Chủ đề 7.5 — Phát triển con người và tổ chức

Tóm lại trong một câu: Phát triển con người và tổ chức là công việc có chủ đích nhằm nâng năng lực và sự tự tin của con người và định hình lại văn hóa, lãnh đạo và phương thức làm việc của tổ chức để thay đổi số trở thành điều tổ chức có thể duy trì thay vì chỉ sống sót.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Bạn có thể mua công nghệ và bạn có thể tuyển nhân viên, nhưng bạn không thể mua một văn hóa học tập, an toàn tâm lý hay sự tự tin về số — bạn phải phát triển chúng. Hầu hết các chuyển đổi số thất bại không phải ở công nghệ mà ở hệ thống con người quanh nó: nhân viên sợ thay đổi, lãnh đạo không thể làm gương cho hành vi mới, và một tổ chức không có cơ bắp cho học tập liên tục.

Trong y tế và chăm sóc điều này cấp bách. Topol Review kết luận rằng chuẩn bị lực lượng cho một tương lai số sẽ đòi hỏi nỗ lực bền bỉ ở mọi cấp, và ràng buộc chặt là một lực lượng sẵn sàng về số — gắn kết, có kỹ năng và tự tin — chứ không phải sự sẵn có của chính công nghệ. Trong khi đó bằng chứng mạnh rằng bầu không khí nhóm ảnh hưởng trực tiếp đến an toàn bệnh nhân: an toàn tâm lý và lãnh đạo nhân ái gắn với việc nhân viên lên tiếng về rủi ro, học từ sai sót và kết quả tốt hơn.

Phát triển con người và tổ chức cũng là nơi công bằng được thắng hay thua. Chuyển đổi số có thể nới rộng hay thu hẹp bất bình đẳng giữa nhân viên và, qua họ, giữa bệnh nhân. Đầu tư vào phát triển hòa nhập, hiểu biết số và tiếp cận công bằng với cơ hội vừa là kỳ vọng luật định (Cam kết Nhân sự NHS, Nghĩa vụ Bình đẳng Khu vực Công) vừa là điều kiện thực tế để thay đổi bám rễ. Chủ đề này là đối trọng con người của Hoạch định Nguồn nhân lực (xem Chủ đề 7.2) và là yếu tố tạo điều kiện cho Quản lý Thay đổi (xem Chủ đề 8.1).

Các khái niệm cốt lõi#

Tổ chức học tập và văn hóa học tập. Một tổ chức liên tục cải thiện bằng cách cho phép người của mình học — nơi phản tư, thử nghiệm và chia sẻ tri thức là bình thường, được kỳ vọng và được thưởng, thay vì bị áp lực vận hành ép ra.

Phát triển nghề nghiệp liên tục (CPD). Sự phát triển có cấu trúc, liên tục về kỹ năng và kiến thức qua cả sự nghiệp. Trong y tế số nó phải bao quát cả việc đào sâu chuyên môn nghề nghiệp lẫn mở rộng hiểu biết số và dữ liệu cho toàn bộ nhân viên.

Cộng đồng thực hành. Những nhóm chia sẻ một nghề hay miền — nhà nghiên cứu người dùng, cán bộ an toàn lâm sàng, trưởng quản trị thông tin — gặp nhau xuyên ranh giới nhóm và tổ chức để xây chuẩn, chia sẻ học hỏi và giảm sự cô lập. Chúng là cách chuyên môn lan trong một hệ thống liên bang.

An toàn tâm lý. Niềm tin chung, do Amy Edmondson định nghĩa, rằng một nhóm là nơi an toàn để chấp nhận rủi ro giữa người với người — rằng bạn có thể đặt câu hỏi, thừa nhận sai lầm hay nêu mối quan ngại mà không sợ bị làm nhục hay trừng phạt. Nó là điều kiện tiên quyết cho cả sự thẳng thắn then chốt về an toàn lẫn sự thử nghiệm mà công việc số phụ thuộc.

