмкостью для изъятия, — потому что партнёр, которого просят работать на доброй воле, тихо уйдёт, когда кончится грант, унося с собой общественный охват.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Когда интересы партнёра расходятся с нашими посреди программы, как мы решаем, идти ли на компромисс, эскалировать или уйти? Каждое партнёрство начинается с общей цели, но цели дрейфуют: совет сталкивается с сокращением бюджета посреди года, траст реорганизуется, поставщика поглощают, выборы меняют мандат руководителя. Поскольку ни один партнёр не может направлять другого, сотрудничество идёт на соглашении, а не власти, так что команде нужен устоявшийся взгляд на то, как она будет вести себя, когда добрая воля подвергнется испытанию, а не импровизация под давлением. Напряжение между защитой отношений — операционной валюты партнёрства — и защитой результата, пациентов и вашей собственной законной подотчётности, которую нельзя делегировать совместному совету. Подумайте о конкретных триггерах: что заставило бы вас применить статью о выходе в контракте поставщика, эскалировать в ICP или принять меньший общий объём, а не потерять партнёра целиком? Честный ответ называет немногие необсуждаемые красные линии (безопасность пациентов, правовое основание обмена данными, ваши собственные регуляторные обязанности), отличает их от многих подлинно обменных вещей и согласует, у кого полномочия принять решение, чтобы оно не падало на того, кто оказался в комнате. Он также признаёт, что уход порой — ответственный выбор и что партнёрство, поддерживаемое лишь ради избежания неловкого разговора, тихо умножает риск каждого.

2. Относимся ли мы к поставщикам социального ухода и добровольческому сектору как к подлинным партнёрам или как к запоздалым мыслям, от которых ожидаем, что они угонятся за NHS? Партнёрства по умолчанию тяготеют к сделкам NHS с NHS, потому что у этих партнёров общие системы, язык финансирования и национальный регулятор, тогда как дома ухода, поставщики ухода на дому и организации VCSE фрагментированы, слабо обеспечены ресурсами для цифровых технологий и работают на маржах, не оставляющих места поглотить затраты на интеграцию. Но это именно те партнёры, которые достигают людей, до которых NHS не дотягивается, и которые часто несут рабочую нагрузку, когда схема удаётся. Компромисс неудобен: проектирование под самого слабо обеспеченного партнёра замедляет программу и повышает её стоимость, но исключение их выхолащивает ту самую интеграцию, ради которой существует ICS. Конкретные ракурсы для обсуждения: есть ли в вашем управлении обязывающие должностные лица социального ухода за столом или только директора NHS, предполагают ли ваши соглашения об обмене данными инфраструктуру, которой у малого дома ухода просто нет, и решается ли асимметрия стимулов — больница финансирует схему, экономящую деньги совета, или дом ухода несёт нагрузку мониторинга ради чужой выгоды — через объединённые бюджеты или разделение выигрыша или тихо игнорируется. Хороший ответ конкретен в том, какие недообеспеченные партнёры важнее всего для вашего результата для населения, какая практическая поддержка (финансирование, оборудование, обучение, упрощённый онбординг) им нужна, чтобы участвовать на равных, и как вы узнаете, подлинно ли они вовлечены или лишь номинально подписаны.

3. Как сделать управление информацией катализатором, которому доверяют партнёры, а не шлюзом, тормозящим каждый поток данных? Конфиденциальная информация о пациентах, перемещающаяся между организациями, никогда не встречавшимися, — место, где сотрудничество создаёт наиболее острый риск и наиболее ценную выгоду, а управление информацией — механизм, решающий, что именно. Команды привычно считают управление информацией поздней подписью, что гарантирует, что Caldicott Guardians, SIRO и ответственные по защите данных поднимут возражения при запуске, которые можно было исключить проектом месяцами раньше, — но обратный провал так же реален, когда чрезмерно осторожное прочтение правил блокирует законный обмен, отвечающий прямым интересам ухода за пациентом. Седьмой принцип Колдикотта — суть спора: обязанность делиться информацией может быть так же важна, как обязанность защищать, но организации инстинктивно переоценивают защиту, потому что наказания за нарушение видимы, а вред от необмена — пропущенная аллергия, продублированная оценка — диффузен и неприписан. Команде следует изучить, вовлекает ли она управление информацией с самого начала с совместным DPIA и подписанным Соглашением об обмене данными, называющим цели и правовое основание, или считает его препятствием в конце; и достаточно ли хорошо Caldicott Guardian и SIRO каждого оператора понимают общую цель, чтобы быстро сказать «да». Сильный ответ подаёт управление информацией как партнёра в проектировании, точен в правовом основании и минимально необходимом наборе данных и может указать на рутины — общий журнал рисков, названные подотчётные люди у каждого оператора, — позволяющие партнёрам доверять друг другу данные, а не по умолчанию защитно отказывать.

