Chủ đề 2.2 — Ưu tiên hóa công việc

Tóm lại trong một câu: Ưu tiên hóa là việc sắp thứ tự có chủ đích, minh bạch đối với công việc đã vượt qua triage — cân bằng giá trị, mức khẩn cấp, rủi ro và công sức với năng lực hữu hạn — để vào bất kỳ thời điểm nào tổ chức cũng đang làm những việc có giá trị nhất mà nó có thể, và có thể giải thích vì sao.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Ưu tiên hóa là nơi chiến lược trở thành thực tế. Chiến lược thật sự của một tổ chức không phải kế hoạch được công bố mà là thứ tự mà nó thực sự làm mọi việc — và trong y tế và chăm sóc, thứ tự đó mang hệ quả về an toàn, công bằng và tiền công. Hạ ưu tiên công việc về khả năng tương tác thì hồ sơ chăm sóc dùng chung đình trệ; hạ ưu tiên nợ kỹ thuật thì một hệ thống hỏng lúc 2 giờ sáng ngày lễ; hạ ưu tiên bản sửa lỗi khả năng tiếp cận thì bạn loại trừ chính những người cần dịch vụ nhất.

Áp lực mang tính cấu trúc: nhu cầu luôn vượt năng lực, và phần lớn nhu cầu đó là chính đáng. Do đó các nhà lãnh đạo cần các phương pháp làm cho các đánh đổi rõ ràng và bảo vệ được, chứ không phải một quy trình mà email cuối cùng thắng hoặc mọi dự án đều là "ưu tiên hàng đầu". Ưu tiên hóa minh bạch cũng thay đổi thời tiết chính trị: khi các bên liên quan thấy được tiêu chí và thứ tự, thương lượng chuyển từ vận động hành lang sang một cuộc trò chuyện chung về giá trị và cái giá của sự chậm trễ. Chủ đề này tiếp nối tiếp nhận (Chủ đề 2.0) và triage (Chủ đề 2.1); nó giả định bạn đã có một tồn đọng hữu hình, đã được đánh giá để sắp thứ tự, và nó nuôi vòng đời triển khai (Chủ đề 3.4–8) và quản lý danh mục (Chủ đề 5.3 — EPPM).

Các khái niệm cốt lõi#

Ưu tiên hóa sắp thứ tự một tồn đọng hoặc danh mục; nó khác với triage (vốn đánh giá và định tuyến từng hạng mục riêng lẻ). Ưu tiên hóa so sánh các hạng mục với nhau để giành năng lực hữu hạn, và làm lại phép so sánh đó khi thực tế thay đổi.

Cái giá của sự chậm trễ (Cost of Delay) là lăng kính kinh tế nằm dưới các phương pháp tốt nhất: mỗi tuần việc này không được làm tốn bao nhiêu — về giá trị, tác hại hay tiền bạc? Làm cho cái giá của sự chậm trễ rõ ràng định khung lại ưu tiên hóa từ "điều gì quan trọng nhất?" (mọi thứ) thành "điều gì đắt nhất nếu chậm trễ?" (một câu hỏi xếp hạng được).

Các khung phổ biến, mỗi khung có một chỗ phù hợp:

• WSJF (Weighted Shortest Job First — Việc ngắn nhất có trọng số trước), từ Khung Agile Quy mô lớn (SAFe): chấm điểm Cái giá của Sự chậm trễ (giá trị người dùng/kinh doanh + tính cấp thời gian + giảm rủi ro/tạo điều kiện cơ hội) và chia cho quy mô công việc. WSJF cao nhất được làm trước. Nó tự nhiên ưu ái công việc nhỏ, giá trị cao, cấp bách về thời gian và bỏ qua chi phí chìm.
• RICE (Phạm vi tiếp cận × Tác động × Độ tin cậy ÷ Công sức, được Intercom phổ biến): một điểm số quản lý sản phẩm làm dịu sự hăng hái bằng một yếu tố Độ tin cậy.
• MoSCoW (Phải có / Nên có / Có thể có / Sẽ không làm lần này), từ DSDM: một cách phân loại, xuất sắc cho việc xác định phạm vi một bản phát hành hoặc một chương trình có ngày cố định, yếu hơn như một cách sắp thứ tự chi tiết.
• Giá trị so với công sức (một ma trận 2×2): cách nhìn trực quan nhanh để phát hiện những thắng lợi nhanh và những hố tiền; thô nhưng nhanh.
• Mô hình Kano: phân loại các tính năng là cơ bản (phải có), hiệu suất, hoặc điều làm hài lòng — hữu ích để cân bằng điều kiện tối thiểu với các yếu tố tạo khác biệt.