Lãnh đạo nhân ái và hòa nhập. Mô hình lãnh đạo ở trung tâm của Cam kết Nhân sự NHS và Our Leadership Way: những nhà lãnh đạo chú ý, thấu hiểu, đồng cảm và hành động, và tạo ra văn hóa nơi mọi nhân viên cảm thấy thuộc về. Mục đích rõ ràng của nó là xây dựng các nhóm hiệu quả và văn hóa an toàn về tâm lý.

Quản lý nhân tài và kế nhiệm. Việc xác định và phát triển có hệ thống những người cho các vai trò then chốt tương lai, để tổ chức không bị phơi bày khi một cá nhân then chốt rời đi — đặc biệt quan trọng nơi chuyên môn số khan hiếm.

Các can thiệp phát triển tổ chức (OD). Các nỗ lực có kế hoạch, dựa trên bằng chứng nhằm cải thiện sức khỏe và hiệu quả của một tổ chức — thay đổi văn hóa, phát triển nhóm, phát triển lãnh đạo, và thiết kế lại cấu trúc hay quy trình.

Thực hành tốt nhất#

1. Xây học tập vào tuần làm việc, không phải đánh giá thường niên. Bảo vệ thời gian cho phát triển, phản tư và thử nghiệm như một phần bình thường của giao hàng. Một văn hóa học tập chỉ tồn tại ở dạng một lần mỗi năm không phải văn hóa học tập; năng lực học phải được thiết kế vào cách các nhóm làm việc.

2. Biến hiểu biết số thành chương trình toàn lực lượng, không phải chủ đề CNTT. Theo Topol Review, xem năng lực số và dữ liệu là thứ mọi vai trò cần ở mức phù hợp — lâm sàng, vận hành, quản lý — dùng tài nguyên NHS Digital Readiness và tự đánh giá có cấu trúc. Mục tiêu là sự tự tin và gắn kết, không chỉ đào tạo công cụ.

3. Phát triển các nhà lãnh đạo nhân ái và hòa nhập có chủ đích. Hành vi lãnh đạo đặt bầu không khí nhóm quyết định người ta có lên tiếng không. Đầu tư vào phát triển lãnh đạo căn chỉnh với Cam kết Nhân sự NHS và Our Leadership Way, và buộc lãnh đạo chịu trách nhiệm về văn hóa họ tạo ra, không chỉ các mục tiêu họ đạt.

4. Vun trồng an toàn tâm lý như một tài sản then chốt về an toàn. Chủ động xây các nhóm nơi câu hỏi, bất đồng và báo cáo sai sót được chào đón — qua cách lãnh đạo phản ứng với tin xấu, cách sai lầm được xử lý và cách mối quan ngại được theo dõi. Trong bối cảnh lâm sàng-số, im lặng về rủi ro là kiểu thất bại bạn cần ngăn nhất.

5. Dựng cộng đồng thực hành xuyên ranh giới. Trao mỗi ngành (nghiên cứu, thiết kế, an toàn lâm sàng, dữ liệu, kỹ thuật) một cộng đồng liên nhóm có thời gian, sự bảo trợ và nhiệm vụ đặt chuẩn và chia sẻ học hỏi. Điều này lan truyền chuyên môn khan hiếm (bổ sung mô thức nhóm hỗ trợ ở Chủ đề 7.0) và giảm sự cô lập của chuyên gia đơn lẻ.

6. Dùng huấn luyện và cố vấn để phát triển con người, không chỉ chỉ đạo họ. Nhúng huấn luyện như một thói quen lãnh đạo và cung cấp cố vấn cho những người chuyển sang vai trò số và lãnh đạo. Huấn luyện xây sự tự chủ và năng lực giải quyết vấn đề mà các nhóm giao hàng tự tổ chức cần.

