Ämne 10.0 — Mål och nyckelresultat (OKR)

Mål och nyckelresultat ger er organisation ett disciplinerat sätt att omvandla strategi till ett litet antal ambitiösa, utfallsfokuserade mål — men inom hälsa och vård ligger deras verkliga värde i att tvinga er att fråga hur bättre ser ut för patienter, inte bara vad era team är upptagna med.

Varför detta är viktigt inom hälsa och vård#

Digital leverans inom hälsa och vård misslyckas sällan på grund av brist på aktivitet. Team är upptagna: de levererar funktioner, stänger ärenden, driver program och sitter i styrelser. Den svårare frågan — den som skiljer organisationer som förbättrar vården från dem som bara spenderar pengar på teknik — är om all denna rörelse är riktad mot utfall som spelar roll för patienter, kliniker och de offentliga finanserna. Mål och nyckelresultat (OKR) finns för att göra den samstämmigheten uttrycklig, och göra den ärlig.

I ett kommersiellt företag slösar ett missriktat mål pengar. Inom hälsa och vård kan det slösa det systemet har minst av — klinisk tid och patienters förtroende. Ett digitalt team som når varje leveransmilstolpe men aldrig flyttar ett enda mått på tillgång, säkerhet eller jämlikhet har lyckats med fel sak. Eftersom ni förvaltar offentliga medel och, indirekt, kliniska utfall, är disciplinen att namnge vad ni faktiskt försöker uppnå — och vara villiga att bedömas ärligt mot det — ingen ledningsmodefluga. Det är en del av hur ni motiverar er existens inför styrelser, tillsynsmyndigheter och de människor ni betjänar.

OKR bär också en särskild risk i den här sektorn som förtjänar att namnges direkt. Hälso- och sjukvården är starkt målstyrd, och personalen är med rätta misstänksam mot varje nytt målsättningsspråk som luktar prestationsstyrningens piska. Väl använda skapar OKR fokus, transparens och tillåtelse att försöka sig på ambitiös förändring. Illa använda blir de ännu en uppifrånstyrd kaskad av kvoter som straffar ärlighet och belönar spel med måttet. Detta ämne handlar om att få den första versionen och undvika den andra.

Grundläggande begrepp#

Mål och nyckelresultat (objectives and key results) är ett ramverk för målsättning som parar ett enda kvalitativt mål (Objective) — ett ambitiöst, minnesvärt uttalande om vad ni vill uppnå — med två till fem kvantitativa nyckelresultat (Key Results) som mäter om ni kom dit. Målet besvarar ”vart vill vi?”; nyckelresultaten besvarar ”hur ska vi veta att vi har kommit fram?” En väl formad uppsättning läses som en mening: vi ska uppnå detta mål, mätt med dessa nyckelresultat.

Metoden har en tydlig härstamning. Den växte fram ur mål- och resultatstyrning (management by objectives), den ansats Peter Drucker populariserade på 1950-talet, och skärptes till sin moderna form av Andrew Grove på Intel, som beskrev den i sin bok från 1983 High Output Management. Den nådde bred användning när John Doerr, som hade lärt sig metoden av Grove, introducerade den på Google 1999; Doerr kodifierade senare ansatsen för en bred publik i sin bok Measure What Matters.

Det enskilt viktigaste begreppet är skillnaden mellan ett OKR och ett nyckeltal (key performance indicator, KPI). OKR driver fokus och förändring — de namnger den handfull saker ni vill ska vara annorlunda i slutet av kvartalet eller året. Nyckeltal övervakar den löpande hälsan i ordinarie verksamhet — de vitala tecken ni bevakar kontinuerligt för att se till att inget går sönder. Ämne 10.1 — Nyckeltal (KPI) täcker mätning på djupet; detta ämne handlar om målsättning. Att blanda ihop de två är det vanligaste OKR-misstaget, och vi återkommer till det genomgående.