Không khung nào là "đúng"; mỗi khung mã hóa một định nghĩa khác nhau về giá trị, và hành động chấm điểm cùng nhau thường có giá trị hơn con số.

Vận hành so với thay đổi là sự cân bằng ở cấp danh mục: công việc vận hành "giữ đèn sáng" (vận hành) so với năng lực mới (thay đổi). Ưu tiên hóa phải bao trùm cả hai, nếu không công việc vận hành vô hình — gồm nợ kỹ thuật và khắc phục an toàn/an ninh — thua mọi cuộc cạnh tranh với các tính năng bóng bẩy cho đến khi nó hỏng một cách thảm khốc.

Dựa trên năng lực so với dựa trên ngày: sắp thứ tự dựa trên năng lực lấp đầy một thông lượng hữu hạn đã biết (một nhịp độ bền vững); sắp thứ tự dựa trên ngày làm ngược từ một hạn chót không thể dời (một lần vận hành theo quy định) và dùng MoSCoW để co giãn phạm vi. Hầu hết các danh mục cần cả hai, áp dụng cho các hạng mục khác nhau.

Thực hành tốt nhất#

1. Chọn một khung chính và áp dụng nhất quán. Chọn phương pháp phù hợp với công việc của bạn — WSJF cho một danh mục thay đổi hỗn hợp có tính cấp thời gian thực sự, RICE cho tồn đọng tính năng sản phẩm, MoSCoW cho các bản phát hành có ngày cố định — và dùng nó nhất quán để các điểm số có thể so sánh. Đổi khung theo từng hạng mục làm tồn đọng không thể so sánh và mời gọi gian lận.

2. Làm cho Cái giá của Sự chậm trễ rõ ràng, đặc biệt với công việc an toàn và luật định. Hỏi mỗi hạng mục, "chậm một tháng tốn bao nhiêu?" Với một bản sửa an toàn hoặc hạn chót quy định, câu trả lời thường nghiêm trọng và phi tuyến, đó chính là lý do chúng phải được chấm điểm, không phải giả định. Cái giá của Sự chậm trễ là đồng tiền chung cho phép so sánh trung thực một hạn chót tuân thủ với một cải thiện trải nghiệm người dùng.

3. Dành năng lực rõ ràng cho vận hành, nợ kỹ thuật và an toàn. Đừng để công việc giữ đèn sáng, nợ kỹ thuật, và khắc phục an ninh/an toàn cạnh tranh từng tính năng một với năng lực mới — chúng sẽ thua cho đến khi có thứ gì đó hỏng. Hãy dành riêng một tỷ lệ phần trăm năng lực cố định (một quy tắc kinh nghiệm phổ biến là một phần có ý nghĩa, được bảo vệ) cho công việc này, và xem nó là không thể thương lượng.

4. Ưu tiên theo kết quả và giá trị, không phải theo cấp bậc của người yêu cầu. Chấm điểm theo các kết quả và ưu tiên đã nêu của tổ chức (lý tưởng là OKR của nó — xem Chủ đề 10.0) thay vì ai đã hỏi. Khi hạng mục của một bên liên quan cấp cao điểm thấp, đó là hệ thống đang hoạt động; khung cho bạn một cơ sở công bằng, phi cá nhân để có cuộc trò chuyện đó.

5. Điều chỉnh phương pháp theo ràng buộc: năng lực hay ngày. Với một dòng thay đổi bền vững, sắp thứ tự theo giá trị và kéo công việc đến một năng lực đã biết. Với một ngày không thể dời, làm ngược lại và dùng MoSCoW để bảo vệ các "Phải có" và co giãn các "Có thể có". Nhầm lẫn hai điều này — cố nhét phạm vi cố định vào thời gian cố định và năng lực cố định — là con đường kinh điển dẫn đến một chương trình thất bại.