7. Quản lý nhân tài và kế nhiệm cho các vai trò số khan hiếm. Xác định các vai trò then chốt và những người có thể phát triển vào đó, và phát triển họ trước nhu cầu. Với sự thiếu hụt lao động số (Chủ đề 7.2), mất một kiến trúc sư then chốt hay Cán bộ An toàn Lâm sàng mà không có người kế nhiệm là rủi ro có thể tránh, tự gây ra.

8. Xem bình đẳng, đa dạng và hòa nhập là cốt lõi, không phải kề bên. Làm cho cơ hội phát triển, tuyển dụng và thăng tiến công bằng một cách hiển nhiên, và chú ý ai đang và không nhận được cơ hội số. Hòa nhập vừa là nghĩa vụ vừa là động lực của tư duy đa dạng mà các dịch vụ an toàn, dùng được đòi hỏi.

9. Vận hành can thiệp OD bằng bằng chứng và đánh giá. Tiếp cận thay đổi văn hóa và hành vi như bạn làm với bất kỳ can thiệp nào: chẩn đoán hiện trạng, chọn một cách tiếp cận dựa trên bằng chứng, và đánh giá liệu nó có hiệu quả. Các sáng kiến thay đổi văn hóa được khẳng định thay vì đo thường phai nhạt cùng buổi away-day đã khởi động chúng.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Trong các nhóm của chúng ta có thực sự an toàn để thừa nhận sai lầm hay nêu mối quan ngại về một hệ thống mới — và chúng ta sẽ thực sự biết bằng cách nào? An toàn tâm lý không phải sự tế nhị mềm trong bối cảnh lâm sàng-số; bằng chứng nối bầu không khí nhóm trực tiếp với an toàn bệnh nhân, vì nhân viên sợ bị làm nhục hay đổ lỗi sẽ im lặng về những suýt xảy ra và vấn đề khả năng sử dụng vốn là tín hiệu rủi ro sớm nhất. Phần khó của cuộc trò chuyện này là hầu như mọi người tin nhóm của chính họ an toàn, nên câu hỏi hữu ích mang tính bằng chứng hơn là khát vọng: bạn kỳ vọng thấy gì nếu nó đúng, và bạn có thấy không? Một tín hiệu nói lên nhiều và phản trực giác là các suýt xảy ra được báo cáo tăng chứ không giảm khi một hồ sơ mới vận hành — vì báo cáo cuối cùng cảm thấy an toàn — nên một nhật ký sự cố im lặng đáng ngờ có thể là cảnh báo chứ không phải an ủi. Tranh luận lãnh đạo của bạn thực sự phản ứng thế nào khi nghe tin xấu về một hệ thống họ đã ủng hộ: họ hành động hiển nhiên, hay bảo vệ hệ thống và tinh vi trừng phạt người đưa tin? Hãy cân nhắc cả việc an toàn thay đổi theo từng nhóm và từng quản lý, nên một trung bình tổ chức duy nhất có thể che giấu những điểm lạnh thực. Một câu trả lời trung thực vượt qua "tất nhiên chúng tôi an toàn" để đến bằng chứng cụ thể — sai lầm tháng trước được xử lý thế nào, mối quan ngại có được theo dõi không, điều gì xảy ra với người cuối cùng nêu một vấn đề khó chịu.