4. Когда поставщик предлагает более быстрый проприетарный путь, как мы удерживаем линию по открытым стандартам и переносимости? Каждое сотрудничество рано или поздно сталкивается с поставщиком или партнёром, предлагающим более быстрый, дешёвый путь, тихо зависящий от индивидуальной интеграции, проприетарной модели данных или формата, который читают только они. Давление принять реально: бюджеты годовые, пациенты ждут, а открытые стандарты могут ощущаться как абстрактный принцип против работающей демонстрации. Но коннекторы «точка-точка» кальцифицируются в зависимости, которые никто не может позволить себе заменить, а ценность запирается внутри отношений с одним вендором именно там, где сотрудничество должно было держать её общей. Напряжение — между краткосрочной скоростью поставки и долгосрочной опциональностью: способностью заменить компонент, добавить партнёра или выйти из контракта, не пересматривая всю запись. Конкретные ракурсы: действительно ли каждое соглашение с партнёром и поставщиком вменяет обмен на основе FHIR, признанные терминологии (SNOMED CT, dm+d), документированные API и владение собственной конфигурацией и данными или это стремления, размываемые давлением поставки? Честный ответ конкретен в том, какие стандарты — необсуждаемые условия участия, называет, у кого полномочия отказать несоответствующему предложению, и откровенен, что самый дешёвый вариант сегодня часто тот, что на десятилетие отдаёт поставщику вашу зависимость.

5. Как сделать это партнёрство достаточно долговечным, чтобы пережить реорганизацию или уход его спонсора? Здравоохранение и уход часто реорганизуют, а сотрудничество, построенное на доброй воле двух названных директоров, растворяется в момент, когда любой из них уходит. Поскольку устные договорённости испаряются, когда уходит спонсирующий директор, партнёрство, не записавшее, кто может обязывать каждую организацию, отделено одной плохой неделей от остановки. Компромисс — между скоростью импульса, ведомого личностями, которая запускает ранний пилот, и устойчивостью документированного управления, которое ощущается бюрократичным, пока оно не понадобится. Команде следует спросить, названы ли права решений и обязывающее должностное лицо каждого партнёра в круге обязанностей, имели ли бы общая дорожная карта и журнал рисков смысл для того, кто унаследует их холодным, и закреплена ли цель сотрудничества в результате для населения, о котором будут заботиться и преемники партнёров. Подумайте, что происходит при следующем изменении границ ICS или выборах в совет: несёт ли партнёрство институциональную память или обнуляется? Сильный ответ описывает рутины — единая версия правды, постоянный совместный совет, письменные права решений, — позволяющие сотрудничеству обновляться, а не зависеть от тех, кто случайно его начал.

6. Кому принадлежит, кто финансирует и кто обеспечивает качество общей инфраструктуры, от которой мы все зависим? Общая запись ухода, совместная платформа или общий конвейер данных — актив сотрудничества, принадлежащий системе, а не какому-либо одному партнёру или вендору, — но «принадлежит всем» слишком легко становится «принадлежит никому». Трудные вопросы: кто платит за её эксплуатацию после окончания стартового финансирования, кто подотчётен, когда качество её данных проседает, и кто арбитрирует, когда партнёры расходятся в том, что она должна делать дальше. Напряжение в том, что каждый партнёр выигрывает от общей записи, но у каждого свой бюджетный цикл и свои приоритеты, так что инфраструктура хронически недофинансирована относительно того, насколько все на неё полагаются. Запись, которой партнёры не доверяют, — запись, которой они не будут пользоваться, так что качество данных — не техническая запоздалая мысль, а то, что определяет, поставляет ли сотрудничество вообще. Конкретные ракурсы: управляется ли общая запись ухода совместно и финансируется ли совместно ICS или зависит от гранта одной организации и дорожной карты вендора; есть ли общий стандарт качества данных, к которому привязан каждый партнёр-вкладчик; и у кого мандат инвестировать в неё как в общую инфраструктуру, а не считать чужой статьёй расходов? Честный ответ называет подотчётного владельца, устойчивый механизм финансирования и стандарт качества и откровенен о том, пережило бы текущее устройство первого партнёра, решившего, что больше не может позволить себе свою долю.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Вымышленная ICS «Rivermouth» хочет сократить предотвратимые обращения в отделение неотложной помощи из своих 60 домов ухода. Партнёры — два острых траста, общинный траст, совет графства (заказывающий дома), сами дома (в основном малые частные поставщики), местный хоспис, университетская команда оценки и поставщик телездоровья.