6. Ưu tiên minh bạch và thương lượng công khai. Công bố tồn đọng đã xếp hạng và việc chấm điểm đằng sau nó. Minh bạch biến ưu tiên hóa từ một chuỗi thỏa thuận riêng tư thành một cuộc thương lượng chung nơi các đánh đổi hữu hình: để nâng hạng mục của bạn lên, thứ khác phải hạ xuống, và mọi người thấy cái giá. Đây là bước đi mạnh nhất để phi chính trị hóa mà một nhà lãnh đạo triển khai có được.

7. Ưu tiên lại theo một nhịp đều đặn — và chỉ khi đó. Đặt một nhịp (ví dụ một cuộc rà soát danh mục hằng tháng hoặc hằng quý, cộng với việc tinh chỉnh tồn đọng nhẹ hơn ở giữa) tại đó các ưu tiên được xem lại với bằng chứng mới. Giữa các kỳ rà soát, hãy giữ vững để các nhóm có đường băng ổn định. Ưu tiên lại liên tục gây hại không kém không bao giờ ưu tiên lại — nó phá hủy dòng chảy và không hoàn thành được gì.

8. Đề phòng gian lận và sự chính xác giả tạo. Các điểm số tương đối (Fibonacci, cỡ áo thun) là ước lượng, không phải chân lý; một WSJF 8,3 không tốt hơn một cách có ý nghĩa so với 7,9. Dùng các con số để định hướng một cuộc trò chuyện có xếp hạng, để ý các đầu vào bị thổi phồng, và để phán đoán có kinh nghiệm ghi đè một điểm số rõ ràng trái ngược — đồng thời ghi lại vì sao.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Câu trả lời trung thực của chúng ta cho "chậm một tháng thực sự tốn bao nhiêu?" với những công việc chúng ta cứ trì hoãn là gì? Cái giá của sự chậm trễ là đồng tiền chung cho phép so sánh trung thực một hạn chót tuân thủ với một chỉnh sửa trải nghiệm người dùng, thế mà hầu hết các tổ chức không bao giờ làm nó rõ ràng và vì thế mặc định "mọi thứ đều quan trọng" — không phải một phát biểu xếp hạng được. Điều này đặc biệt quan trọng trong y tế và chăm sóc vì cái giá của việc chậm trễ một số công việc là nghiêm trọng và phi tuyến: một bản sửa an toàn hay phụ thuộc về khả năng tương tác bị hoãn có thể nằm yên vô hại trong nhiều tháng rồi hỏng một cách thảm khốc, trong khi một tính năng tiện lợi bị hoãn gần như không tốn gì. Nhóm nên tranh luận liệu họ có thực sự diễn đạt được cái giá chậm trễ cho các hạng mục gây tranh cãi hàng đầu của mình hay không, và đối diện với các trường hợp khó chịu khi câu trả lời trung thực là "rất ít" cho một dự án được ưa chuộng và "có thể là một sự cố nghiêm trọng" cho một dự án vô hình. Các góc cụ thể: lấy ba hạng mục hiện đang kẹt giữa tồn đọng và buộc phải viết một câu về cái giá chậm trễ cho từng cái; hỏi nợ kỹ thuật và khắc phục an toàn có từng được chấm điểm theo cái giá chậm trễ không, hay chỉ thua mọi cuộc cạnh tranh vì không bao giờ tham gia. Một câu trả lời tốt phân biệt các hạng mục có cái giá chậm trễ gần như tuyến tính với những hạng mục tăng vọt ở một hạn chót hay điểm hỏng, và dùng hình dạng đó để biện minh cho thứ tự. Phiên bản thiếu trung thực nấp sau "tất cả đều là ưu tiên", chính là sự vắng mặt của ưu tiên hóa mà câu hỏi này muốn phơi bày.

2. Chúng ta sẵn lòng dành riêng bao nhiêu năng lực cho vận hành, nợ kỹ thuật và an toàn — và chúng ta có bảo vệ nó khi một đề xuất mới bóng bẩy xuất hiện không? Đây là sự đánh đổi thường xuyên đi sai nhất: công việc giữ đèn sáng, nợ kỹ thuật, và khắc phục an ninh hoặc an toàn là vô hình và thua từng tính năng một trước năng lực mới cho đến khi có thứ gì đó hỏng lúc 2 giờ sáng ngày lễ. Cuộc tranh luận không phải là có bảo vệ một phần năng lực hay không — gần như mọi người đều đồng ý về nguyên tắc — mà là tỷ lệ phần trăm cụ thể, và khó hơn nhiều, liệu ban lãnh đạo có thực sự giữ ranh giới đó lần đầu tiên một dự án hấp dẫn của nhà bảo trợ cấp cao muốn đột kích hàng rào. Trong y tế và chăm sóc, rủi ro bao gồm an toàn bệnh nhân và độ tin cậy của các hệ thống mà bác sĩ phụ thuộc vào, nên xem phần đó là không thể thương lượng là một tư thế an toàn, không chỉ là vệ sinh tốt. Các góc cụ thể: nhìn lại sự cố hay suýt xảy ra lớn gần nhất và hỏi nó có truy về công việc vận hành hoặc nợ bị hoãn mà không bao giờ thắng một cuộc cạnh tranh ưu tiên không; gọi tên người có thẩm quyền từ chối một cuộc đột kích vào năng lực được bảo vệ và thử xem họ có thực sự làm vậy không. Một câu trả lời mạnh cam kết một phần cụ thể, được bảo vệ và, quan trọng, mô tả sự quản trị giữ nó được bảo vệ dưới áp lực thay vì trông cậy vào ý định tốt. Phiên bản trung thực thừa nhận rằng hàng rào chỉ thực nếu nó sống sót qua va chạm với bên liên quan quyền lực nhất trong phòng.

3. Khi hạng mục của một bên liên quan cấp cao điểm thấp, chúng ta có sự minh bạch và can đảm để để thứ hạng đứng vững không? Ưu tiên theo kết quả thay vì cấp bậc người yêu cầu nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng hiệu ứng HiPPO — Ý kiến của Người được trả lương cao nhất lặng lẽ ghi đè việc chấm điểm — là thất bại mặc định trong môi trường NHS và chính phủ phân cấp, và nó ăn mòn chính vì nó lặng lẽ. Căng thẳng là một hạng mục cấp cao điểm thấp thường là hệ thống hoạt động đúng, nhưng nếu thiếu một thứ hạng minh bạch được công bố và lập luận chấm điểm của nó, trưởng bộ phận triển khai không có cơ sở phi cá nhân để có cuộc trò chuyện đó và thường sẽ nhượng bộ. Nhóm nên tranh luận liệu tồn đọng và điểm số của họ có thực sự hiển thị với các tổ chức yêu cầu không, vì thương lượng đánh đổi công khai — "để nâng hạng mục của bạn lên, hạng mục điểm cao hơn nào phải hạ xuống, và bạn có thoải mái với cái giá chậm trễ đó không?" — là bước đi mạnh nhất để phi chính trị hóa, và nó chỉ hiệu quả khi công khai. Các góc cụ thể: nhớ lại lần gần nhất một yêu cầu cấp cao chen hàng và hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu thứ hạng đã công khai; cân nhắc giữ lại lập luận chấm điểm như một hồ sơ quản trị bạn có thể trình cho hội đồng, một ICB hay kiểm toán viên. Một câu trả lời tốt ghép sự minh bạch (công bố thứ tự và điểm số) với một kịch bản đã diễn tập, phi cá nhân cho cuộc trò chuyện ghi đè, và xác định ai có vị thế để giữ nó. Câu trả lời né tránh coi đây là giả định; thực tế nó xảy ra hầu hết các tuần, và kế hoạch phải sống sót qua nó.

4. Chúng ta đã thực sự cam kết một khung ưu tiên hóa, hay đang lặng lẽ chấm từng hạng mục bằng bất cứ phương pháp nào làm nó đẹp mặt? Chọn một khung chính và áp dụng nhất quán là điều làm tồn đọng có thể so sánh; khoảnh khắc WSJF được dùng cho một đề xuất, một linh cảm giá trị-so-với-công sức cho cái khác, và "giám đốc thực sự muốn nó" cho cái thứ ba, thứ tự mất hết ý nghĩa và gian lận len vào. Căng thẳng là không khung đơn lẻ nào phù hợp với mọi loại công việc — WSJF hợp với một danh mục thay đổi hỗn hợp, RICE với tồn đọng tính năng sản phẩm, MoSCoW với bản phát hành có ngày cố định — nên cuộc tranh luận trung thực là phương pháp nào là phương pháp chính của bạn và khung thứ hai được phép chính đáng ở đâu thay vì một lối thoát tiện lợi. Trong y tế và chăm sóc điều này quan trọng vì một hạn chót tuân thủ, một tính năng do bác sĩ yêu cầu, và một nâng cấp cơ sở dữ liệu phải được cân trên cùng một thang, và chỉ một phương pháp nhất quán mới cho phép một hạng mục luật định và một hạng mục tiện lợi được xếp hạng với nhau mà không cần biện hộ đặc biệt. Các góc cụ thể: kiểm toán mười hai quyết định ưu tiên hóa gần nhất và kiểm tra xem cùng một phương pháp có thực sự được áp dụng không, hay phương pháp đã thay đổi để biện minh cho một câu trả lời định sẵn; để ý "sân khấu khung", nơi việc chấm điểm công phu tạo ra một con số mà sau đó không ai hành động theo. Một câu trả lời tốt gọi tên khung chính, giải thích các trường hợp hẹp, có nguyên tắc khi dùng khung khác, và xem điểm số là thông tin cho một cuộc trò chuyện có xếp hạng chứ không phải chân lý. Câu trả lời yếu để mỗi người yêu cầu mang phép toán riêng, không thể phân biệt với việc không có phương pháp nào.