2. Khoản đầu tư hiểu biết số của chúng ta có chạm tới những người lo lắng và chấp nhận muộn, hay chảy đến những người đã tự tin và lặng lẽ nới rộng khoảng cách? Kết luận cốt lõi của Topol Review là ràng buộc chặt lên chuyển đổi số là một lực lượng sẵn sàng về số, không phải công nghệ, và sự sẵn sàng nghĩa là tự tin và gắn kết qua mọi vai trò — thế nhưng nỗ lực phát triển có xu hướng tự nhiên chạm tới những người tự tìm nó, thường là những người cần nó ít nhất. Điều này quan trọng vượt ngoài công bằng: Phát triển Con người và Tổ chức là nơi công bằng được thắng hay thua, và nâng cao không công bằng giữa nhân viên chuyển, qua họ, thành các dịch vụ không công bằng cho bệnh nhân, điều cũng kích hoạt Nghĩa vụ Bình đẳng Khu vực Công. Sự đánh đổi cần tranh luận là hỗ trợ người lo lắng và kháng cự chậm hơn, tốn nguồn lực hơn và ít được thưởng hiển thị hơn trình diễn các nhà vô địch của bạn, nên đó chính là công việc bị ép ra dưới áp lực vận hành. Hãy nhìn trung thực ai thực sự đã nhận hỗ trợ sẵn sàng số của bạn và ai không, và liệu bạn có thời gian được bảo vệ cho những người học chậm hơn là chỉ cho người nhiệt tình. Một câu trả lời tốt có thể chỉ ra cách nó chạm tới những người chấp nhận muộn cụ thể, xem hiểu biết số là chương trình toàn lực lượng thay vì chủ đề CNTT, và giám sát mức dùng theo nhóm nhân viên để khoảng cách nới rộng bị bắt chứ không bị giả định cho qua.

3. Khi chúng ta nói đang đổi văn hóa, chúng ta đang làm OD dựa trên bằng chứng — hay tổ chức một away-day và hy vọng? Thay đổi văn hóa bằng away-day là kiểu thất bại được công nhận chính vì nó cảm giác như hành động: một sự kiện ra mắt, một chiến dịch áp phích, một khung lãnh đạo được công bố, rồi không có gì bền vững hay được đo, nên sáng kiến phai nhạt trong vài tháng sau sự kiện khởi động nó. Căng thẳng sâu hơn là văn hóa đi theo điều lãnh đạo làm, không phải điều chiến lược khẳng định, khiến câu hỏi khó chịu là hành vi của chính lãnh đạo và bầu không khí họ tạo ra là một phần của can thiệp hay thuận tiện được miễn. Xem OD như bạn xem bất kỳ can thiệp lâm sàng nào — chẩn đoán hiện trạng, chọn một cách tiếp cận dựa trên bằng chứng, và đánh giá liệu nó thực sự có hiệu quả — là kỷ luật phân biệt thay đổi thực với sân khấu, nhưng nó đòi hỏi thỏa thuận các thước đo thay đổi hành vi thay vì thước đo hoạt động. Tranh luận bạn sẽ tính là bằng chứng một sáng kiến văn hóa thành công: tham dự đào tạo và một chiến lược được ký duyệt là đầu ra, trong khi sự tự tin của nhân viên, suýt xảy ra được báo cáo, sự chấp nhận và hành vi lãnh đạo quan sát được là tác động. Hãy cân nhắc trung thực một sáng kiến trong quá khứ và hỏi nó có bao giờ được đánh giá không, hay đơn giản được giả định là hiệu quả vì nó đã ra mắt. Một câu trả lời mạnh cam kết chẩn đoán trước khi can thiệp, gọi tên thước đo tác động thay vì đầu ra, và từ chối miễn hành vi lãnh đạo khỏi thay đổi nó đòi hỏi mọi người khác.