Rivermouth противится соблазну сначала закупить платформу. Вместо этого ICP согласует единый результат — 20%-ное сокращение предотвратимых транспортировок за два года — и создаёт совместный совет поставки с кругом обязанностей, называющим права решений и обязывающее должностное лицо каждого партнёра. Общая дорожная карта выстраивает работу в последовательность: сначала вид общей записи ухода для персонала домов ухода, затем дистанционный мониторинг жизненных показателей.

Управление информацией идёт параллельно, а не после. Caldicott Guardian ICB созывает операторов, завершается совместный DPIA, а Соглашение об обмене данными называет правовое основание для прямого ухода и минимальный набор данных, который могут видеть дома. Контракт на телездоровье заключается по Provider Selection Regime с вмененными интерфейсами FHIR, планом выхода и владением конфигурацией советом.

Асимметрия решается в лоб: острые трасты выигрывают от меньшего числа госпитализаций, но дома несут нагрузку. Разделение выигрыша из Better Care Fund возмещает домам время персонала на мониторинг. Через восемнадцать месяцев транспортировки снижены на 14%, независимая оценка университета подтверждает тренд, а — поскольку стандарты были открыты — ICS может заменить одно приложение для домов, не пересматривая всю запись.

Секторные линзы#

Стартап#

Небольшая компания цифрового здравоохранения сотрудничает с позиции слабости: ей партнёрство нужно больше, чем партнёрству она, и единственное застопорившееся Соглашение об обмене данными может сжечь запас хода. Держите запрос узким — один набор данных, одно правовое основание, один названный результат, — чтобы Caldicott Guardian и ответственный по защите данных партнёра могли быстро сказать «да», и ведите с собственного DPIA и дела клинической безопасности, не ожидая, когда спросят. Подпишите лёгкий меморандум о взаимопонимании, чтобы установить намерение, но настойчиво добивайтесь раннего платного пилота с реальным трастом или советом, потому что референсные клиенты и доказательства интероперабельности открывают следующий раунд инвестиций. Прежде всего проектируйте выход и переносимость с первого дня: основатель, тихо конструирующий привязку, может выиграть один контракт, но теряет доверие NHS, а сектор разговаривает.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода или агентство ухода на дому, клиника на одной площадке или небольшой поставщик технологий здравоохранения, перешагнувший стадию до выручки, — сотрудничает с реальными пациентами в книгах, ограниченным персоналом, тонкой или отсутствующей выделенной ИТ-возможностью и теми же законными обязанностями, что у крупного траста, но без его ресурсов. Добивайтесь управления и обмена данными, соразмерных тому, что вы реально можете вести: лёгкий DPIA, постоянное Соглашение об обмене данными, которое можно подписать один раз, а не пересматривать по каждому проекту, и поддержка от ICS при онбординге вместо допущения, что у вас уже есть команда управления информацией. Настаивайте на открытых стандартах и переносимости в любом контракте с поставщиком, потому что привязка, которую крупный траст может поглотить, поймает в ловушку бизнес вашего размера на годы. Принесите на стол свой общественный охват и непрерывность отношений как подлинные активы и откровенно говорите о времени персонала и стоимости участия, чтобы партнёрство финансировало работу, а не черпало её из доброй воли, которой вы не можете пожертвовать.

Предприятие#

Крупный траст NHS, ICS или поставщик технологий здравоохранения сотрудничает с позиции силы, но медленности: много операторов, многослойное управление и естественная тяга к сделкам NHS с NHS, оставляющим позади социальный уход и VCSE. Задача — сделать управление соразмерным — постоянный совместный совет с названными обязывающими должностными лицами и общей дорожной картой, — а не позволять каждому партнёрству изобретать свой круг обязанностей. Вменяйте открытые стандарты (FHIR, SNOMED CT) и переносимость данных в каждом контракте и используйте вес закупок, чтобы формировать рынок прочь от привязки, а не накапливать индивидуальные интеграции «точка-точка». Сознательно финансируйте и проектируйте для самых слабо обеспеченных партнёров, потому что предприятие обычно единственный участник с балансом, чтобы нести их.

Правительство#

Национальный или местный публичный орган — NHS England, DHSC, местный орган власти — сотрудничает, задавая правила, внутри которых сотрудничают другие: он вменяет стандарты интероперабельности, финансирует общую инфраструктуру и законодательно закрепляет обязанность сотрудничать через такие инструменты, как Health and Care Act 2022. Его рычаг — стандарт и фунт, так что ему следует вменять открытые стандарты и общие записи ухода как условия финансирования, а не договариваться о них партнёр за партнёром. Он также держит рычаги исправления асимметрии стимулов по целым системам — объединённые бюджеты и Better Care Fund существуют именно для того, чтобы орган, пожинающий экономию, не был единственным, кого просят инвестировать. Подотчётность публична и сурова: решения читают аудиторы, специальные комитеты и Information Commissioner, так что сотрудничество должно быть прозрачным и защитимым, а не просто целесообразным.