Två ytterligare distinktioner formar praxis. För det första åtagande kontra ambitiösa (utmanande) OKR: åtagande-OKR är åtaganden ni fullt ut förväntar er att leverera, medan ambitiösa OKR är medvetna utmaningar där att landa på 60–70 procent är en framgång. För det andra utfall kontra uppgifter: ett nyckelresultat ska mäta en förändring i världen (”minska mediantiden till första digitala triagering från nio dagar till tre”), inte slutförandet av en aktivitet (”lansera det nya triageformuläret”). Detta kopplar direkt till SMART-kriterierna för välformade mål och, inom hälsa och vård, till kliniska utfall och utfall för befolkningshälsa.

Ramverket beror av samstämmighet och transparens utan en stel uppifrånkaskad. Alla kan se allas OKR, och teamens mål kopplar synligt till organisationens strategi — men team sätter sina egna OKR i stället för att få dem som kvoter. Slutligen fungerar utmanande mål bara under psykologisk trygghet: om det straffas att missa ett ambitiöst mål sätter människor försiktiga mål och hela metoden kollapsar till teater. Misslyckandet med spelade mål beskrivs väl av Goodharts lag — när ett mått blir ett mål upphör det att vara ett bra mått.

Bästa praxis#

1. Skriv målet för att inspirera och nyckelresultaten för att mäta. Målet bör vara en kort, kvalitativ, motiverande mening som en trött kliniker kan minnas — ”Gör det genuint enkelt att få fysioterapi i närsamhället” — inte ett mått. Nyckelresultaten gör det sedan otvetydigt genom att koppla på tal: förändringen i väntetid, förändringen i andelen uteblivna besök, förändringen i tillgång för personer som inte kan använda onlineverktyg. Håll er till ett mål per team och kvartal där ni kan, och aldrig fler än ett fåtal, så att fokus är verkligt snarare än nominellt.

2. Uttryck nyckelresultat som utfall, inte uppgifter. ”Lansera den nya remissmallen” är en uppgift — ni kan slutföra den och ändra ingenting. ”Minska andelen remisser som returneras för saknad information från 30 procent till under 10 procent” är ett utfall. Utfallsnyckelresultat tvingar er att ha en teori om varför ert arbete spelar roll och utsätter den för verkligheten. När ett nyckelresultat bara kan skrivas som en leverans hör det vanligen hemma på en färdplan eller leveransplan, inte i era OKR.

3. Begränsa antalet skoningslöst. OKR:s kraft kommer av vad de utesluter. Ett team med ett mål och tre nyckelresultat har bestämt vad som spelar störst roll detta kvartal; ett team med fem mål och tjugo nyckelresultat har inte bestämt något och bara inventerat sin backlogg. Motstå organisationens instinkt att göra varje förtjänt aktivitet till ett OKR. Det mesta ett bra team gör är ordinarie verksamhet, mätt med nyckeltal, och bör hållas utanför OKR-listan.

4. Skilj åtagande från ambitiösa OKR, och säg vilket som är vilket. Vissa mål måste ni nå — en regulatorisk tidsfrist, ett åtagande kring klinisk säkerhet — och dessa är åtagande-OKR där allt under 100 procent är ett problem. Andra är medvetna utmaningar där 100 procent skulle bevisa att ni satte ribban för lågt. Märk varje typ uttryckligen så att team och styrelser läser poängen rätt, och så att en 0,6 på ett utmanande mål firas som ambition snarare än misstas för misslyckande.

5. Skapa samstämmighet genom transparens, inte en stel kaskad. Publicera varje teams OKR där kollegor kan se dem, och se till att varje uppsättning kopplar synligt till organisationens strategi (se Ämne 1.2 — Digital strategi och färdplansarbete). Men låt team utkasta sina egna OKR och förhandla dem uppåt, i stället för att få nedbrutna kvoter uppifrån. En blandning av uppifrånriktning och nerifrånägarskap ger mål människor tror på; en ren kaskad ger mål människor efterlever och i tysthet ogillar.

6. Kör en medveten takt av målsättning, avstämning och betygsättning. Sätt OKR vid början av en cykel — kvartalsvis för team är vanligt, årligen för organisationen. Stäm av ofta (varje vecka eller varannan vecka) om tillförsikt och hinder, inte bara i slutet. Betygsätt ärligt vid avslutet, vanligen på en skala 0,0–1,0, och behandla betyget som en uppmaning till ett lärandesamtal, inte en dom. Reflektionen vid betygsättningen — vad vi lärde oss, vad vi skulle ändra — är där det mesta av värdet finns.

7. Koppla OKR till strategi och till nyttor. OKR bör vara det närtida, mätbara uttrycket för er mer långsiktiga strategi och färdplan (Ämne 1.2), och de bör mata de nyttor ni har åtagit er i era affärscase (se Ämne 6.2 — Nyttorealisering och värdestyrning). När ett mål inte kan spåras till ett strategiskt syfte eller en utlovad nytta, ifrågasätt varför det finns. Denna spårbarhet är också det som gör era OKR trovärdiga för en styrelse och användbara för Ämne 10.4 — Insyn för vd och högre chefer.

8. Förankra nyckelresultat i kliniska, operativa och befolkningshälsoutfall där ni kan. Ett digitalt teams OKR är starkare när åtminstone några nyckelresultat når fram till utfall kliniker och patienter känner igen — väntetider, undvikna säkerhetshändelser, upptag bland underförsörjda grupper — snarare än att stanna vid systemmått såsom drifttid eller inloggningar. Använd den analysförmåga som beskrivs i Ämne 4.5 — Data, analys och hantering av befolkningshälsa för att hämta dessa ärligt. Där ett sant utfall är för långsamt eller brusigt att mäta under ett kvartal, välj en väl belagd ledande indikator och var uttrycklig med att det är en proxy.

9. Skydda psykologisk trygghet så att utmanande mål förblir trygga. Ambitiösa OKR fungerar bara om människor kan missa dem, säga det rakt ut och lära utan påföljd. Skilj betygsättning av OKR från individuella medarbetarsamtal, lön och rangordning — i samma stund ett nyckelresultat avgör någons bonus slutar det mäta verkligheten och börjar mäta självskydd. Säg detta uttryckligen och upprepade gånger, eftersom skeptisk personal kommer att anta det värsta tills organisationen bevisar motsatsen över flera cykler.

Frågor att diskutera med ditt team#

1. Vilka av våra nuvarande mål är genuina OKR, och vilka är egentligen nyckeltal eller uppgiftslistor i förklädnad? Detta är den grundläggande sorteringsövningen, och de flesta team gör fel första gången. Gå igenom allt ni för närvarande kallar ett mål och fråga, för vart och ett, om det namnger något ni vill ändra (ett kandidat-OKR) eller något ni vill hålla friskt (ett nyckeltal, hörande hemma i Ämne 10.1 — Nyckeltal (KPI)). Kontrollera sedan om varje förmodat OKR är skrivet som ett utfall eller bara som en uppgift ni kunde bocka av utan att förbättra något. Det ärliga resultatet är vanligen obekvämt: en lång lista aktiviteter, några verkliga nyckeltal och bara två eller tre genuina förändringsinriktade mål. Den förminskningen är poängen. Ett bra svar lämnar er med en kort, försvarbar uppsättning OKR, en separat instrumentpanel av nyckeltal för ordinarie verksamhet och en leveransplan för uppgifterna — tre olika saker som tidigare var hopflätade.