4. Khi áp lực vận hành tăng vọt, thời gian học được bảo vệ có phải thứ đầu tiên chúng ta hy sinh — và điều đó nói gì về việc chúng ta có thực sự coi trọng phát triển? Một văn hóa học tập được xây vào cách các nhóm làm việc hoặc không tồn tại, thế nhưng phát triển, phản tư và thử nghiệm chính là những hoạt động cảm giác tùy chọn khi lịch trực thiếu người và danh sách chờ tăng. Câu hỏi bộc lộ không phải bạn có ngân sách đào tạo không mà là điều gì thực sự xảy ra với thời gian được bảo vệ vào một tuần tệ: nếu nó bị lặng lẽ hủy đầu tiên và lần nào cũng vậy, thì trên thực tế bạn đã quyết định học tập là xa xỉ, bất kể chiến lược nói gì. Căng thẳng thật ở đây là thật và không được xua đi — nhu cầu vận hành hướng tới bệnh nhân là một đòi hỏi chính đáng và thường then chốt về an toàn lên cùng những giờ đó, nên đây là ưu tiên hóa khó, không phải người rơm. Cái bẫy là xem phát triển như bộ giảm xóc vĩnh viễn cho áp lực vận hành bảo đảm kỹ năng và sự tự tin suy giảm, nhân viên quay về cách lách, và tổ chức mất năng lực hấp thụ thay đổi tiếp theo. Thảo luận ai thực sự mất thời gian học khi mọi thứ eo hẹp — nó được chia sẻ, hay luôn rơi vào cùng các nhóm tuyến đầu cần xây sự tự tin về số nhất? Một câu trả lời trung thực nhìn vào các buổi bị hủy trong vài tháng qua thay vì chính sách, thừa nhận sự đánh đổi thực với nhu cầu vận hành, và gọi tên điều tổ chức sẵn sàng bảo vệ ngay cả dưới áp lực.

5. Nếu một trong hai chuyên gia số khó thay thế nhất của chúng ta rời đi tháng sau, tri thức của họ có đi theo không — và chúng ta đã làm gì để lan truyền nó khi còn có thể? Chuyên môn số khan hiếm, và một chuyên gia đơn lẻ — một kiến trúc sư then chốt, một Cán bộ An toàn Lâm sàng, một trưởng quản trị thông tin — thường thực sự đơn độc, nên sự ra đi của họ là rủi ro có thể tránh, tự gây ra hơn là xui rủi. Phần khó chịu của cuộc trò chuyện này là những người quan trọng nhất cần giữ thường là bận nhất, khiến việc đầu tư thời gian của họ vào kế nhiệm, tài liệu và cộng đồng thực hành cảm giác như chi phí bạn không đủ khả năng cho đến đúng khoảnh khắc bạn không đủ khả năng không có nó. Có một đánh đổi thực cần gọi tên: thời gian một chuyên gia dành cố vấn người kế nhiệm hay viết ra tri thức ngầm là thời gian không giao hàng, và dưới áp lực giao hàng sự đánh đổi đó dễ bị hoãn vô thời hạn. Cộng đồng thực hành là một phần câu trả lời vì chúng lan truyền chuyên môn khan hiếm xuyên ranh giới và giảm sự cô lập vốn thúc đẩy kiệt sức và mất tri thức do một người. Hãy cân nhắc cụ thể ai có thể bước vào từng vai trò then chốt hôm nay, ai đang được phát triển tích cực để làm vậy ngày mai, và liệu chuyên gia nào của bạn chỉ cách một đơn từ chức khỏi việc để lại lỗ hổng không ai lấp được. Một câu trả lời mạnh xác định các vai trò cụ thể bạn đang phơi bày, cho thấy người kế nhiệm thực đang được phát triển tích cực thay vì được nêu tên trên một sơ đồ, và xem lan truyền tri thức là công việc liên tục thay vì cuộc chạy đua phỏng vấn thôi việc.

6. Chúng ta đang huấn luyện người ta phát triển phán đoán của chính họ, hay chỉ huấn luyện họ làm theo các bước của hệ thống mới? Các nhóm giao hàng tự tổ chức và nhân viên tuyến đầu tự tin cần sự tự chủ và năng lực giải quyết vấn đề, không chỉ khả năng nhấp qua một quy trình, và sự khác biệt giữa huấn luyện và chỉ dẫn là sự khác biệt giữa những người có thể thích nghi khi hệ thống hành xử bất ngờ và những người đứng hình hoặc lách. Điều này quan trọng trong bối cảnh y tế số vì một nhân viên hiểu vì sao một kiểm tra an toàn tồn tại sẽ bảo vệ bệnh nhân khi phần mềm làm điều lạ, trong khi người chỉ học thuộc các bước có thể không. Căng thẳng là chỉ đạo và đào tạo công cụ nhanh hơn và cảm giác kiểm soát được hơn, trong khi huấn luyện chậm hơn, khó đo hơn và đòi lãnh đạo chịu đựng việc người ta tự đến câu trả lời — khó chịu dưới áp lực thời gian và an toàn. Cũng có câu hỏi thực về nơi tự chủ phù hợp: một số nhiệm vụ lâm sàng-số đòi hỏi tuân thủ giao thức nghiêm ngặt, nên đây là về phát triển phán đoán trong ranh giới an toàn, không phải giấy phép ứng biến ở mọi nơi. Tranh luận liệu quản lý của bạn thực sự huấn luyện hay chỉ chỉ dẫn, và liệu những người chuyển sang vai trò số và lãnh đạo có nhận được cố vấn xây sự độc lập của họ hay sự giám sát giữ họ phụ thuộc. Một câu trả lời trung thực phân biệt nơi chuẩn hóa là thiết yếu với nơi phán đoán nên phát triển, và chỉ ra huấn luyện và cố vấn như thói quen có chủ đích hơn là ân huệ thỉnh thoảng.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một nhà cung cấp y tế cộng đồng và chăm sóc xã hội đang triển khai một hồ sơ bệnh án điện tử mới và mở rộng theo dõi từ xa — một thay đổi đáp nặng nhất lên con người, không phải máy chủ.

Thay vì chỉ chạy đào tạo công cụ, các nhóm OD và số thiết kế một chương trình con người. Mỗi nhóm nhân viên hoàn thành một tự đánh giá sẵn sàng số dựa trên tài liệu Topol/NHS Digital Readiness, và hỗ trợ hiểu biết số theo yêu cầu được cung cấp từ các đại sứ tự tin đến những người chấp nhận muộn lo lắng — với thời gian được bảo vệ để học. Cộng đồng thực hành được thiết lập cho các đại sứ số và trưởng an toàn lâm sàng qua các cơ sở, họp hằng tháng để chia sẻ điều hiệu quả và đặt chuẩn chung. Quản lý tuyến đầu và trung gian đi qua một dải phát triển lãnh đạo nhân ái, vì nhóm chương trình nhận ra rằng liệu nhân viên có nêu vấn đề với hệ thống mới phụ thuộc vào cách quản lý của họ phản ứng khi họ làm vậy.

