موضوع 7.4 — ڈیجیٹل مہارتیں اور صلاحیت سازی

ڈیجیٹل مہارتیں چند ماہرین کے لیے IT کا معاملہ نہیں بلکہ پوری افرادی قوت کی صلاحیت ہیں جو طے کرتی ہے کہ نئے نظام نگہداشت کو محفوظ بناتے ہیں یا زیادہ خطرناک — اس لیے انہیں بنانا طبی تحفظ، مساوات اور عوامی اعتماد کی ذمہ داری ہے، تربیت کی اختیاری مد نہیں۔

یہ صحت اور نگہداشت میں کیوں اہم ہے#

صحت اور نگہداشت میں زیادہ تر ڈیجیٹل منصوبے اس لیے ناکام نہیں ہوتے کہ ٹیکنالوجی ٹوٹی ہوئی ہے۔ وہ اس لیے ناکام ہوتے ہیں کہ افرادی قوت کو اسے استعمال کرنے کے لیے کبھی مناسب طور پر تیار نہیں کیا گیا۔ اچھی طرح بنا برقی مریض ریکارڈ، ایسے وارڈوں میں تعینات جہاں نرسوں کو نوّے منٹ کی ای-لرننگ ملی اور فرش پر مدد کا کوئی عملہ نہیں، سست نگہداشت، متبادل راستے، مایوسی پیدا کرتا ہے اور — وہ بات جو ہر رہنما کے ذہن کو مرتکز کرنی چاہیے — طبی غلطی کی نئی اقسام۔ ٹیکنالوجی کام کرتی ہے؛ اسے محفوظ طور پر استعمال کرنے کی صلاحیت ابھی موجود نہیں۔ اس شعبے میں کم سرمایہ کاری والا تربیتی منصوبہ مریض کے تحفظ کا خطرہ ہے (دیکھیے موضوع 1.6 — طبی تحفظ اور خطرات کا انتظام)۔

چیلنج کا دائرہ ڈیجیٹل اور IT ٹیم سے بڑا ہے، جس کی اپنی ترقی کا احاطہ موضوعات 7.0–7.6 میں ہے۔ جن لوگوں کو ڈیجیٹل صلاحیت کی سب سے زیادہ ضرورت ہے وہ طبی اور نگہداشت کا عملہ، عملیاتی مینیجر اور سینئر رہنما ہیں جو ہر شفٹ کے ہر گھنٹے ڈیجیٹل نظام استعمال کرتے ہیں مگر خود کو "ڈیجیٹل" نہیں سمجھتے۔ ریڈیوگرافر، کمیونٹی ڈسٹرکٹ نرس، کیئر ہوم کا مینیجر، ملاقاتیں بُک کرتا استقبالیہ کارکن، برقی طور پر نسخہ لکھتا جی پی: ان کی روانی، یا اس کی کمی، وہ جگہ ہے جہاں ڈیجیٹل تبدیلی کامیاب یا رک جاتی ہے۔ صلاحیت اتنی ہی مضبوط ہے جتنا کام کے بہاؤ کا سب سے کم معاون صارف۔

مساوات کا پہلو بھی ہے۔ کچھ عملہ خود ڈیجیٹل طور پر خارج ہے — عمر، معذوری، زبان، غیر مستحکم ملازمت، یا محض اس لیے کہ سیکھنے کے لیے کبھی آلہ یا محفوظ وقت نہیں ملا۔ سماجی نگہداشت خاص طور پر بے نقاب ہے: بکھری، زیادہ گردش والی، کم منافع کی افرادی قوت، اکثر ادارہ جاتی ای میل پتوں کے بغیر، لیپ ٹاپ تو دور۔ اگر آپ صلاحیت کے پروگرام صرف ہسپتال کی سائٹوں پر پراعتماد، تنخواہ دار NHS عملے کے لیے ڈیزائن کریں تو آپ اسی تقسیم کو بڑھاتے ہیں جسے مشترکہ نگہداشتی ریکارڈ بند کرنے کے لیے تھے (دیکھیے موضوع 1.9 — ڈیجیٹل شمولیت اور رسائی، اور موضوع 7.6 — افرادی قوت میں مساوات، تنوع اور شمولیت)۔ اور چونکہ صلاحیت اس بات کو ڈھالتی ہے کہ عملہ مریض کا ڈیٹا کتنی محفوظ اور اعتماد سے سنبھالتا ہے، یہ براہِ راست عوامی اعتماد کو غذا دیتی ہے: مریض نوٹس کرتے ہیں جب سامنے والا شخص ان کی دیکھ بھال کرنے کے بجائے کمپیوٹر سے لڑ رہا ہو۔

بنیادی تصورات#

ڈیجیٹل خواندگی بنیاد ہے: وہ صلاحیتیں جو کسی کو ڈیجیٹل معاشرے میں رہنے، سیکھنے اور کام کرنے کے قابل بناتی ہیں۔ صحت اور نگہداشت کی ترتیب میں اس کا مطلب ای میل بھیجنے سے زیادہ ہے — یہ معلومات کے سنبھالنے، ابلاغ، لین دین، مسائل حل کرنے، آن لائن محفوظ رہنے، اور بغیر خوف کے نیا نظام سیکھنے کے اعتماد پر پھیلی ہے۔ یہ مقررہ خصوصیت نہیں بلکہ ایک سلسلہ ہے جس پر ہر کوئی مدد کے ساتھ آگے بڑھ سکتا ہے۔

Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019)، جس کی قیادت Eric Topol نے اس وقت کے Health Education England کے لیے کی — شعبے کی لنگر دستاویز ہے۔ اس کا مرکزی نتیجہ اس موضوع کا مقالہ ہے: جس شرح سے صحت کے نظام ٹیکنالوجی اپناتے ہیں وہ ٹیکنالوجی سے نہیں بلکہ افرادی قوت کی اسے استعمال کرنے کی تیاری سے محدود ہوتی ہے، اس لیے آجروں کو تعلیم، تربیت اور زندگی بھر سیکھنے میں سرمایہ کاری کرنی اور عملے کو ڈھلنے کا وقت دینا چاہیے۔ یہ پوری افرادی قوت سے ڈیجیٹل خواندگی حاصل کرنے، اور ماہرین کے گروہ سے کہیں گہرا جانے کا مطالبہ کرتا ہے۔