Типичные виды отказов#

• Закупка платформы до согласования цели. Технология становится проектом; партнёры защищают свои системы, а не преследуют результат. Исправление: сначала согласуйте результат для населения и права решений.
• Отношение к управлению информацией как к поздней подписи. Управление информацией поднимает возражения при запуске, которые можно было исключить проектом. Исправление: привлекайте Caldicott Guardians, SIRO и ответственных по защите данных с самого начала и рано завершите совместный DPIA.
• Интеграции «точка-точка» и фактическая привязка. Индивидуальные коннекторы кальцифицируются в зависимости, которые никто не может позволить себе заменить. Исправление: вменяйте открытые стандарты и переносимость данных в каждом соглашении.
• Игнорирование асимметрии стимулов. Организация, которую просят инвестировать, — не та, что выигрывает, так что она тихо выходит. Исправление: используйте объединённые бюджеты или разделение выигрыша, чтобы усилие и награда совпадали.
• Управление отсутствующими. Советы, укомплектованные людьми, не способными обязывать свои организации, так что ничто не закрепляется. Исправление: назовите обязывающих должностных лиц в круге обязанностей.
• Забывание социального ухода и VCSE. Партнёрства по умолчанию идут NHS с NHS и оставляют позади сектора с наименьшей цифровой ёмкостью. Исправление: финансируйте и проектируйте явно для самых слабо обеспеченных партнёров.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Сотрудничество закреплено в общем результате для населения, согласованном до любой технологии.
• Совместный совет существует с кругом обязанностей, называющим права решений и обязывающее должностное лицо каждого партнёра.
• Caldicott Guardians, SIRO и ответственные по защите данных привлечены с самого начала, а не при запуске.
• Совместный DPIA завершён, и подписанное Соглашение об обмене данными / обмене информацией на месте.
• Открытые стандарты (HL7 FHIR, SNOMED CT) и переносимость данных вменены в каждом соглашении с партнёром и поставщиком.
• Закупка услуг в области действия следует Provider Selection Regime; остальные покупки следуют правилам государственных закупок.
• У каждого контракта с поставщиком есть план выхода, документированные API и ваше владение данными и конфигурацией.
• Асимметрии стимулов выявлены и решены через объединённые бюджеты или разделение выигрыша.
• Поставщики социального ухода и сектор VCSE финансируются и проектируются для них, а не предполагается, что они угонятся.
• Общий журнал рисков и единая версия правды поддерживаются по всем партнёрам.

Ключевые источники#

• NHS England — Integrated care systems (ICSs), integrated care boards (ICBs) and integrated care partnerships (ICPs): a quick guide (transform.england.nhs.uk, руководство по управлению информацией).
• NHS England — Data and clinical record sharing и руководство по общим записям ухода (england.nhs.uk).
• UK Caldicott Committee / National Data Guardian — The eight Caldicott Principles.
• Information Commissioner's Office — Data sharing: a code of practice; UK GDPR и Data Protection Act 2018.
• Health and Care Act 2022 (legislation.gov.uk) — законное основание ICB и ICP.
• NHS England — The Provider Selection Regime: statutory guidance; Health Care Services (Provider Selection Regime) Regulations 2023.
• Стандарт HL7 FHIR и стандарты данных и интероперабельности NHS England; SNOMED CT.
• Better Care Fund policy framework (GOV.UK / NHS England) — объединённые бюджеты по NHS и местному самоуправлению.

Литература#

1. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
2. Health and Care Act 2022 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_and_Care_Act_2022
3. Health and Care Act 2022 — UK Parliament / legislation.gov.uk — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2022/31
4. Voluntary sector — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Voluntary_sector
5. Memorandum of understanding — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Memorandum_of_understanding
6. Information governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_governance
7. Caldicott guardian — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Caldicott_Guardian
8. The Caldicott Principles — National Data Guardian (GOV.UK) — https://www.gov.uk/government/publications/the-caldicott-principles
9. General Data Protection Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/General_Data_Protection_Regulation
10. Data Protection Act 2018 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Data_Protection_Act_2018
11. Information Commissioner's Office — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_Commissioner%27s_Office
12. Data sharing: a code of practice — Information Commissioner's Office — https://ico.org.uk/for-organisations/uk-gdpr-guidance-and-resources/data-sharing/data-sharing-a-code-of-practice/
13. Interoperability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability
14. Fast Healthcare Interoperability Resources (FHIR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fast_Healthcare_Interoperability_Resources
15. SNOMED CT — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SNOMED_CT
16. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
17. Vendor lock-in — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Vendor_lock-in
18. Better Care Fund — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Better_Care_Fund
19. The Provider Selection Regime: statutory guidance — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/the-provider-selection-regime-statutory-guidance/
20. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise