Ämne 7.4 — Digitala färdigheter och kompetensutveckling

Digitala färdigheter är inte en IT-fråga för en specialiserad minoritet utan en förmåga i hela personalen som avgör om nya system gör vården tryggare eller farligare — så att bygga dem är en skyldighet för klinisk säkerhet, jämlikhet och allmänhetens förtroende, inte en valfri utbildningspost.

Varför detta är viktigt inom hälsa och vård#

De flesta digitala projekt inom hälsa och vård misslyckas inte därför att tekniken är trasig. De misslyckas därför att personalen aldrig förbereddes ordentligt för att använda den. En välbyggd elektronisk patientjournal, driftsatt på vårdavdelningar där sjuksköterskor fått nittio minuters e-lärande och inget stöd på plats, ger långsammare vård, genvägar, frustration och — den del som borde koncentrera varje ledares sinne — nya kategorier av kliniska fel. Tekniken fungerar; förmågan att använda den tryggt finns ännu inte. I den här sektorn är en underinvesterad utbildningsplan en patientsäkerhetsrisk (se Ämne 1.6 — Klinisk säkerhet och riskhantering).

Utmaningens omfattning är större än det digitala teamet och IT-teamet, vars egen utveckling täcks i Ämne 7.0–7.6. De som mest behöver digital förmåga är den kliniska personalen och vårdpersonalen, de operativa cheferna och de högre ledarna som använder digitala system varje timme av varje pass men inte alls tänker på sig själva som ”digitala”. En röntgensjuksköterska, en distriktssköterska i närsjukvården, en föreståndare för ett vårdhem, en receptionist som bokar tider, en allmänläkare som förskriver elektroniskt: deras flyt, eller brist på det, är där digital transformation lyckas eller stannar. Förmåga är bara så stark som den minst stödda användaren i arbetsflödet.

Det finns också en jämlikhetsdimension. Vissa medarbetare är själva digitalt uteslutna — genom ålder, funktionsnedsättning, språk, otrygga anställningar eller helt enkelt för att de aldrig haft en enhet eller skyddad tid att lära sig. Socialtjänsten är särskilt utsatt: en fragmenterad personalstyrka med hög omsättning och låga marginaler, ofta utan organisatoriska e-postadresser, än mindre bärbara datorer. Om ni utformar förmågeprogram bara för självsäker, tillsvidareanställd NHS-personal på sjukhusområden vidgar ni just den klyfta som delade vårdjournaler var tänkta att överbrygga (se Ämne 1.9 — Digital inkludering och tillgänglighet och Ämne 7.6 — Likabehandling, mångfald och inkludering i arbetskraften). Och eftersom förmåga formar hur tryggt och självsäkert personal hanterar patientdata matar den direkt in i allmänhetens förtroende: patienter märker när personen framför dem kämpar med datorn i stället för att ta hand om dem.

Grundläggande begrepp#

Digital kompetens (digital literacy) är basnivån: de förmågor som gör någon rustad att leva, lära och arbeta i ett digitalt samhälle. I en hälso- och vårdmiljö innebär det mer än att skicka e-post — det spänner över informationshantering, kommunikation, transaktioner, problemlösning, att vara trygg online och självförtroendet att lära sig ett nytt system utan rädsla. Det är inte en fast egenskap utan ett spektrum som alla kan röra sig längs med stöd.

Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019), ledd av Eric Topol för det som då var Health Education England — är sektorns ankardokument. Dess centrala slutsats är detta ämnes tes: takten med vilken hälsosystem tar till sig teknik begränsas inte av tekniken utan av personalens beredskap att använda den, så arbetsgivare måste investera i utbildning, träning och livslångt lärande och ge personalen tid att anpassa sig. Den efterlyser att hela personalen får digital kompetens och att en kader av specialister går mycket djupare.

Hälsoinformatik (health informatics) — och dess kliniska, omvårdnads- och farmaceutiska underdiscipliner — är det professionella fält som överbryggar klinisk praktik och digitala system. De överbryggande ledarrollerna spelar enorm roll: Chief Clinical Information Officer (CCIO), Chief Nursing Information Officer (CNIO) och deras motsvarigheter inom andra vårdyrken och farmaci översätter mellan kliniskt behov och teknisk leverans och ger förändring en klinisk trovärdighet som en Chief Information Officer ensam inte kan.

Digital transformation lyckas eller misslyckas på förmåga, så behandla förmåga som en designinput, inte en efterföljande eftertanke. Ett förmåge- (eller digitalt beredskaps-) ramverk beskriver i klara och bedömbara termer hur ”bra” ser ut på varje nivå och roll — från grundläggande digital kompetens till avancerad klinisk informatik — så att ni kan mäta var människor befinner sig och rikta investeringar mot glappen.

Ett kompetensglapp (skills gap) är missmatchningen mellan de förmågor personalen har och de förmågor arbetet nu kräver. Att täcka det varaktigt kräver livslångt lärande och en kultur av lärande organisation — en som kontinuerligt utvecklar sina människor i stället för att utbilda dem en gång vid driftsättningen och gå vidare. Professionell utveckling, lärlingsutbildningar och definierade karriärvägar professionaliserar den digitala, data- och teknikpersonalen (DDaT) och ger klinisk personal en erkänd väg in i informatik.

Den digitala klyftan gäller personal såväl som patienter. Digital utestängning bland personalen — ingen enhet, ingen uppkoppling, inget självförtroende, ingen skyddad tid — är ett förmågeproblem ni uttryckligen måste utforma mot, eftersom de som drabbas ofta är de som tar hand om de mest sårbara medborgarna.

Bästa praxis#

1. Behandla förmåga som en del av systemet, och driftsätt aldrig utan en utbildnings- och stödplan. Den enskilt mest pålitliga prediktorn för en misslyckad utrullning är ett affärscase som finansierar programvaran men inte personalförändringen runt den. Gör det till en regel — verkställd vid utgiftskontrollen eller investeringsstyrelsen — att inget digitalt program godkänns utan en kostnadsberäknad förmåge- och organisationsutvecklingsplan bifogad (se Ämne 7.5 — Personal- och organisationsutveckling). Detta operationaliserar Topol Reviews kärnslutsats och omvandlar ”vi gör lite utbildning” till ett ägt, finansierat åtagande.

2. Bedöm utgångsläget innan ni utformar programmet. Ni kan inte täcka ett glapp ni inte har mätt. Använd ett erkänt förmåge- eller digitalt beredskapsramverk för att kartlägga nuvarande förmåga per roll, team och plats, skilj självförtroende från kompetens och lyft fram de fickor av digital utestängning ni annars skulle missa. Upprepa bedömningen efter driftsättning så att ni kan visa att förmågan faktiskt steg, inte bara att närvaron registrerades.

3. Bädda in utbildning i själva driftsättningen, med stöd på plats och superanvändare. Klassrumsbaserat e-lärande veckor före driftsättning är till stor del glömt när det spelar roll. Evidensen talar för utbildning nära driftsättningen, i den verkliga miljön, med synligt stöd på plats — ”floor-walkers” och lokala superanvändare (även kallade digitala ambassadörer) som är kollegor, inte IT-främlingar, och som förblir inbäddade i veckor efter lanseringen. Budgetera för vikarier så att personal faktiskt kan lämna arbetsflödet för att lära sig, och för superanvändarnas tid, eftersom obetald välvilja inte är en supportmodell.

4. Odla de överbryggande rollerna: CCIO, CNIO och kliniska informatiker. Utse, finansiera och ge verklig befogenhet åt Chief Clinical och Chief Nursing Information Officers och deras motsvarigheter inom andra vårdyrken, och bygg ett flöde av klinisk personal in i informatik genom stipendier och formell utbildning. Dessa roller ger förändring klinisk trovärdighet, fångar säkerhetsfrågor som tekniker missar och ser till att system konfigureras kring verkliga kliniska arbetsflöden. Ett digitalt program lett enbart av tekniker, hur skickliga de än är, kommer att designa för det system de önskar att kliniker använde snarare än det de faktiskt arbetar i.

5. Bygg karriärvägar och professionalisera DDaT-personalen. Använd lärlingsutbildningar (från digital supporttekniker till data- och cybervägar på högskolenivå), det erkända DDaT-förmågeramverket och professionell registrering för att förvandla ad hoc digitala roller till en profession med utveckling. Detta breddar tillträdet — lärlingsutbildningar når människor som aldrig skulle välja en traditionell högskolebana — och förbättrar möjligheten att behålla personal, eftersom medarbetare som kan se en framtid stannar. Det stärker också det talangflöde er personalstrategi beror på (se Ämne 7.3 — Personalstrategi).

6. Gör det livslångt och bygg en lärandekultur. Förmåga förfaller och tekniken rör sig, så engångsutbildning vid driftsättning garanterar ett förmågeglapp inom månader, förvärrat av omsättning. Skydda regelbunden lärotid, normalisera fortlöpande professionell utveckling i digitala färdigheter och belöna den nyfikenhet och psykologiska trygghet som låter människor erkänna vad de inte vet. En genuin lärande organisation behandlar varje incident, genväg och tillbud som data om förmåga, inte ett skäl att skuldbelägga en individ.

7. Utforma uttryckligen för digitalt uteslutna medarbetare. Anta att en del av er personal — oproportionerligt mycket inom socialtjänst, hemtjänst och inhyrd/bemanningsanställd personal — saknar enheter, uppkoppling, organisatoriska inloggningar eller självförtroende, och utforma program som når dem snarare än den självsäkra majoriteten som minst behöver hjälp. Erbjud flera format, material på klarspråk, individuell coachning och grundläggande färdighetsvägar såsom ramverket Essential Digital Skills. Inkludering är här ingen välgörenhet; det är förutsättningen för de delade journaler och integrerade vårdförlopp som bara fungerar om varje del av personalen kan använda dem.

8. Utveckla ledares och chefers digitala förmåga, inte bara frontlinjeanvändarnas. Styrelser och högre chefer sponsrar, finansierar och styr digital förändring, men är ofta de minst digitalt flytande människorna i byggnaden, vilket ger orealistiska tidsplaner, tunna supportbudgetar och en jakt på driftsättning. Investera medvetet i ledarskapets digitala kompetens — tillräckligt för att utmana en leverantör, läsa en förmågeplan kritiskt och förstå varför stöd på plats spelar roll — genom styrelseutveckling, program för digitalt ledarskap och omvänd mentorering. Kapabla sponsorer gör skillnaden mellan ett program som skyddar lärotid och ett som offrar den för deadline.

9. Mät förmåga och täpp till de glapp ni hittar. Definiera vad förmåga innebär, ta ett utgångsläge, sätt mål och följ utvecklingen — slutförandegrad, självförtroendeenkäter, kompetensbedömningar, mått på införande och skicklig användning samt minskade fel- och genvägsfrekvenser. Redovisa förmåga vid sidan av leveransmilstolpar så att styrelsen ser den som ett förstklassigt utfall, och för tillbaka glappen in i nästa investeringsomgång. Det som mäts och redovisas till styrelsen är det som finansieras.

10. Knyt förmågeutveckling till förändringsledning och kommunikation. Färdigheter utan motivation och tydlig kommunikation ger utbildad men motsträvig personal, så driv förmågeutveckling som en tråd i en sammanhängande förändringsansats (se Ämne 8.1 — Förändringsledning och Ämne 8.2 — Kommunikation och engagemang). Använd en erkänd modell — ADKAR:s sekvens av Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement är en användbar påminnelse om att kunskap och förmåga ryms inom en vidare båge. Förmåga är nödvändig men inte tillräcklig; människor behöver också förstå varför förändringen spelar roll och se den förstärkas.

Frågor att diskutera med ditt team#

1. Skulle vår nästa större systemdriftsättning misslyckas på förmåga snarare än teknik — och hur skulle vi veta det innan den gjorde det? Denna fråga tvingar fram en ärlig titt på glappet mellan er leveransplan och er förmågeplan. Följ en specifik kommande utrullning — en delad vårdjournal, en e-receptmodul, ett nytt remisssystem — och fråga om utbildning, stöd på plats, superanvändare och vikarier faktiskt är finansierade och bemannade, eller om det är ett stycke goda föresatser i affärscaset. Debattera var era digitalt uteslutna och svårast nådda medarbetare finns (ofta socialtjänst, närsjukvård, nattpass, inhyrd och bemanningsanställd personal) och om planen når dem eller bara den självsäkra sjukhusbaserade majoriteten. Beakta era ledande indikatorer: bedömningar av utgångsläge, självförtroendeenkäter, superanvändarnas beredskap och åtaganden om skyddad tid som ni kan kontrollera veckor före driftsättningen i stället för att upptäcka glappet i en incidentgranskning. Ett bra, ärligt svar namnger de specifika grupper som är utsatta, pekar på finansierade och ägda åtgärder och erkänner var den nuvarande planen är tunn — snarare än att hävda att ”utbildning är täckt”.

2. Bygger vi förmåga som består, eller utbildar vi människor en gång och går vidare? Förmåga förfaller, tekniken förändras och personal byts ut, så ett program som toppar vid driftsättning och sedan upphör kommer att ha ett nytt glapp inom ett år — värre i de delar av personalen med hög omsättning. Diskutera om ni har skyddad, återkommande lärotid eller om ”digitala färdigheter” trängs undan av operativt tryck i samma stund en avdelning är underbemannad. Granska er introduktion: får varje nyanställd, inklusive inhyrd och bemanningsanställd personal, den digitala förmåga de behöver, eller ackumuleras glapp med varje anställning? Väg spänningen mellan den omedelbara operativa kostnaden för att frigöra personal för att lära sig och den långsammare, större kostnaden för genvägar, fel och bristande engagemang när de inte kan. Ett bra svar beskriver konkreta mekanismer — skyddad tid för fortbildning, förnyade superanvändarnätverk, digital förmåga inbyggd i varje introduktion och medarbetarsamtal — och evidens för att förmågan upprätthålls, inte bara en ambition om en ”lärandekultur”.

3. Behandlar vi vår egen personals digitala utestängning lika allvarligt som patienternas? Insatser för digital inkludering inom hälsa och vård riktas överväldigande mot patienter och medborgare, men en betydande andel av personalen är själva utestängda — utan enheter, uppkoppling, organisatoriska inloggningar, självförtroende eller skyddad tid — och det är mest akut bland de socialtjänst- och närsjukvårdskollegor som tar hand om de mest sårbara människorna. Diskutera vem i er personal som i tysthet lämnas efter, och om era förmågeprogram förutsätter en nivå av grundläggande tillgång och självförtroende som många medarbetare saknar. Beakta jämlikhetskonsekvensen: om bara självsäker, tillsvidareanställd, sjukhusbaserad personal kan använda den delade journalen misslyckas integrerad vård just vid de sömmar den var tänkt att sammanfoga. Väg praktiska svar — tillhandahållande av enheter, grundläggande färdighetsvägar såsom Essential Digital Skills, individuell coachning, material på klarspråk, att nå medarbetare som saknar arbets-e-post. Ett bra svar kan peka på vem som äger personalens digitala inkludering, hur uteslutna medarbetare identifieras och vad som faktiskt görs — inte en allmän tro att ”våra människor klarar datorer”.

4. Har vi de överbryggande rollerna inom klinisk informatik — CCIO, CNIO och kliniska informatiker — med verklig befogenhet, eller leds vår förändring enbart av tekniker? Digital förändring utformad utan klinisk trovärdighet tenderar att passa det arbetsflöde dess designers föreställer sig snarare än det personalen faktiskt arbetar i, och den missar de säkerhetsfrågor som bara kliniska ögon fångar. Diskutera om era Chief Clinical och Chief Nursing Information Officers (och motsvarigheter inom andra vårdyrken och farmaci) genuint är utsedda, finansierade och bemyndigade — med tid skyddad från deras kliniska uppgifter — eller om titeln finns på papper medan beslut fattas någon annanstans. Beakta flödet bakom dem: odlar ni klinisk personal in i informatik genom stipendier och formell utbildning, eller förlitar ni er på en enda överansträngd förkämpe vars avgång skulle lämna ett vakuum? Väg spänningen mellan kostnaden för att frigöra knappa kliniker till informatikroller och den långt större kostnaden för system konfigurerade kring teknisk bekvämlighet snarare än klinisk verklighet. Ett bra svar kan namnge befattningshavarna, beskriva den befogenhet och tid de faktiskt har och peka på en väg genom vilken nästa generation kliniska informatiker utvecklas — inte en befattningstitel utan mandat.

5. Är vår styrelse och vårt högre ledningsskikt digitalt kapabla nog att sponsra detta väl — och skulle de veta om de inte var det? Styrelser och högre chefer sätter tidsplanerna, godkänner budgetarna och styr digital förändring, men är ofta de minst digitalt flytande inblandade, vilket i tysthet ger orealistiska driftsättningsdatum och tunna supportbudgetar. Diskutera ärligt om era ledare skulle kunna utmana en leverantörs påståenden, läsa en förmågeplan kritiskt eller förklara varför stöd på plats och vikarier spelar roll — och om någon någonsin har bedömt deras digitala förmåga i stället för att anta att senioritet innebär flyt. Beakta praktiska utvecklingsvägar: program för digitalt ledarskap på styrelsenivå, omvänd mentorering med yngre eller mer digitalt självsäkra medarbetare och exponering för frontlinjens verklighet av att använda de system de sponsrar. Väg den obekväma spänningen att de som mest behöver denna utveckling ofta är de som minst sannolikt ber om den, och att det kräver psykologisk trygghet i toppen att lyfta frågan. Ett bra svar beskriver konkreta steg som tas för att bygga ledarskapets digitala förmåga och evidens för att kapabel sponsring skyddar lärotid och supportbudgetar — inte ett bekvämt antagande att ”styrelsen är med”.

6. Professionaliserar vi digitala roller till verkliga karriärer, eller lämnar vi dem som ad hoc-jobb människor passerar igenom och lämnar? Förmåga byggs inte bara genom utbildningar; den upprätthålls av en personalstyrka som kan se en framtid i digitala, data- och tekniska roller och därför stannar. Diskutera om ni använder lärlingsutbildningar, det erkända DDaT-förmågeramverket, professionell registrering och definierade karriärvägar för att förvandla utspridda digitala roller till en profession med utveckling — eller om digitala tjänster tillsätts reaktivt, utan en väg från, säg, en digital supporttekniker till en data- eller cyberspecialist på högskolenivå. Beakta vem detta breddar tillträdet för: lärlingsutbildningar och interna vägar når människor som aldrig skulle välja en traditionell högskolebana, inklusive befintlig klinisk personal och vårdpersonal. Väg spänningen mellan den kortsiktiga bekvämligheten att köpa in konsulter och den långsiktiga bräckligheten hos en personalstyrka utan eget flöde och med hög omsättning. Ett bra svar pekar på faktiska vägar, antal lärlingar och upptag av registrering och på evidens för att behålla personal — inte en ambition att ”investera i våra människor” utan struktur bakom.

I praktiken: ett exempel från hälsa och vård#

Ett integrerat vårdsystem (ICS) som spänner över två akutsjukhus, ett närsjukvårds- och psykiatrisjukhus, fem kommuner och omkring tvåhundra oberoende vårdgivare driftsätter en delad vårdjournal över tre år. Den första fasen, in i akutsjukhusen, går hyggligt: sjukhuspersonalen är tillsvidareanställd, på plats och van vid kliniska system. Den andra fasen — att utvidga åtkomsten till närsjukvårdsteam och vårdhem — stannar rejält. Distriktssköterskor med föråldrade surfplattor och dålig uppkoppling överger journalen mitt i ett besök; personal på vårdhem, många utan individuella inloggningar eller någon tidigare erfarenhet av kliniska system, delar antingen ett enda konto (ett brott mot informationsstyrningen) eller ignorerar journalen helt. Införandet i de miljöer som mest behövde integrationen är nära noll.

ICS pausar och bygger om kring förmåga snarare än teknik. Det kör en bedömning av digital beredskap i utgångsläget över närsjukvårds- och socialvårdspartner och upptäcker det verkliga problemet: inte motstånd utan utestängning — inga enheter, inget självförtroende, ingen skyddad lärotid. Det finansierar ett paket som parar varje grupp av vårdhem med en inbäddad digital ambassadör hämtad från vårdpersonalen själv, tillhandahåller enheter och individuella inloggningar och levererar korta, praktiska utbildningar på arbetsplatsen med veckors stöd på plats i stället för ett engångswebbinarium. En nyligen utsedd CNIO ser till att journalen konfigureras kring arbetsflödena i närsjukvård och vårdhem, inte bara akutvårdens behov. Avgörande är att ICS inför en stående regel: ingen ytterligare utrullningsfas finansieras utan en kostnadsberäknad förmåge- och OU-plan, och förmågemått redovisas till styrelsen vid sidan av leveransmilstolpar. Inom två faser stiger införandet på vårdhem från nära noll till rutinmässig användning — eftersom personalen äntligen utformades för att ta emot systemet.

Sektorperspektiv#

Startup-företag#

Ett digitalt hälsoföretag som bygger, säg, en plattform för fjärrövervakning lever eller dör på om dess NHS- och vårdkunders personal faktiskt kan använda produkten, så förmågeutveckling är en del av erbjudandet, inte en eftertanke överlämnad till kunden. Utforma introduktion, vägledning i appen och train-the-trainer-material som antar blandad digital kompetens och minimal skyddad tid hos kunden. Investera tidigt i trovärdighet inom klinisk informatik — även en fraktionell klinisk rådgivare i CCIO-stil — eftersom klinisk flyt i ert eget team formar en produkt som passar verkliga arbetsflöden. Behandla en kunds superanvändarnätverk som en delad tillgång ni hjälper till att bygga, eftersom era införandemått beror på det.

Småföretag#

En etablerad liten vårdgivare — en läkarpraktik, ett närapotek, ett vårdhem eller en hemtjänstverksamhet, en klinik på en enda ort — bär samma plikter för informationsstyrning och klinisk säkerhet som ett stort sjukhus men har ingen dedikerad IT- eller utbildningsfunktion och inget utrymme att frigöra personal för lärande. Förmågeutveckling här måste vara slimmad och praktisk: luta er mot nationella resurser snarare än att bygga egna (ramverket Essential Digital Skills, material från Digital Social Care och Skills for Care, leverantörens utbildning) och odla en eller två interna digitala ambassadörer ur befintlig personal snarare än att utse specialister ni inte har råd med. Eftersom omsättningen är hög och marginalerna tunna, baka in digital förmåga i introduktion och vardagsrutiner så att den överlever när en nyckelperson slutar, och luta er mot ert lokala ICS, primärvårdsnätverk eller leverantör för delat stöd på plats och enhetsstöd ni inte kan resurssätta ensam. Risken att utforma mot är den delade inloggningen och den aldrig uppdaterade färdigheten: utan skyddad tid arbetar personal i tysthet runt system de aldrig fick ordentligt stöd att använda.

Storföretag#

Ett stort NHS-sjukhus eller ICS är där den fulla förmågeinfrastrukturen hör hemma: ett förmågeramverk, ett nätverk av superanvändare och digitala ambassadörer, finansierade CCIO-/CNIO-roller, en lärlings- och DDaT-karriärväg och en regel att varje program bär en kostnadsberäknad OU- och förmågeplan. Skalutmaningen är räckvidd och konsekvens — tiotusentals medarbetare över många platser, plus partner i den oberoende sektorn med svagare digital infrastruktur och högre omsättning. Styrelsens egen digitala förmåga är en verklig begränsning här, så investera i ledarskapsutveckling och redovisa förmågemått till styrelsen som förstklassiga utfall. Motstå den ständiga frestelsen att skydda driftsättningsdatumet genom att skära i utbildnings- och stödbudgeten först.

Staten#

Ett nationellt organ — NHS England, en decentraliserad regering eller ett organ som bär arvet från Health Education England och NHSX — formar förmåga som systemförvaltning, genom hävstänger det inte direkt förvaltar: förmågeramverk (såsom Digital Capabilities- och DDaT-ramverken), Topol-programmet och digitala stipendier, lärlingsstandarder, professionell registrering för informatik och utbildningsbeställning. Dess uppgift är att sätta standarder, finansiera vägar och göra nationella resurser (e-lärande, ramverket Essential Digital Skills, finansiering för digital inkludering) tillgängliga för en personalstyrka det inte anställer. De särskilda skyldigheterna är jämlikhet över hela hälso- och vårdsystemet — inklusive den underresurssatta socialtjänstpersonalen — och att upprätthålla investeringen över den långa horisont som förmågeutveckling genuint kräver. Nationella organ måste motstå att finansiera glänsande teknik medan de svälter den personalförmåga som avgör om den någonsin används.