صحت کی معلوماتیات — اور اس کی طبی، نرسنگ اور فارمیسی ذیلی شاخیں — وہ پیشہ ورانہ میدان ہے جو طبی عمل اور ڈیجیٹل نظاموں کو جوڑتا ہے۔ جوڑنے والے قیادت کے کردار بے حد اہم ہیں: چیف کلینیکل انفارمیشن آفیسر (CCIO)، چیف نرسنگ انفارمیشن آفیسر (CNIO) اور ان کے اتحادی صحت اور فارمیسی کے مساوی طبی ضرورت اور تکنیکی ترسیل کے درمیان ترجمہ کرتے ہیں، اور تبدیلی کو وہ طبی ساکھ دیتے ہیں جو اکیلا چیف انفارمیشن آفیسر نہیں دے سکتا۔

ڈیجیٹل تبدیلی صلاحیت پر ناکام یا کامیاب ہوتی ہے، اس لیے صلاحیت کو ڈیزائن کی ان پٹ سمجھیں، نیچے کی بعد کی سوچ نہیں۔ صلاحیت (یا ڈیجیٹل تیاری) کا فریم ورک سادہ اور جانچ کے قابل الفاظ میں بیان کرتا ہے کہ ہر درجے اور کردار پر "اچھا" کیا ہے — بنیادی ڈیجیٹل خواندگی سے ترقی یافتہ طبی معلوماتیات تک — تاکہ آپ ناپ سکیں کہ لوگ کہاں ہیں اور سرمایہ کاری خلاؤں پر ہدف بنا سکیں۔

مہارتوں کا خلا افرادی قوت کے پاس صلاحیتوں اور اب کام کے تقاضوں کے درمیان بے میل ہے۔ اسے پائیدار طور پر بند کرنے کے لیے زندگی بھر سیکھنا اور سیکھنے والے ادارے کی ثقافت چاہیے — جو لوگوں کو لائیو ہونے پر ایک بار تربیت دے کر آگے بڑھنے کے بجائے مسلسل ترقی دے۔ پیشہ ورانہ ترقی، اپرنٹس شپ اور متعین کیریئر کے راستے ڈیجیٹل، ڈیٹا اور ٹیکنالوجی (DDaT) کی افرادی قوت کو پیشہ ورانہ بناتے اور طبی عملے کو معلوماتیات کا تسلیم شدہ راستہ دیتے ہیں۔

ڈیجیٹل تقسیم عملے پر بھی اتنی ہی لاگو ہے جتنی مریضوں پر۔ افرادی قوت میں ڈیجیٹل اخراج — آلہ نہیں، رابطہ نہیں، اعتماد نہیں، محفوظ وقت نہیں — صلاحیت کا مسئلہ ہے جس کے خلاف آپ کو صریح ڈیزائن کرنا چاہیے، کیونکہ جن لوگوں کو یہ متاثر کرتا ہے وہ اکثر سب سے کمزور شہریوں کی دیکھ بھال کرنے والے ہیں۔

بہترین طریقے#

1. صلاحیت کو نظام کا حصہ سمجھیں، اور تربیت اور معاونت کے منصوبے کے بغیر کبھی تعینات نہ کریں۔ ناکام رول آؤٹ کا واحد سب سے قابلِ اعتماد پیش گو وہ کاروباری مقدمہ ہے جو سافٹ ویئر فنڈ کرتا ہے مگر اس کے گرد افرادی قوت کی تبدیلی نہیں۔ اسے اصول بنائیں — خرچ کے کنٹرول یا سرمایہ کاری کے بورڈ پر نافذ — کہ کوئی ڈیجیٹل پروگرام لاگت شدہ صلاحیت اور تنظیمی ترقی کے منصوبے کے بغیر منظور نہیں ہوتا (دیکھیے موضوع 7.5 — افراد اور تنظیمی ترقی)۔ یہ Topol Review کے بنیادی نتیجے کو عملی بناتا اور "ہم کچھ تربیت کر لیں گے" کو ملکیت یافتہ، فنڈ شدہ وعدے میں بدلتا ہے۔

2. پروگرام ڈیزائن کرنے سے پہلے بنیاد کا جائزہ لیں۔ آپ وہ خلا بند نہیں کر سکتے جو ناپا نہیں۔ کردار، ٹیم اور سائٹ کے لحاظ سے موجودہ صلاحیت کا سروے کرنے کے لیے تسلیم شدہ صلاحیت یا ڈیجیٹل تیاری کا فریم ورک استعمال کریں، اعتماد کو قابلیت سے الگ کرتے ہوئے، اور ڈیجیٹل اخراج کی وہ جیبیں سامنے لاتے ہوئے جو آپ سے چھوٹ جاتیں۔ تعیناتی کے بعد جائزہ دہرائیں تاکہ دکھا سکیں کہ صلاحیت واقعی بڑھی، نہ کہ صرف یہ کہ حاضری ریکارڈ ہوئی۔

3. تربیت کو خود تعیناتی میں سمو دیں، فرش پر مدد اور سپر صارفین کے ساتھ۔ لائیو ہونے سے ہفتوں پہلے کلاس روم کی ای-لرننگ اس وقت تک بڑی حد تک بھلا دی جاتی ہے جب وہ اہم ہوتی ہے۔ شواہد لائیو ہونے کے قریب، حقیقی ماحول میں، نظر آنے والی فرش پر مدد کے ساتھ تربیت کی حمایت کرتے ہیں — "فلور واکرز" اور مقامی سپر صارفین (ڈیجیٹل چیمپئن بھی کہلاتے ہیں) جو ہم عمر ہیں، IT کے اجنبی نہیں، اور جو لانچ کے بعد ہفتوں سمو دیے رہتے ہیں۔ بیک فل کا بجٹ رکھیں تاکہ عملہ واقعی سیکھنے کے لیے کام کے بہاؤ سے نکل سکے، اور سپر صارفین کے وقت کا، کیونکہ بلا معاوضہ خیر سگالی معاونتی ماڈل نہیں۔

4. جوڑنے والے کردار بڑھائیں: CCIOs، CNIOs اور طبی معلوماتیات دان۔ چیف کلینیکل اور چیف نرسنگ انفارمیشن آفیسرز اور ان کے اتحادی صحت کے مساوی مقرر کریں، فنڈ دیں اور انہیں حقیقی اختیار دیں، اور فیلو شپ اور رسمی تربیت کے ذریعے طبی عملے کی معلوماتیات میں پائپ لائن بنائیں۔ یہ کردار تبدیلی کو طبی ساکھ دیتے ہیں، وہ تحفظ کے مسائل پکڑتے ہیں جو ٹیکنالوجسٹ چھوڑ دیتے ہیں، اور یقینی بناتے ہیں کہ نظام حقیقی طبی کام کے بہاؤ کے گرد ترتیب دیے گئے ہوں۔ ڈیجیٹل پروگرام جو صرف ٹیکنالوجسٹ چلائیں، خواہ کتنے ہی ماہر، اس نظام کے لیے ڈیزائن کرے گا جسے وہ چاہتے ہیں کہ معالجین استعمال کریں، نہ کہ جس میں وہ واقعی کام کرتے ہیں۔

5. کیریئر کے راستے بنائیں اور DDaT افرادی قوت کو پیشہ ورانہ بنائیں۔ اپرنٹس شپ (ڈیجیٹل معاونت کے ٹیکنیشن سے ڈگری کی سطح کے ڈیٹا اور سائبر راستوں تک)، تسلیم شدہ DDaT صلاحیت کا فریم ورک، اور پیشہ ورانہ اندراج استعمال کریں تاکہ ہنگامی ڈیجیٹل کردار ترقی والا پیشہ بنیں۔ یہ رسائی وسیع کرتا ہے — اپرنٹس شپ ان لوگوں تک پہنچتی ہے جو کبھی روایتی ڈگری کا راستہ نہ لیتے — اور برقرار رکھنا بہتر کرتا ہے، کیونکہ جو عملہ مستقبل دیکھ سکتا ہے ٹھہرتا ہے۔ یہ آپ کی افرادی قوت کی حکمت عملی کی منحصر ٹیلنٹ کی پائپ لائن کو بھی مضبوط کرتا ہے (دیکھیے موضوع 7.3 — افرادی قوت کی حکمت عملی)۔

6. اسے زندگی بھر کا بنائیں، اور سیکھنے کی ثقافت بنائیں۔ صلاحیت گھٹتی ہے اور ٹیکنالوجی آگے بڑھتی ہے، اس لیے لائیو ہونے پر ایک بار کی تربیت مہینوں میں صلاحیت کے خلا کی ضمانت ہے، جو گردش سے بدتر ہوتا ہے۔ باقاعدہ سیکھنے کا وقت محفوظ کریں، ڈیجیٹل مہارتوں میں مسلسل پیشہ ورانہ ترقی کو معمول بنائیں، اور اس تجسس اور نفسیاتی تحفظ کو انعام دیں جو لوگوں کو ماننے دیتے ہیں کہ وہ کیا نہیں جانتے۔ حقیقی سیکھنے والا ادارہ ہر واقعے، متبادل راستے، اور قریب چوک کو صلاحیت کے بارے میں ڈیٹا سمجھتا ہے، کسی فرد کو الزام دینے کی وجہ نہیں۔

7. ڈیجیٹل طور پر خارج عملے کے لیے صریح ڈیزائن کریں۔ فرض کریں کہ آپ کی افرادی قوت کے کچھ حصے — غیر متناسب طور پر سماجی نگہداشت، گھریلو، اور بینک/ایجنسی کے کردار — آلات، رابطے، ادارہ جاتی لاگ اِن، یا اعتماد سے محروم ہیں، اور ایسے پروگرام ڈیزائن کریں جو پراعتماد اکثریت کے بجائے ان تک پہنچیں جنہیں مدد کی کم ترین ضرورت ہے۔ متعدد شکلیں، سادہ زبان کا مواد، ایک ایک کر کے کوچنگ، اور Essential Digital Skills فریم ورک جیسے بنیادی مہارتوں کے راستے پیش کریں۔ یہاں شمولیت خیرات نہیں؛ یہ مشترکہ ریکارڈ اور مربوط راستوں کی پیشگی شرط ہے جو تبھی کام کرتے ہیں جب افرادی قوت کا ہر حصہ انہیں استعمال کر سکے۔

8. رہنماؤں اور مینیجروں کی ڈیجیٹل صلاحیت بھی بڑھائیں، صرف اگلی صف کے صارفین کی نہیں۔ بورڈز اور سینئر مینیجر ڈیجیٹل تبدیلی کے سرپرست، فنڈ دہندہ اور نگران ہیں، پھر بھی اکثر عمارت میں سب سے کم ڈیجیٹل طور پر رواں لوگ ہیں، جو غیر حقیقت پسندانہ ٹائم لائنز، پتلے معاونتی بجٹ، اور لائیو ہونے میں جلد بازی پیدا کرتا ہے۔ قیادت کی ڈیجیٹل خواندگی میں دانستہ سرمایہ کاری کریں — سپلائر کو چیلنج کرنے، صلاحیت کا منصوبہ تنقیدی طور پر پڑھنے، اور سمجھنے کے لیے کافی کہ فرش پر مدد کیوں اہم ہے — بورڈ کی ترقی، ڈیجیٹل قیادت کے پروگراموں، اور الٹی رہنمائی کے ذریعے۔ باصلاحیت سرپرست اس پروگرام میں فرق ہیں جو سیکھنے کا وقت محفوظ رکھتا ہے اور اس میں جو اسے آخری تاریخ کی بھینٹ چڑھا دیتا ہے۔

9. صلاحیت ناپیں اور جو خلا ملیں انہیں بند کریں۔ متعین کریں کہ صلاحیت کا کیا مطلب ہے، اس کی بنیاد طے کریں، اہداف مقرر کریں، اور حرکت ٹریک کریں — تکمیل کی شرحیں، اعتماد کے سروے، قابلیت کی تشخیصیں، اپنانے اور ماہرانہ استعمال کے پیمانے، اور غلطی اور متبادل راستوں کی شرحوں میں کمی۔ صلاحیت کو ترسیل کے سنگ میل کے ساتھ رپورٹ کریں تاکہ بورڈ اسے اولین نتیجے کے طور پر دیکھے، اور خلا اگلے دور کی سرمایہ کاری میں واپس بھیجیں۔ جو ناپا اور بورڈ کو رپورٹ کیا جاتا ہے وہی فنڈ ہوتا ہے۔

10. صلاحیت سازی کو تبدیلی کے انتظام اور ابلاغ سے جوڑیں۔ تحریک اور واضح ابلاغ کے بغیر مہارتیں تربیت یافتہ مگر مزاحمت کرنے والا عملہ پیدا کرتی ہیں، اس لیے صلاحیت سازی کو مربوط تبدیلی کے طریقے کی ایک دھارا کے طور پر چلائیں (دیکھیے موضوع 8.1 — تبدیلی کا انتظام، اور موضوع 8.2 — ابلاغ اور شراکت)۔ تسلیم شدہ ماڈل استعمال کریں — ADKAR کی آگاہی، خواہش، علم، اہلیت، تقویت کی ترتیب مفید یاد دہانی ہے کہ علم اور اہلیت وسیع تر قوس کے اندر ہیں۔ صلاحیت ضروری ہے مگر کافی نہیں؛ لوگوں کو یہ بھی سمجھنا ہے کہ تبدیلی کیوں اہم ہے اور اسے مضبوط ہوتا دیکھنا ہے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ زیرِ بحث لانے کے سوالات#

1. کیا ہمارا اگلا بڑا نظام کا لائیو ہونا ٹیکنالوجی کے بجائے صلاحیت پر ناکام ہوگا — اور ہمیں اس سے پہلے کیسے پتا چلے گا؟ یہ سوال آپ کے ترسیل کے منصوبے اور صلاحیت کے منصوبے کے درمیان خلا کا دیانت دار جائزہ مجبور کرتا ہے۔ مخصوص آنے والا رول آؤٹ — مشترکہ نگہداشتی ریکارڈ، برقی نسخہ نویسی کا ماڈیول، نیا ریفرل کا نظام — سراغ لگائیں اور پوچھیں کہ تربیت، فرش پر مدد، سپر صارف اور بیک فل کی فراہمی واقعی فنڈ شدہ اور عملے والی ہے، یا کاروباری مقدمے میں نیک ارادوں کا پیراگراف۔ بحث کریں کہ آپ کا ڈیجیٹل طور پر خارج اور پہنچنے میں مشکل عملہ کہاں ہے (اکثر سماجی نگہداشت، کمیونٹی، رات کی شفٹیں، بینک اور ایجنسی کے کارکن) اور آیا منصوبہ ان تک پہنچتا ہے یا صرف پراعتماد ہسپتال پر مبنی اکثریت تک۔ اپنے سابقہ اشاریوں پر غور کریں: بنیادی صلاحیت کی تشخیصیں، اعتماد کے سروے، سپر صارف کی تیاری، اور محفوظ وقت کی وابستگیاں جو آپ لائیو ہونے سے ہفتوں پہلے جانچ سکتے ہیں بجائے واقعے کے بعد کے جائزے میں خلا دریافت کرنے کے۔ اچھا، دیانت دار جواب خطرے والے مخصوص گروہوں کا نام لیتا ہے، فنڈ شدہ اور ملکیت یافتہ تخفیفوں کی طرف اشارہ کرتا ہے، اور مانتا ہے کہ موجودہ منصوبہ کہاں پتلا ہے — بجائے اس دعوے کے کہ "تربیت کا احاطہ ہے۔"

2. کیا ہم دیرپا صلاحیت بنا رہے ہیں، یا لوگوں کو ایک بار تربیت دے کر آگے بڑھ جاتے ہیں؟ صلاحیت گھٹتی ہے، ٹیکنالوجی بدلتی ہے اور عملہ گردش کرتا ہے، اس لیے پروگرام جو لائیو ہونے پر عروج پائے اور پھر رک جائے ایک سال میں تازہ خلا رکھے گا — افرادی قوت کے زیادہ گردش والے حصوں میں بدتر۔ بحث کریں کہ آیا آپ کے پاس محفوظ، بار بار آنے والا سیکھنے کا وقت ہے یا "ڈیجیٹل مہارتیں" اس لمحے عملیاتی دباؤ سے نچڑ جاتی ہیں جب وارڈ میں عملہ کم ہو۔ اپنے تعارف کو جانچیں: کیا ہر نیا آنے والا، بینک اور ایجنسی سمیت، وہ ڈیجیٹل صلاحیت پاتا ہے جو اسے چاہیے، یا ہر بھرتی کے ساتھ خلا مرکب ہوتے ہیں؟ سیکھنے کے لیے عملے کو چھوڑنے کی فوری عملیاتی لاگت اور جب وہ نہ سیکھ سکیں تو متبادل راستوں، غلطیوں، اور عدم شمولیت کی سست، بڑی لاگت کے درمیان کشمکش تولیں۔ اچھا جواب ٹھوس طریقہ کار بیان کرتا ہے — محفوظ CPD کا وقت، تازہ سپر صارف نیٹ ورک، ہر تعارف اور تشخیص میں سمو دی گئی ڈیجیٹل صلاحیت — اور شواہد کہ صلاحیت برقرار ہے، "سیکھنے کی ثقافت" کی محض آرزو نہیں۔

3. کیا ہم اپنی افرادی قوت کے ڈیجیٹل اخراج کو اتنی ہی سنجیدگی سے لیتے ہیں جتنا مریضوں کے؟ صحت اور نگہداشت میں ڈیجیٹل شمولیت کی کوشش غالب طور پر مریضوں اور شہریوں کو ہدف بناتی ہے، پھر بھی عملے کا بامعنی حصہ خود خارج ہے — آلات، رابطے، ادارہ جاتی لاگ اِن، اعتماد، یا محفوظ وقت کے بغیر — اور یہ سماجی نگہداشت اور کمیونٹی کے ان ساتھیوں میں سب سے شدید ہے جو سب سے کمزور لوگوں کی دیکھ بھال کرتے ہیں۔ بحث کریں کہ آپ کی افرادی قوت میں خاموشی سے کون پیچھے رہ گیا ہے، اور آیا آپ کے صلاحیت کے پروگرام بنیادی رسائی اور اعتماد کی ایسی سطح فرض کرتے ہیں جو بہت سے عملے کے پاس نہیں۔ مساوات کے نتیجے پر غور کریں: اگر صرف پراعتماد، تنخواہ دار، ہسپتال پر مبنی عملہ مشترکہ ریکارڈ استعمال کر سکے تو مربوط نگہداشت بالکل انہی جوڑوں پر ناکام ہوتی ہے جنہیں اسے جوڑنا تھا۔ عملی ردعمل تولیں — آلات کی فراہمی، Essential Digital Skills جیسے بنیادی مہارتوں کے راستے، ایک ایک کر کے کوچنگ، سادہ زبان کا مواد، اس عملے تک پہنچنا جس کا کام کی ای میل نہیں۔ اچھا جواب اشارہ کر سکتا ہے کہ عملے کے ڈیجیٹل اخراج کا مالک کون ہے، خارج عملہ کیسے شناخت ہوتا ہے، اور اصل میں کیا کیا جا رہا ہے — عمومی یقین نہیں کہ "ہمارے لوگ کمپیوٹر کے ساتھ ٹھیک ہیں۔"

4. کیا ہمارے پاس طبی معلوماتیات کے جوڑنے والے کردار — CCIOs، CNIOs اور طبی معلوماتیات دان — حقیقی اختیار کے ساتھ ہیں، یا ہماری تبدیلی صرف ٹیکنالوجسٹ چلاتے ہیں؟ طبی ساکھ کے بغیر ڈیزائن کی گئی ڈیجیٹل تبدیلی اس کام کے بہاؤ کے مطابق ہوتی ہے جس کا اس کے ڈیزائنرز تصور کرتے ہیں نہ کہ جس میں عملہ واقعی کام کرتا ہے، اور وہ تحفظ کے مسائل چھوڑ دیتی ہے جو صرف طبی آنکھیں پکڑتی ہیں۔ بحث کریں کہ آیا آپ کے چیف کلینیکل اور چیف نرسنگ انفارمیشن آفیسرز (اور اتحادی صحت اور فارمیسی کے مساوی) واقعی مقرر، فنڈ شدہ اور بااختیار ہیں — ان کے طبی فرائض سے محفوظ وقت کے ساتھ — یا عنوان کاغذ پر موجود ہے جبکہ فیصلے کہیں اور ہوتے ہیں۔ ان کے پیچھے کی پائپ لائن پر غور کریں: کیا آپ فیلو شپ اور رسمی تربیت سے طبی عملے کو معلوماتیات میں بڑھا رہے ہیں، یا ایک بوجھل چیمپئن پر انحصار کر رہے ہیں جس کا جانا خلا چھوڑ دے گا؟ کمیاب معالجین کو معلوماتیات کے کرداروں میں چھوڑنے کی لاگت اور تکنیکی سہولت کے گرد ترتیب دیے گئے نظاموں کی کہیں بڑی لاگت کے درمیان کشمکش تولیں۔ اچھا جواب عہدے داروں کا نام لے سکتا ہے، اس اختیار اور وقت کی وضاحت کرتا ہے جو ان کے پاس واقعی ہے، اور ایسے راستے کی طرف اشارہ کرتا ہے جس سے طبی معلوماتیات دانوں کی اگلی نسل تیار ہو رہی ہے — بغیر مینڈیٹ کے نوکری کا عنوان نہیں۔

5. کیا ہمارا بورڈ اور سینئر انتظامیہ کی پرت اسے اچھی طرح سرپرستی کرنے کے لیے کافی ڈیجیٹل طور پر باصلاحیت ہے — اور کیا انہیں پتا چلے گا اگر نہ ہو؟ بورڈز اور سینئر مینیجر ٹائم لائنز طے کرتے، بجٹ منظور کرتے اور ڈیجیٹل تبدیلی کی نظامت کرتے ہیں، پھر بھی اکثر شامل سب سے کم ڈیجیٹل طور پر رواں لوگ ہیں، جو خاموشی سے غیر حقیقت پسندانہ لائیو ہونے کی تاریخیں اور پتلے معاونتی بجٹ پیدا کرتا ہے۔ دیانت داری سے بحث کریں کہ کیا آپ کے رہنما سپلائر کے دعووں کو چیلنج کر سکتے، صلاحیت کا منصوبہ تنقیدی طور پر پڑھ سکتے، یا سمجھا سکتے ہیں کہ فرش پر مدد اور بیک فل کیوں اہم ہیں — اور کیا کسی نے کبھی ان کی ڈیجیٹل صلاحیت جانچی ہے یا فرض کیا کہ سینیارٹی روانی کا مطلب ہے۔ عملی ترقی کے راستوں پر غور کریں: بورڈ کی سطح کے ڈیجیٹل قیادت کے پروگرام، زیادہ ڈیجیٹل طور پر پراعتماد یا کم عمر عملے کے ساتھ الٹی رہنمائی، اور اگلی صف کی اس حقیقت کا سامنا جو ان نظاموں کو استعمال کرنا ہے جن کی وہ سرپرستی کرتے ہیں۔ اس ناخوشگوار کشمکش کو تولیں کہ جن لوگوں کو اس ترقی کی سب سے زیادہ ضرورت ہے وہ اس کی درخواست کرنے کا سب سے کم امکان رکھتے ہیں، اور اسے اٹھانے کے لیے اوپر نفسیاتی تحفظ چاہیے۔ اچھا جواب قیادت کی ڈیجیٹل صلاحیت بنانے کے لیے لیے جانے والے ٹھوس قدموں اور شواہد کی وضاحت کرتا ہے کہ باصلاحیت سرپرستی سیکھنے کا وقت اور معاونتی بجٹ محفوظ کر رہی ہے — آرام دہ مفروضہ نہیں کہ "بورڈ ساتھ ہے۔"

6. کیا ہم ڈیجیٹل کرداروں کو حقیقی کیریئر میں پیشہ ورانہ بنا رہے ہیں، یا انہیں ایسی ہنگامی ملازمتیں چھوڑ رہے ہیں جن سے لوگ گزر کر چلے جاتے ہیں؟ صلاحیت صرف تربیتی کورسز سے نہیں بنتی؛ یہ اس افرادی قوت سے برقرار رہتی ہے جو ڈیجیٹل، ڈیٹا اور ٹیکنالوجی کے کرداروں میں مستقبل دیکھ سکے اور اس لیے ٹھہرے۔ بحث کریں کہ آیا آپ اپرنٹس شپ، تسلیم شدہ DDaT صلاحیت کا فریم ورک، پیشہ ورانہ اندراج، اور متعین کیریئر کے راستے استعمال کرتے ہیں تاکہ بکھرے ڈیجیٹل کرداروں کو ترقی والے پیشے میں بدلیں — یا ڈیجیٹل عہدے ردعملی طور پر، مثلاً ڈیجیٹل معاونت کے ٹیکنیشن سے ڈگری کی سطح کے ڈیٹا یا سائبر ماہر تک کسی راستے کے بغیر بھرے جاتے ہیں۔ غور کریں کہ یہ کس کے لیے رسائی وسیع کرتا ہے: اپرنٹس شپ اور اندرونی راستے ان لوگوں تک پہنچتے ہیں جو کبھی روایتی ڈگری کا راستہ نہ لیتے، بشمول موجودہ طبی اور نگہداشت کا عملہ۔ ٹھیکیدار خریدنے کی قلیل مدتی آسانی اور بغیر اپنے اگائی پائپ لائن اور اعلیٰ گردش والی افرادی قوت کی طویل مدتی نزاکت کے درمیان کشمکش تولیں۔ اچھا جواب حقیقی راستوں، اپرنٹس شپ کی تعداد، اور اندراج کے اپنانے، اور برقرار رکھنے کے شواہد کی طرف اشارہ کرتا ہے — "اپنے لوگوں میں سرمایہ کاری" کی آرزو نہیں جس کے پیچھے ساخت نہ ہو۔

عملی مثال: صحت اور نگہداشت کی ایک مثال#

ایک مربوط نگہداشتی نظام (ICS) جو دو شدید ٹرسٹس، کمیونٹی اور ذہنی صحت کے ٹرسٹ، پانچ مقامی حکام اور تقریباً دو سو آزاد نگہداشت فراہم کنندگان پر محیط ہے تین سال میں مشترکہ نگہداشتی ریکارڈ جاری کر رہا ہے۔ پہلا مرحلہ، شدید ٹرسٹس میں، معقول طور پر اچھا جاتا ہے: ہسپتال کا عملہ تنخواہ دار، سائٹ پر، اور طبی نظاموں کا عادی ہے۔ دوسرا مرحلہ — رسائی کو کمیونٹی کی ٹیموں اور کیئر ہومز تک بڑھانا — بُری طرح رک جاتا ہے۔ پرانے ٹیبلٹس پر ناقص رابطے کے ساتھ ڈسٹرکٹ نرسیں دورے کے بیچ ریکارڈ چھوڑ دیتی ہیں؛ کیئر ہوم کا عملہ، بہتوں کے پاس انفرادی لاگ اِن نہیں اور طبی نظام کا کوئی سابقہ تجربہ نہیں، یا ایک اکاؤنٹ بانٹتا ہے (معلومات کی نظامت کی خلاف ورزی) یا ریکارڈ کو یکسر نظرانداز کرتا ہے۔ ان ترتیبات میں جنہیں انضمام کی سب سے زیادہ ضرورت تھی اپنانا تقریباً صفر ہے۔

ICS رکتا اور ٹیکنالوجی کے بجائے صلاحیت کے گرد دوبارہ بنتا ہے۔ یہ کمیونٹی اور سماجی نگہداشت کے شراکت داروں میں بنیادی ڈیجیٹل تیاری کی تشخیص چلاتا اور حقیقی مسئلہ دریافت کرتا ہے: مزاحمت نہیں بلکہ اخراج — آلات نہیں، اعتماد نہیں، سیکھنے کا محفوظ وقت نہیں۔ یہ ایسا پیکیج فنڈ کرتا ہے جو کیئر ہومز کے ہر جھرمٹ کو نگہداشت کی افرادی قوت سے خود لیے گئے سمو دیے ڈیجیٹل چیمپئن سے جوڑتا ہے، آلات اور انفرادی لاگ اِن فراہم کرتا ہے، اور ایک بار کے ویبینار کے بجائے ہفتوں کی فرش پر مدد کے ساتھ مختصر، ہاتھوں سے سیکھنے والی، کام کی جگہ پر تربیت دیتا ہے۔ نیا مقرر شدہ CNIO یقینی بناتا ہے کہ ریکارڈ صرف شدید ضروریات کے بجائے کمیونٹی اور کیئر ہوم کے کام کے بہاؤ کے گرد ترتیب دیا جائے۔ اہم بات، ICS مستقل اصول بناتا ہے: لاگت شدہ صلاحیت اور OD کے منصوبے کے بغیر آگے کے رول آؤٹ کا کوئی مرحلہ فنڈ نہیں ہوتا، اور صلاحیت کے پیمانے ترسیل کے سنگ میل کے ساتھ بورڈ کو رپورٹ ہوتے ہیں۔ دو مراحل میں کیئر ہومز میں اپنانا تقریباً صفر سے معمول کے استعمال تک بڑھتا ہے — اس لیے کہ افرادی قوت، آخرکار، نظام وصول کرنے کے لیے ڈیزائن کی گئی تھی۔

شعبہ جاتی زاویے#

اسٹارٹ اپ#

دور سے نگرانی کا پلیٹ فارم بنانے والا ڈیجیٹل صحت کا اسٹارٹ اپ اس پر جیتا یا مرتا ہے کہ اس کے NHS اور نگہداشت کے گاہکوں کا عملہ مصنوعہ واقعی استعمال کر سکتا ہے، اس لیے صلاحیت سازی پیشکش کا حصہ ہے، گاہک کو سونپی بعد کی سوچ نہیں۔ ایسا آن بورڈنگ، ایپ کے اندر رہنمائی، اور ٹرین دی ٹرینر مواد ڈیزائن کریں جو ملی جلی ڈیجیٹل خواندگی اور گاہک کی طرف کم سے کم محفوظ وقت فرض کرے۔ طبی معلوماتیات کی ساکھ میں جلد سرمایہ کاری کریں — ایک جز وقتی CCIO طرز کے طبی مشیر میں بھی — کیونکہ آپ کی اپنی ٹیم میں طبی روانی ایسی مصنوعہ ڈھالتی ہے جو حقیقی کام کے بہاؤ کو موزوں ہو۔ گاہک کے سپر صارف نیٹ ورک کو مشترکہ اثاثہ سمجھیں جسے بنانے میں آپ مدد کرتے ہیں، کیونکہ آپ کے اپنانے کے پیمانے اس پر منحصر ہیں۔

چھوٹا کاروبار#

قائم شدہ چھوٹا فراہم کنندہ — جی پی پریکٹس، کمیونٹی فارمیسی، کیئر ہوم یا گھریلو نگہداشت کی ایجنسی، ایک مقام کا کلینک — بڑے ٹرسٹ جیسے معلومات کی نظامت اور طبی تحفظ کے فرائض اٹھاتا ہے مگر مخصوص IT یا تربیتی فعل کے بغیر اور عملے کو سیکھنے کے لیے چھوڑنے کی گنجائش کے بغیر۔ یہاں صلاحیت سازی کو دبلا اور عملی ہونا چاہیے: اپنا بنانے کے بجائے قومی وسائل پر ٹیک لگائیں (Essential Digital Skills کا فریم ورک، Digital Social Care اور Skills for Care کا مواد، سپلائر کی فراہم کردہ تربیت)، اور ایسے ماہرین مقرر کرنے کے بجائے جنہیں آپ برداشت نہیں کر سکتے موجودہ عملے سے ایک یا دو اندرونی ڈیجیٹل چیمپئن اگائیں۔ چونکہ گردش زیادہ اور منافع پتلے ہیں، ڈیجیٹل صلاحیت کو تعارف اور روزمرہ کے معمولات میں سمو دیں تاکہ جب اہم شخص چھوڑے تو بچی رہے، اور فرش پر مدد اور آلات کی معاونت کے لیے اپنے مقامی ICS، بنیادی نگہداشت کے نیٹ ورک، یا سپلائر پر ٹیک لگائیں جو آپ اکیلے وسائل نہیں دے سکتے۔ ڈیزائن کرنے کا خطرہ مشترکہ لاگ اِن اور کبھی تازہ نہ کی گئی مہارت ہے: محفوظ وقت کے بغیر عملہ خاموشی سے ان نظاموں کے گرد کام کرتا ہے جنہیں استعمال کرنے کی انہیں مناسب مدد نہیں ملی۔

بڑا ادارہ#

بڑا NHS ٹرسٹ یا ICS وہ جگہ ہے جہاں پوری صلاحیت کا بنیادی ڈھانچہ ہونا چاہیے: صلاحیت کا فریم ورک، سپر صارف اور ڈیجیٹل چیمپئن نیٹ ورک، فنڈ شدہ CCIO/CNIO کردار، اپرنٹس شپ اور DDaT کیریئر کا راستہ، اور اصول کہ ہر پروگرام لاگت شدہ OD اور صلاحیت کا منصوبہ رکھے۔ پیمانے کا چیلنج پہنچ اور مستقل مزاجی ہے — بہت سی سائٹوں پر دسیوں ہزار عملہ، کمزور ڈیجیٹل بنیادی ڈھانچے اور زیادہ گردش والے آزاد شعبے کے شراکت داروں کے ساتھ۔ بورڈ کی اپنی ڈیجیٹل صلاحیت یہاں حقیقی پابندی ہے، اس لیے قیادت کی ترقی میں سرمایہ کاری کریں اور صلاحیت کے پیمانے اولین نتائج کے طور پر بورڈ کو رپورٹ کریں۔ لائیو ہونے کی تاریخ بچانے کے لیے سب سے پہلے تربیت اور فرش پر مدد کا بجٹ کاٹنے کی مستقل کشش کا مقابلہ کریں۔

حکومت#

قومی ادارہ — NHS انگلینڈ، ڈیوالو شدہ حکومت، یا Health Education England اور NHSX کی میراث رکھنے والا ادارہ — صلاحیت کو نظام کی نگہبانی کے طور پر ڈھالتا ہے، ان لیورز سے جنہیں وہ براہِ راست منظم نہیں کرتا: صلاحیت کے فریم ورک (جیسے Digital Capabilities اور DDaT فریم ورک)، Topol پروگرام اور ڈیجیٹل فیلو شپ، اپرنٹس شپ کے معیارات، معلوماتیات کے لیے پیشہ ورانہ اندراج، اور تعلیم کی کمیشننگ۔ اس کا کام معیارات طے کرنا، راستے فنڈ کرنا، اور اس افرادی قوت کے لیے قومی وسائل (ای-لرننگ، Essential Digital Skills کا فریم ورک، ڈیجیٹل شمولیت کی فنڈنگ) دستیاب کرنا ہے جس کا یہ ملازم نہیں۔ متعین فرائض پورے صحت اور نگہداشت کے نظام میں مساوات ہیں — کم وسائل والی سماجی نگہداشت کی افرادی قوت سمیت — اور اس طویل افق پر سرمایہ کاری برقرار رکھنا جو صلاحیت سازی کو واقعی چاہیے۔ قومی اداروں کو چمکتی ٹیکنالوجی فنڈ کرنے اور اس افرادی قوت کی صلاحیت کو بھوکا رکھنے کا مقابلہ کرنا چاہیے جو طے کرتی ہے کہ آیا اسے کبھی استعمال کیا جائے گا۔

عام ناکامی کے طریقے#

• ٹیکنالوجی فنڈ، تربیت کو بھوکا۔ کاروباری مقدمہ لائسنس اور ہارڈویئر کی ادائیگی کرتا ہے مگر صلاحیت کو گول کرنے کی غلطی سمجھتا ہے، اس لیے اپنانا رکتا اور متبادل راستے بڑھتے ہیں۔ لاگت شدہ صلاحیت کے منصوبے کو منظوری کی شرط بنائیں۔
• لائیو ہونے سے پہلے بگ بینگ ای-لرننگ۔ ہفتوں پہلے، وارڈ سے باہر، عمومی ماڈیولز میں دی گئی تربیت جب اہم ہو تب بڑی حد تک بھلا دی جاتی ہے۔ لائیو ہونے کے قریب، حقیقی ماحول میں، فرش پر مدد کے ساتھ تربیت دیں۔
• بلا معاوضہ ہیرو کے طور پر سپر صارفین۔ چند پرجوش لوگوں کی خیر سگالی پر انحصار جن کا محفوظ وقت یا بیک فل نہیں انہیں تھکا دیتا اور ان کے آگے بڑھتے ہی ڈھ جاتا ہے۔ کردار کو فنڈ دیں۔
• پراعتماد اکثریت کے لیے ڈیزائن۔ تنخواہ دار، سائٹ پر، ڈیجیٹل طور پر پراعتماد عملے کے گرد بنے پروگرام کمیونٹی، سماجی نگہداشت، بینک اور ایجنسی کے ساتھیوں کو پیچھے چھوڑ دیتے ہیں — بالکل وہاں جہاں انضمام نے مدد کرنی تھی۔ خارج عملے کے لیے صریح ڈیزائن کریں۔
• ڈیجیٹل طور پر ناخواندہ سرپرستی۔ بورڈز اور سینئر مینیجر جو ڈیجیٹل ترسیل نہیں سمجھتے غیر حقیقت پسندانہ ٹائم لائنز طے کرتے اور معاونتی بجٹ کاٹتے ہیں۔ رہنماؤں کی ڈیجیٹل صلاحیت بھی بڑھائیں۔
• ایک بار اور ختم۔ لائیو ہونے پر ایک بار تربیت، بغیر تازگی، تعارف کے احاطے، یا محفوظ سیکھنے کے وقت کے، ایک سال میں تازہ صلاحیت کے خلا کی ضمانت ہے۔ اسے زندگی بھر کا بنائیں۔
• بورڈ سے نادیدہ صلاحیت۔ اگر صلاحیت کبھی ناپی یا رپورٹ نہ ہو تو کبھی فنڈ نہیں ہوتی۔ اس کی بنیاد طے کریں، ٹریک کریں، اور ترسیل کے ساتھ رپورٹ کریں۔

پختگی کا ماڈل#

جانچ فہرست#

• ہر ڈیجیٹل پروگرام منظوری کی شرط کے طور پر لاگت شدہ صلاحیت اور OD کا منصوبہ رکھتا ہے۔
• آپ کے پاس تسلیم شدہ فریم ورک سے کردار، ٹیم اور سائٹ کے لحاظ سے بنیادی صلاحیت کی تشخیص ہے، جو تعیناتی کے بعد دہرائی جاتی ہے۔
• تربیت فرش پر مدد اور فنڈ شدہ سپر صارفین/ڈیجیٹل چیمپئنز کے ساتھ تعیناتی میں سمو دی گئی ہے، اور بیک فل کا بجٹ ہے۔
• CCIO، CNIO اور طبی معلوماتیات کے کردار مقرر، فنڈ شدہ، اور حقیقی اختیار کے ساتھ ہیں، ان کے پیچھے پائپ لائن کے ساتھ۔
• اپرنٹس شپ اور DDaT کیریئر کے راستے ہیں جو رسائی وسیع اور برقرار رکھنے میں مدد کرتے ہیں۔
• محفوظ سیکھنے کا وقت اور ڈیجیٹل CPD موجود ہیں، اور ڈیجیٹل صلاحیت تعارف اور تشخیص میں سمو دی گئی ہے۔
• پروگرام ڈیجیٹل طور پر خارج عملے کے لیے ڈیزائن ہیں (آلات، لاگ اِن، بنیادی مہارتوں کے راستے، سادہ زبان کا مواد، ایک ایک کر کے کوچنگ)۔
• رہنماؤں اور مینیجروں کی ڈیجیٹل صلاحیت بڑھائی جاتی ہے، صرف اگلی صف کے صارفین کی نہیں۔
• صلاحیت کے پیمانے متعین، ٹریک اور ترسیل کے سنگ میل کے ساتھ بورڈ کو رپورٹ ہوتے ہیں۔
• صلاحیت سازی کو مربوط تبدیلی کے انتظام اور ابلاغ کے طریقے کی ایک دھارا کے طور پر چلایا جاتا ہے۔

کلیدی ماخذ#

• Health Education England، The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — لنگر: پوری افرادی قوت کی ڈیجیٹل خواندگی، ماہر معلوماتیات کی صلاحیت، اور نتیجہ کہ اپنانا ٹیکنالوجی نہیں بلکہ افرادی قوت کی تیاری سے رکتا ہے۔
• NHS انگلینڈ / NHS ڈیجیٹل، A Health and Care Digital Capabilities Framework — صحت اور نگہداشت کی افرادی قوت کے لیے صلاحیت کے دائرے۔
• NHS انگلینڈ، Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework اور Building Healthcare Software / DDaT پیشے کے وسائل — ڈیجیٹل افرادی قوت کو پیشہ ورانہ بنانا۔
• NHS Digital Academy اور Topol Digital Fellowships — طبی معلوماتیات کے رہنماؤں (CCIOs، CNIOs اور آگے) کی ترقی۔
• Faculty of Clinical Informatics — معلوماتیات کی افرادی قوت کے لیے پیشہ ورانہ معیارات اور اندراج۔
• Lloyds Bank / UK Government، Essential Digital Skills Framework — ڈیجیٹل طور پر خارج عملے تک پہنچنے کے لیے مفید بنیادی ڈیجیٹل مہارتوں کا معیار۔
• NHS انگلینڈ، Digital inclusion guide for health and social care — شہریوں کی اور، توسیع سے، عملے کی شمولیت کے لیے۔
• Skills for Care اور Digital Social Care — بالغوں کی سماجی نگہداشت کی افرادی قوت کے لیے صلاحیت اور ڈیجیٹل مہارتوں کے وسائل۔
• Health Education and Improvement Wales اور Social Care Wales، A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — "ڈیجیٹل طور پر تیار افرادی قوت بنانا" کا موضوع اور اصول کہ تبدیلی OD کا منصوبہ ساتھ رکھتی ہے۔

حوالہ جات#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/