2. Är våra utmanande mål trygga att missa, och tror alla faktiskt det? Ambitiösa OKR är avsedda att uppmuntra ambition, men de gör det bara om organisationen genuint har frikopplat att missa en utmaning från att bli straffad. Diskutera uppriktigt om er personal — särskilt kliniker och leveransledare som bränts av målregimer — tror att en landning på 0,6 på ett ambitiöst nyckelresultat kommer att läsas som sund ambition eller som ett misslyckande att förklara för en kommitté. Se på vart OKR-betyg faktiskt flödar: berör de medarbetarsamtal, lön, avtalsrapportering eller offentliga rankinglistor? Om de gör det kommer människor rationellt att sätta försiktiga mål och spela med talen, precis som Goodharts lag förutsäger. Ett bra svar namnger konkreta skydd — betyg hållna utanför individuell prestationsstyrning, utmanande OKR uttryckligen märkta, ledare som föregår med gott exempel ärliga missar — och erkänner att förtroende här förtjänas långsamt, över flera cykler, inte förklaras i en policy.

3. Når våra OKR fram till utfall som patienter och kliniker skulle känna igen, eller stannar de vid saker bara vårt team bryr sig om? Det är lätt att skriva nyckelresultat om inloggningar, releaser och drifttid eftersom de ligger inom er kontroll och är snabba att mäta. Det är svårare, och långt mer värdefullt, att koppla åtminstone några nyckelresultat till väntetider, säkerhet, hälsoutfall eller jämlikhet i tillgång. Diskutera vilka av era mål som kunde uttryckas i termer en avdelningssköterska eller en patient skulle finna meningsfulla, och var ni gömmer er bakom systemmått för att det verkliga utfallet är långsamt, brusigt eller politiskt besvärligt att äga. Beakta jämlikhetsdimensionen uttryckligen: ett OKR som förbättrar ett genomsnitt medan det vidgar glappet för digitalt uteslutna har sannolikt gjort vården sämre, inte bättre (se Ämne 1.9 — Digital inkludering och tillgänglighet). Ett bra svar inkluderar minst ett utfallsnyckelresultat per mål, är ärligt om vilka mått som är proxys och har en tydlig linje tillbaka till strategi (Ämne 1.2) och till utlovade nyttor (Ämne 6.2).

4. Hur få OKR är vi faktiskt villiga att förbinda oss till, och vad väljer vi medvetet att inte driva denna cykel? OKR:s disciplin bor i subtraktion, men nästan varje team glider mot fler mål snarare än färre, eftersom att säga nej till en förtjänt idé känns som försummelse. Diskutera vad som skulle hända om ni bara tillät er ett mål och tre nyckelresultat för kvartalet: vilka av era kandidatmål överlever, och vem skulle bli besviken av dem som faller bort. Inom hälsa och vård är detta samtal politiskt laddat, eftersom konkurrerande tjänster, kliniska direktioner och beställare alla pressar på för att deras prioritering ska namnges, och ett digitalt team kan hamna med en OKR-lista som egentligen är ett fredsavtal mellan intressenter snarare än ett uttalande om fokus. Var ärliga om kostnaden för att sprida sig tunt: ett team som nominellt driver åtta mål gör vanligen verkliga framsteg på inget, medan patienter väntar på den enda förbättring som betydde mest. Ett bra svar namnger de två eller tre saker som genuint spelar roll denna cykel, registrerar de förtjänta idéer ni uttryckligen parkerar och kan försvara uteslutningarna inför dem som lobbade för dem.

5. När en OKR-poäng kommer tillbaka låg, vad gör vi egentligen med den — och vad avslöjar det om den kultur vi har byggt? Betyget i sig betyder långt mindre än det samtal det utlöser, och karaktären på det samtalet är det sannaste provet på om OKR fungerar. Gå igenom ett konkret färskt miss, eller föreställ er ett: vänder samtalet till vad ni lärde er och vad ni skulle ändra, eller till vem som är ansvarig och hur talet ska förklaras uppåt? I en sektor formad av decennier av prestationsstyrning är reflexen att behandla en låg poäng som ett misslyckande att försvara stark, och den lär i tysthet människor att sätta tryggare mål nästa gång. Beakta vem som är i rummet när betyg granskas, om tonen skiljer sig för åtagande kontra ambitiösa OKR och om någon någonsin synligt har belönats för ett ärligt, lärorikt miss. Ett bra svar beskriver betygsättning som en strukturerad lärandeceremoni, pekar på verkliga exempel där en låg poäng ändrade nästa cykels plan och kan visa att att rapportera ett miss rakt aldrig har kostat någon deras ställning.