Vanliga felmönster#

• Att finansiera tekniken och svälta utbildningen. Affärscaset betalar för licenser och hårdvara men behandlar förmåga som en avrundningspost, så införandet stannar och genvägar frodas. Gör en kostnadsberäknad förmågeplan till ett villkor för godkännande.
• Stor-smäll-e-lärande före driftsättning. Utbildning levererad veckor i förväg, utanför avdelningen, i generiska moduler är till stor del glömd när det spelar roll. Utbilda nära driftsättningen, i den verkliga miljön, med stöd på plats.
• Superanvändare som obetalda hjältar. Att förlita sig på välviljan hos ett fåtal entusiaster utan skyddad tid eller vikarier bränner ut dem och kollapsar i samma stund de går vidare. Finansiera rollen.
• Att utforma för den självsäkra majoriteten. Program byggda kring tillsvidareanställd, platsbunden, digitalt självsäker personal lämnar kollegor i närsjukvård, socialtjänst, inhyrd och bemanningsanställd personal efter — just där integrationen skulle hjälpa. Utforma uttryckligen för uteslutna medarbetare.
• Digitalt okunnig sponsring. Styrelser och högre chefer som inte förstår digital leverans sätter orealistiska tidsplaner och skär i supportbudgetar. Utveckla ledares digitala förmåga också.
• En gång och sedan klart. Utbildning en gång vid driftsättning, utan uppfräschning, täckning i introduktion eller skyddad lärotid, garanterar ett nytt förmågeglapp inom ett år. Gör det livslångt.
• Förmåga osynlig för styrelsen. Om förmåga aldrig mäts eller redovisas finansieras den aldrig. Ta ett utgångsläge, följ den och redovisa den vid sidan av leverans.

Mognadsmodell#

Checklista#

• Varje digitalt program bär en kostnadsberäknad förmåge- och OU-plan som villkor för godkännande.
• Ni har en bedömning av utgångsläget per roll, team och plats, med ett erkänt ramverk, upprepad efter driftsättning.
• Utbildning är inbäddad i driftsättningen med stöd på plats och finansierade superanvändare/digitala ambassadörer, och vikarier är budgeterade.
• CCIO-, CNIO- och klinisk-informatikroller är utsedda, finansierade och har verklig befogenhet, med ett flöde bakom sig.
• Det finns lärlingsutbildningar och DDaT-karriärvägar som breddar tillträdet och hjälper till att behålla personal.
• Skyddad lärotid och digital fortbildning finns, och digital förmåga är inbyggd i introduktion och medarbetarsamtal.
• Program är utformade för digitalt uteslutna medarbetare (enheter, inloggningar, grundläggande färdighetsvägar, material på klarspråk, individuell coachning).
• Ledares och chefers digitala förmåga utvecklas, inte bara frontlinjeanvändarnas.
• Förmågemått är definierade, följs och redovisas till styrelsen vid sidan av leveransmilstolpar.
• Förmågeutveckling drivs som en tråd i en sammanhängande ansats för förändringsledning och kommunikation.

Viktiga källor#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — ankaret: digital kompetens i hela personalen, specialistförmåga inom informatik och slutsatsen att införandet flaskhalsas av personalens beredskap, inte tekniken.
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — förmågedomäner för hälso- och vårdpersonalen.
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework och Building Healthcare Software / DDaT-professionens resurser — professionalisering av den digitala personalen.
• NHS Digital Academy och Topol Digital Fellowships — utveckling av kliniska informatikledare (CCIO, CNIO och bortom).
• The Faculty of Clinical Informatics — professionella standarder och registrering för informatikpersonalen.
• Lloyds Bank / UK Government, Essential Digital Skills Framework — basstandarden för digitala färdigheter, användbar för att nå digitalt uteslutna medarbetare.
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — för medborgares och, i förlängningen, personalens inkludering.
• Skills for Care och Digital Social Care — resurser för förmåga och digitala färdigheter för vuxensocialtjänstens personal.
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — temat ”Building a Digitally Ready Workforce” och regeln att transformation bär en OU-plan.

Referenser#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/