5. Chúng ta có trung thực về việc công việc nào bị ràng buộc bởi năng lực và công việc nào bị ràng buộc bởi ngày — hay đang cố cố định cả phạm vi, ngày và năng lực cùng lúc? Ưu tiên hóa phải khớp với ràng buộc: một dòng thay đổi bền vững được sắp thứ tự theo giá trị và kéo đến một năng lực đã biết, trong khi một lần vận hành quy định không thể dời được làm ngược từ ngày với MoSCoW bảo vệ các "Phải có" và co giãn các "Có thể có". Con đường kinh điển dẫn đến một chương trình thất bại là nhầm lẫn hai điều này — khóa phạm vi, ngày và năng lực đồng thời — và nó đặc biệt quyến rũ trong y tế và chăm sóc, nơi một hạn chót luật định cảm giác không thể thương lượng và các bên liên quan cho rằng toàn bộ phạm vi cũng không thể thương lượng. Nhóm nên tranh luận, từng hạng mục, liệu mỗi phần công việc chính thực sự bị ràng buộc bởi năng lực hay ngày, vì xem một chương trình do ngày thúc đẩy như có thời gian co giãn, hay một dòng vận hành thường như có hạn chót cứng, sẽ ưu tiên sai mọi thứ ở hạ nguồn. Các góc cụ thể: lấy một lần vận hành không thể dời và hỏi yêu cầu nào thực sự là "Phải có" cho mức tối thiểu pháp lý so với "Nên có" hay "Có thể có" đã bị lén đưa vào tập bắt buộc; tìm chương trình mà cả ba ràng buộc bị cố định một cách lặng lẽ và gọi tên thứ gì sẽ thực sự nhượng bộ khi thực tế va chạm. Một câu trả lời tốt phân loại công việc theo ràng buộc ràng buộc của nó và áp dụng phương pháp tương ứng một cách có chủ đích, giữ dòng chảy dựa trên năng lực và triển khai dựa trên ngày như hai kỷ luật riêng. Câu trả lời phi thực tế hứa toàn bộ phạm vi, vào ngày cố định, trong năng lực cố định, và hy vọng.

6. Nhịp ưu tiên lại của chúng ta là gì, và chúng ta có kỷ luật để giữ thứ tự ổn định giữa các kỳ rà soát không? Các ưu tiên phải được xem lại với bằng chứng mới, nhưng theo một nhịp — một cuộc rà soát danh mục hằng tháng hoặc hằng quý với việc tinh chỉnh nhẹ hơn ở giữa — vì ưu tiên lại liên tục gây hại không kém không bao giờ ưu tiên lại: nó phá hủy dòng chảy và không hoàn thành được gì. Căng thẳng là có thật: thực tế thực sự thay đổi, một tín hiệu an toàn mới hay sự dịch chuyển kinh phí có thể biện minh cho việc sắp xếp lại, nhưng mỗi lần xáo trộn giữa chừng làm các nhóm mất đường băng và để lại công việc dở dang bị bỏ rơi. Trong y tế và chăm sóc, nơi các nhóm triển khai thường bị căng và các phụ thuộc trải qua nhiều tổ chức, sự xáo động tốn kém và bào mòn tinh thần, nên đường băng ổn định giữa các kỳ rà soát là vấn đề năng suất và giữ chân nhân sự cũng như triển khai. Các góc cụ thể: kiểm tra đỉnh của tồn đọng đã thay đổi bao nhiêu lần quý vừa qua ngoài một kỳ rà soát theo lịch, và điều gì đã được giao nhờ đó; thống nhất trước các tiêu chí hẹp — một tình huống khẩn cấp thực sự, không phải một bên liên quan ồn ào — biện minh cho việc phá vỡ nhịp. Một câu trả lời tốt đặt một nhịp rõ ràng, bảo vệ đường băng giữa các kỳ rà soát, và có thể chỉ ra công việc thực sự hoàn thành vì thứ tự được giữ. Câu trả lời thất bại ưu tiên lại bất cứ khi nào email cuối cùng đến, nhầm chuyển động với sự đáp ứng trong khi không có gì vượt qua vạch đích.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một nhóm danh mục số của ICB đối mặt với mười hai đề xuất cạnh tranh và năng lực cho có lẽ năm. Trước đây thứ tự đi theo thâm niên tổ chức, và nợ kỹ thuật không bao giờ xuất hiện. Họ áp dụng WSJF cho công việc thay đổi và dành riêng một phần năng lực cố định cho vận hành, nợ kỹ thuật và an toàn.

Mỗi đề xuất được chấm điểm cùng nhau — giá trị kinh doanh, tính cấp thời gian, giảm rủi ro/tạo điều kiện cơ hội và quy mô công việc — trong một buổi duy nhất với tiếng nói từ triển khai, lâm sàng và tài chính. Một hạn chót luật định về trả dữ liệu đạt điểm tính cấp thời gian rất cao và, vì quy mô khiêm tốn, vươn lên đầu theo WSJF. Một nền tảng phân tích lớn, được ưa chuộng đạt điểm giá trị tốt nhưng quy mô của nó đẩy nó xuống thứ tự — một kết quả không thể tưởng tượng được dưới cách xếp hạng theo thâm niên, và là điều mà khung làm cho bảo vệ được. Một lần nâng cấp cơ sở dữ liệu bị hoãn từ lâu, trước đây vô hình, được tài trợ từ phần vận hành được dành riêng trước khi nó có thể hỏng.

Quan trọng là tồn đọng đã xếp hạng và điểm số của nó được chia sẻ với tất cả các tổ chức yêu cầu. Khi một bệnh viện thúc đẩy đề xuất của mình chen hàng, cuộc trò chuyện không phải "bạn quen ai?" mà là "hạng mục điểm cao hơn nào trong số này nên hạ xuống, và bạn có thoải mái với cái giá của sự chậm trễ đó không?" Thương lượng diễn ra công khai, và ICB có thể chứng minh với hội đồng quản trị rằng thứ tự phản ánh giá trị và cái giá của sự chậm trễ, không phải chính trị.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Một công ty khởi nghiệp y tế số bị hạn chế kinh phí ưu tiên trước hết theo thời gian còn tiền (runway), nên phương pháp sắp thứ tự của nó nên nhẹ và dẫn dắt bởi giá trị — một ma trận 2×2 giá trị-so-với-công sức hoặc một điểm RICE đơn giản thường là đủ, và bộ máy WSJF công phu là quá mức cho một tồn đọng ba mươi hạng mục. Cái giá của sự chậm trễ chi phối mang tính sống còn: bỏ lỡ bằng chứng mà một đánh giá của NICE hay một khách hàng dẫn đầu cần có thể kết liễu công ty, điều xếp trên hẳn một tính năng nên-có. Kỷ luật khó nhất là dành bất kỳ năng lực nào cho nợ kỹ thuật và khắc phục an toàn khi mỗi tuần đều gào lên đòi tính năng doanh thu tiếp theo, thế nhưng bỏ qua hoàn toàn chính là điều làm một sản phẩm non trẻ bị kẹt cứng ngay khi nó mở rộng. Việc ưu tiên lại diễn ra thường xuyên và do nhà sáng lập dẫn dắt, nên rủi ro là xáo động — thuốc giải là giữ một thứ tự ổn định ít nhất cho một sprint ngắn để có thứ gì đó thực sự được giao.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão, hoặc một phòng khám đơn lẻ — ưu tiên với gần như không có dư địa: cùng một nhúm người vận hành dịch vụ và mọi công việc thay đổi, nên việc sắp thứ tự phải cực kỳ đơn giản, và một ma trận 2×2 giá trị-so-với-công sức mà bất kỳ ai trong nhóm cũng đọc được có giá trị hơn một mô hình chấm điểm mà không ai có thời gian duy trì. Cái giá của sự chậm trễ chi phối thường do luật định hoặc an toàn thúc đẩy — hạn chót bộ công cụ an ninh dữ liệu, một bản sửa an toàn lâm sàng, một lần nâng cấp hệ thống bắt buộc từ nhà cung cấp quốc gia — và chúng phải nằm ở đầu vì một nhà cung cấp nhỏ mang cùng nghĩa vụ như một bệnh viện lớn mà không có nguồn lực để hấp thụ một thất bại. Các cải tiến tùy ý thực sự cạnh tranh với việc vận hành dịch vụ, nên kỷ luật trung thực là bảo vệ một phần thời gian nhỏ, đều đặn cho công việc vận hành và khắc phục không thể thương lượng thay vì để nó thua mỗi tuần trước nhu cầu hướng tới bệnh nhân. Với năng lực CNTT chuyên trách mỏng hoặc không có, phần lớn "cách làm" do nhà cung cấp và hợp đồng khung quyết định, nên ưu tiên hóa thường là sắp xếp trình tự các thay đổi do nhà cung cấp thúc đẩy và vài việc phòng khám kiểm soát được, và giữ một thứ tự ổn định đủ lâu để có thứ gì đó hoàn thành giữa một tuần bận rộn và tuần kế.

Doanh nghiệp lớn#

Một bệnh viện NHS hoặc ICS chạy một danh mục thay đổi hỗn hợp với tính cấp thời gian thực sự và nghĩa vụ vận hành nặng, chính là hình dạng mà WSJF và một phần vận hành/nợ kỹ thuật/an toàn được dành riêng được thiết kế cho. Chính trị là thách thức thực sự: nhiều tổ chức bảo trợ, áp lực HiPPO, và kỳ vọng kế thừa rằng thâm niên đặt thứ tự, nên sự minh bạch của tồn đọng đã xếp hạng và điểm số của nó là công cụ phi chính trị hóa chính của doanh nghiệp lớn. Ưu tiên hóa ở đây trải qua một văn phòng danh mục và phải dung hòa dòng chảy dựa trên năng lực cho thay đổi thường xuyên với các chương trình dựa trên ngày làm ngược từ các lần vận hành quy định không thể dời, co giãn phạm vi qua MoSCoW. Vì một bệnh viện phải chứng minh giá trị đồng tiền với hội đồng quản trị, một ICB và kiểm toán viên, lập luận chấm điểm được giữ lại như một hồ sơ quản trị, không bị bỏ đi sau khi quyết định được đưa ra.

Chính phủ#

Ở NHS England, DHSC, hoặc một chính phủ được phân quyền, ưu tiên hóa là quản lý danh mục ở quy mô quốc gia, được chính thức hóa qua Quản lý Danh mục (MoP) và mô hình năm trường hợp của Kho bạc, nơi cái giá của sự chậm trễ được đo bằng sức khỏe dân số, tuân thủ luật định và hàng tỷ bảng. Phần lớn danh mục là không tùy ý — các báo cáo bắt buộc, hạn chót pháp lý, cam kết của bộ trưởng — nên phương pháp phải xếp hạng cách làm và khi nào của công việc bắt buộc thay vì có làm hay không, và các chương trình có ngày không thể dời chiếm ưu thế. Khẩu vị rủi ro thấp và sự soi xét mang tính đối kháng: Văn phòng Kiểm toán Quốc gia và Ủy ban Tài khoản Công sẽ kiểm tra xem thứ tự phản ánh giá trị và cái giá của sự chậm trễ hay chỉ là sự tiện lợi chính trị, nên một cơ sở ưu tiên hóa rõ ràng, được công bố là một sự phòng vệ cũng như một công cụ quản lý. Công bằng là một khía cạnh luật định của giá trị, nên một mô hình chấm điểm của chính phủ nên đặt trọng số cho tác động lên các quần thể được phục vụ ít nhất, không chỉ lợi ích tổng hợp, nếu không nó sẽ ưu ái một cách có hệ thống những người vốn đã được phục vụ tốt.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Mọi thứ đều là ưu tiên số một. Không có thứ tự thực sự, nên tiếng nói to nhất hoặc hạn chót gần nhất chi phối. Cách sửa: ép một thứ hạng nghiêm ngặt; không cho phép đồng hạng ở đầu.
• Vận hành và nợ kỹ thuật luôn thua. Công việc vận hành và khắc phục vô hình bị bỏ đói cho đến khi nó hỏng. Cách sửa: năng lực được dành riêng, được bảo vệ.
• HiPPO ghi đè. Ý kiến của Người được trả lương cao nhất lặng lẽ ghi đè việc chấm điểm mọi lần. Cách sửa: điểm số minh bạch và thương lượng đánh đổi công khai.
• Sân khấu khung. Việc chấm điểm công phu tạo ra một con số mà không ai hành động theo. Cách sửa: để điểm số định hướng một thứ tự thực sự, được hành động theo.
• Phạm vi cố định + ngày cố định + năng lực cố định. Cả ba ràng buộc bị khóa, đảm bảo thất bại. Cách sửa: co giãn phạm vi qua MoSCoW, hoặc năng lực, hoặc ngày.
• Xáo động. Các ưu tiên thay đổi hằng tuần; không có gì hoàn thành. Cách sửa: một nhịp ưu tiên lại cố định và đường băng ổn định ở giữa.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Một khung ưu tiên hóa chính được chọn và áp dụng nhất quán.
• Cái giá của Sự chậm trễ được làm rõ, đặc biệt với công việc an toàn và luật định.
• Năng lực được dành riêng cho công việc vận hành, nợ kỹ thuật và an toàn/an ninh.
• Các hạng mục được chấm điểm theo kết quả/OKR, không phải thâm niên của người yêu cầu.
• Phương pháp dựa trên năng lực và dựa trên ngày được dùng cho đúng hạng mục.
• Tồn đọng đã xếp hạng và việc chấm điểm của nó được công bố cho các bên liên quan.
• Các đánh đổi được thương lượng công khai: để nâng một hạng mục, một hạng mục khác phải hạ xuống.
• Việc ưu tiên lại diễn ra theo một nhịp cố định, với đường băng ổn định ở giữa.
• Điểm số được xem là ước lượng; gian lận và sự chính xác giả tạo được để ý.
• Thứ tự hiện tại có thể được giải thích và bảo vệ trước hội đồng quản trị.

Nguồn chính#

• Khung Agile Quy mô lớn (SAFe) — Weighted Shortest Job First (WSJF) và Cost of Delay.
• Reinertsen, D. — The Principles of Product Development Flow (Cost of Delay, kinh tế học hàng đợi).
• Intercom — mô hình chấm điểm RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort).
• DSDM / Agile Business Consortium — ưu tiên hóa MoSCoW.
• Kano, N. — mô hình Kano về sự hài lòng của khách hàng.
• Văn phòng Nội các / AXELOS — Management of Portfolios (MoP) — ưu tiên hóa và cân bằng danh mục.
• Tiêu chuẩn Dịch vụ Số của NHS & Sổ tay Dịch vụ GOV.UK — ưu tiên các nhu cầu quan trọng nhất của người dùng; OKR (Doerr, Measure What Matters) để căn chỉnh kết quả.

Tài liệu tham khảo#

1. Prioritization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Prioritization
2. Cost of delay — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost_of_delay
3. Scaled agile framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scaled_agile_framework
4. MoSCoW method — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_method
5. Dynamic systems development method — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Dynamic_systems_development_method
6. Kano model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model
7. Technical debt — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technical_debt
8. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
9. Weighted Shortest Job First (WSJF) and Cost of Delay — Scaled Agile Framework (SAFe) — https://framework.scaledagile.com/wsjf
10. Reinertsen, D. — The Principles of Product Development Flow — Celeritas Publishing — https://www.celeritas.com/
11. The RICE scoring model (Reach, Impact, Confidence, Effort) — Intercom — https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/
12. MoSCoW prioritisation — DSDM / Agile Business Consortium — https://www.agilebusiness.org/dsdm-project-framework/moscow-prioritisation.html
13. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS / Cabinet Office — https://www.axelos.com/
14. Doerr, J. — Measure What Matters (OKRs) — Portfolio/Penguin — https://www.whatmatters.com/
15. The Green Book: appraisal and evaluation in central government (five-case model) — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government