6. Hur beter sig våra OKR när världen ändras mitt i cykeln — en vinterkris, en säkerhetsincident, en finansieringsförskjutning — och kan vi rikta om dem utan att överge disciplinen? OKR sätts vanligen för ett kvartal eller ett år, men hälso- och sjukvården respekterar sällan en planeringskalender, och en stel uppsättning mål kan bli antingen en irrelevans team ignorerar eller en tvångströja som håller dem arbetande med gårdagens prioritering medan en kris utvecklas. Diskutera vad ert team skulle göra om, sex veckor in i en cykel, ett akut operativt tryck gjorde ert huvudmål plötsligt mindre viktigt än att hålla en tjänst säker. Spänningen är verklig: ändra OKR för lättvindigt och de förlorar all mening som åtaganden; håll dem för stelt och ni privilegierar en plan framför patienter. Utforska vem som har befogenhet att öppna en uppsättning på nytt mitt i cykeln, hur ni skulle registrera ändringen och dess skäl och hur ni undviker att använda ”omständigheterna ändrades” som täckmantel för att i tysthet släppa mål ni ändå skulle ha missat. Ett bra svar etablerar en tydlig, sparsam mekanism för förändring mitt i cykeln, skiljer genuin omprioritering från ansiktsräddning och håller ett synligt spår så att skiftet är transparent för styrelsen och för andra team som var samstämmiga med det ursprungliga målet.

I praktiken: ett exempel från hälsa och vård#

En integrerad vårdstyrelse (ICB) har ett digitalt team som stöder närsjukvårdstjänster över flera stadsdelar. I åratal har teamet rapporterat aktivitet: levererade funktioner, stängda ärenden, patchade system. Styrelsen kunde se att det var upptaget men inte om det hjälpte. En ny direktör inför OKR och börjar med ett enda mål för fysioterapitjänsten i närsamhället, valt därför att väntetiderna är långa och klagomålen ökar.

Målet är avsiktligt mänskligt: Gör det genuint enkelt och rättvist att få fysioterapi i närsamhället. Teamet utkastar tre nyckelresultat som utfall, inte uppgifter. För det första, minska mediantiden från remiss till första meningsfulla kontakt från tjugoett dagar till sju. För det andra, håll andelen uteblivna besök på eller under sin nuvarande nivå, så att snabbhet inte köps med kaos. För det tredje — jämlikhetsnyckelresultatet — säkerställ att väntetiderna för första kontakt för patienter i de två mest utsatta stadsdelarna inte är sämre än tjänstens genomsnitt, uppdelat och publicerat. De märker de två första som åtagande och väntetidsmålet som ambitiöst, eftersom sju dagar är en genuin utmaning.

Avgörande är att direktören skiljer dessa OKR från teamets nyckeltal. Systemets drifttid, andelen slutförda formulär och antalet supportärenden stannar på en instrumentpanel för ordinarie verksamhet, bevakade kontinuerligt men aldrig förväxlade med kvartalets mål. OKR publiceras på intranätet vid sidan av alla andra teams, så att fysioterapitjänstens ledare, analysteamet och styrelsen alla kan se dem och se hur de kopplar till ICB:s tillgångsstrategi.

Takten gör jobbet. Vid avstämningar varannan vecka rapporterar teamet tillförsikt, inte bara framsteg, och lyfter hinder tidigt — det största visar sig vara att triageringen sitter i en delad inkorg, inte det onlineformulär alla antog var problemet. Vid kvartalets slut har medianväntan fallit till nio dagar: en 0,7 på det ambitiösa nyckelresultatet. I stället för att behandla det som ett misslyckande granskar betygssamtalet vad den kvarvarande flaskhalsen är och rullar ett förfinat mål in i nästa kvartal. Eftersom ingens medarbetarsamtal hänger på poängen rapporterar teamet missen rakt, och ärligheten gör nästa uppsättning OKR mer ambitiös, inte mindre.

Sektorperspektiv#

Startup-företag#

Ett hälsotekniskt startup-företag lever eller dör på fokus, vilket gör OKR till en naturlig passning — men den klassiska fällan är att förvandla dem till en funktionsbacklogg. Med ett litet team och investerartryck frestas varje nyckelresultat att bli ”leverera X”, och mäta output snarare än om kunder eller patienter har det bättre. Motstå detta: välj ett eller två mål per kvartal och skriv minst ett nyckelresultat som ett utfall era NHS-köpare skulle känna igen, såsom införande hos verkliga kliniker eller en mätbar förändring i ett vårdförlopp. En lättviktig takt — ett delat dokument, en veckovis tillförsiktskontroll — räcker; tunga verktyg är inte poängen. Framför allt, håll OKR-betyg borta från ett litet teams känsla av personligt värde, så att ärliga missar förblir möjliga när ni som mest behöver sanningen.

Småföretag#

En etablerad liten vårdgivare — en läkarpraktik, ett närapotek, ett vårdhem eller en liten leverantör med verkliga kunder men ingen dedikerad digital funktion — behöver OKR som passar kring en arbetsdag, inte en planeringsavdelning. Disciplinen här är att välja ett enda mål hela teamet kan hålla i huvudet, såsom att göra det lättare för patienter att få förnyade recept, och att uttrycka det med ett eller två utfallsnyckelresultat hämtade ur data ni redan samlar in, snarare än att bygga nya instrumentpaneler ni inte har tid att underhålla. Takten bör vara minimal men verklig: en tio minuters avstämning vid ett befintligt teammöte slår en formell kvartalsceremoni ingen har kapacitet att köra. Fällan att undvika är att låta OKR bli ännu en efterlevnadsuppgift lagd ovanpå pågående verksamhet, eftersom ett litet företag bär samma regulatoriska och säkerhetsmässiga plikter som ett stort sjukhus med en bråkdel av personalen för att möta dem. Håll betygsättningen lätt och skuldfri, eftersom i ett team på en handfull människor förgiftar en straffande poäng allt, och ett ärligt, väl valt mål som levereras är värt mer än en svit mål som i tysthet rinner ut i sanden.

Storföretag#

Ett stort NHS-sjukhus, ICS eller etablerad leverantör har det motsatta problemet: OKR förökar sig och förstenas till en styrningsritual. Dussintals team producerar vart och ett dussintals OKR, en kaskad bryter ned strategi till kvoter och det hela smälter samman med prestationsstyrning tills det är en målregim i ny dräkt. Storföretagets disciplin är subtraktion — ett genuint litet antal organisatoriska mål, team som utkastar sina egna samstämmiga OKR i stället för att få dem och en fast brandvägg mellan OKR-betyg och medarbetarsamtal, lön eller styrelsens bedömning. Investera i takten av avstämning och betygsättning, inte bara den årliga uppsättningen, och använd transparens över team för att minska dubbelarbete. Håll den stora massan ordinarie verksamhet stadigt i nyckeltalens land (Ämne 10.1), så att OKR förblir om förändring.

Staten#

Ett nationellt eller regionalt organ — NHS England, en decentraliserad regering, ett organ på armlängds avstånd — formar OKR främst genom de mål det sätter och de beteenden det förebildar. Den dominerande risken är att förväxla ett OKR med ett nationellt mål: ett utmanande mål publicerat centralt och sedan verkställt som en obligatorisk kvot kommer att spelas precis som decennier av NHS målerfarenhet förutsäger. Statens bättre roll är att sätta några få tydliga strategiska mål, ge lokala organisationer utrymme att skriva sina egna nyckelresultat och motstå att rangordna organ efter tvåpunktsrörelser. Där den använder OKR internt bör den vara skrupulös med psykologisk trygghet och med att skilja målsättning från kvalitetssäkrings- och ansvarsregimer. Att föregå med gott exempel i ärlig betygsättning i centrum ger alla under tillåtelse att göra detsamma.

Vanliga felmönster#

• OKR som uppgiftslista. Att skriva nyckelresultat som leveranser (”lansera appen”) snarare än utfall (”minska väntetider”), så att teamet kan få full poäng utan att ändra något för patienter.
• För många OKR. Att förvandla hela backloggen till mål, vilket förstör det fokus som är metodens hela poäng och lämnar alla oförmögna att säga vad som spelar störst roll.
• Att blanda ihop OKR och nyckeltal. Att lägga hälsomått för ordinarie verksamhet i OKR, eller tvärtom, så att varken förändringsmålen eller de operativa vitala tecknen förvaltas ordentligt (se Ämne 10.1).
• Att göra OKR till ett vapen för prestationsstyrning. Att koppla betyg till medarbetarsamtal, lön eller rankinglistor, vilket dödar ärlighet, driver sandbagging och utlöser Goodharts lag — människor optimerar talet, inte utfallet.
• Sandbaggade mål. Att bara sätta säkra, lättnådda mål därför att kulturen straffar missar, så att OKR slutar driva någon verklig ambition eller förändring.
• Sätt och glöm. Att skriva OKR vid kvartalets början och ignorera dem tills betygsättningen, och hoppa över de avstämningar där lärande och kurskorrigering faktiskt sker.
• Föräldralösa OKR. Mål som inte kan spåras till någon strategi (Ämne 1.2) och ingen nytta (Ämne 6.2), som finns därför att ett team ville se målmedvetet ut snarare än därför att de spelar roll.
• Nyckelresultat enbart om output. Att mäta inloggningar, releaser och drifttid därför att de är lätta och kontrollerbara, aldrig nå fram till kliniska, operativa eller jämlikhetsutfall.

Mognadsmodell#

Checklista#

• Varje mål är en kort, kvalitativ, inspirerande mening, och vi har mycket få.
• Varje mål har två till fem nyckelresultat, skrivna som utfall snarare än uppgifter eller leveranser.
• Vi har sorterat våra mål i OKR (förändring) och nyckeltal (ordinarie verksamhet), och håller dem åtskilda.
• Varje åtagande-OKR och ambitiöst (utmanande) OKR är uttryckligen märkt som sådant.
• Varje mål spåras till vår strategi (Ämne 1.2) och, där det är relevant, till en utlovad nytta (Ämne 6.2).
• Minst ett nyckelresultat per mål når fram till ett kliniskt, operativt eller befolkningshälsoutfall.
• Vi har en jämlikhetslins på våra nyckelresultat så att vi inte förbättrar ett genomsnitt medan vi vidgar ett glapp.
• OKR publiceras transparent så att team kan se och anpassa sig efter varandra, inte kaskaderas som kvoter.
• Vi kör en pålitlig takt av målsättning, täta avstämningar och ärlig betygsättning vid cykelns slut.
• OKR-betyg är brandväggade från individuella medarbetarsamtal, lön och varje rankinglista.
• Styrelsen ser OKR inramade som fokus och förändring, skilda från instrumentpanelen för nyckeltal.

Viktiga källor#

• John Doerr — Measure What Matters, standardverket om OKR, med fallstudier från hälsa och ideell sektor.
• Andrew Grove — High Output Management, den ursprungliga framställningen av mål och nyckelresultat på Intel.
• Christina Wodtke — Radical Focus, en praktisk guide till att köra OKR med takt och fokus.
• NHS England — A plan for digital health and social care och relaterad strategi, för att koppla lokala OKR till nationella syften.
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service) — vägledning om att sätta mätbara mål och prestationsmått för digitala tjänster.
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization, om den psykologiska trygghet som utmanande mål kräver.

Referenser#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/