An toàn tâm lý được làm rõ: các nhóm được khuyến khích báo cáo suýt xảy ra và vấn đề khả năng sử dụng với hồ sơ mới, và lãnh đạo hiển nhiên hành động trên những gì họ nghe thay vì bảo vệ hệ thống. Huấn luyện hỗ trợ nhiều điều dưỡng chuyển sang vai trò theo dõi từ xa mới, và một kế hoạch kế nhiệm được lập cho hai vai trò số khó thay thế nhất. Tiến độ được đánh giá không phải bằng tham dự đào tạo mà bằng khảo sát tự tin của nhân viên, suýt xảy ra được báo cáo (tăng, như dự định, vì báo cáo cảm thấy an toàn), và sự chấp nhận. Khi một khoa vật lộn, phản ứng là huấn luyện và hỗ trợ cộng đồng, không phải đổ lỗi — và sự chấp nhận ở đó phục hồi.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Trong một công ty khởi nghiệp, "phát triển tổ chức" là thiết lập văn hóa bởi những người sáng lập, không phải một chức năng OD chính thức — các thói quen được thiết lập ở một tá người tuyển đầu tiên trở thành văn hóa, dù tốt hay xấu. An toàn tâm lý dễ đạt khi mọi người chung phòng nhưng mong manh dưới áp lực gọi vốn, và hiếm khi có thời gian học được bảo vệ hay ngân sách CPD, nên phát triển diễn ra ngay trong công việc. Không có kế hoạch kế nhiệm và không có cộng đồng thực hành; một chuyên gia đơn lẻ thực sự đơn độc, khiến kiệt sức và mất tri thức do một người là rủi ro cấp tính. Nước đi thắng là khắc việc học và sự thẳng thắn vào các nghi thức sớm — hồi cứu không đổ lỗi, một tuyên bố rõ ràng "an toàn để nêu vấn đề" — khi nó còn rẻ, vì cải tạo văn hóa vào một công ty đã mở rộng khó hơn nhiều.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão hay cơ quan chăm sóc tại nhà, một phòng khám đơn lẻ, hoặc một nhà cung cấp công nghệ y tế nhỏ đã qua giai đoạn trước doanh thu — có bệnh nhân và nhân viên thật nhưng hiếm khi có chức năng OD, học tập hay đào tạo số chuyên trách, nên phát triển rơi vào một quản lý hay chủ sở hữu vốn đã bị căng bên cạnh mọi thứ khác. Nó phải đáp ứng cùng nghĩa vụ như một quỹ lớn — Nghĩa vụ Bình đẳng Khu vực Công, cơ hội phát triển công bằng, văn hóa báo cáo an toàn — mà không có ngân sách, thời gian học được bảo vệ hay chương trình phát triển lãnh đạo mà doanh nghiệp lớn coi là đương nhiên. An toàn tâm lý gần như hoàn toàn được định hình bởi một hay hai nhà lãnh đạo hiển thị, là điểm mạnh khi họ làm gương cho sự thẳng thắn và rủi ro nghiêm trọng khi không, vì không có hệ thống rộng hơn để pha loãng một văn hóa đổ lỗi. Nâng cao hiểu biết số phải thực dụng và chi phí thấp: dùng tài liệu NHS Digital Readiness miễn phí, học trong giờ phòng khám vắng, và dựa vào cộng đồng thực hành bên ngoài và mạng lưới đồng nghiệp (một Mạng lưới Chăm sóc Ban đầu, một hiệp hội dược) thay vì xây cộng đồng nội bộ. Kế nhiệm cấp bách, vì một người rời đi có thể giữ toàn bộ tri thức số và dự phòng mỏng, nên đào tạo chéo dù chỉ một đồng nghiệp và viết ra những điều thiết yếu quan trọng hơn ở đây so với bất kỳ đường ống nhân tài chính thức nào. Nước đi thực tế là bảo vệ những túi học tập nhỏ, đều đặn và có chủ đích về sự thẳng thắn và chia sẻ tri thức, vì tổ chức không có dư địa để hấp thụ cả kỹ năng suy giảm lẫn mất đột ngột chuyên môn.

Doanh nghiệp lớn#

Một bệnh viện hay hãng công nghệ y tế lớn có các chức năng OD, học tập và phát triển lãnh đạo chuyên trách nhưng chiến đấu với quy mô và quán tính: một văn hóa học tập phải được duy trì qua hàng nghìn nhân viên và nhiều cơ sở, chống lại áp lực vận hành không ngừng. Cộng đồng thực hành, đường ống quản lý nhân tài, và kế nhiệm có cấu trúc cho các vai trò số khan hiếm trở thành các chương trình chính thức, được bảo trợ, có ngân sách. Phần khó là tính nhất quán — an toàn tâm lý và lãnh đạo nhân ái thay đổi theo từng nhóm và từng quản lý — nên doanh nghiệp lớn phải phát triển lãnh đạo có chủ đích và buộc họ chịu trách nhiệm về bầu không khí họ tạo ra, không chỉ các mục tiêu họ đạt. Nâng cao hiểu biết số toàn lực lượng (Topol) tự nó là một chương trình OD lớn, nhiều năm.

Chính phủ#

Một cơ quan quốc gia định hình chương trình nghị sự con người-và-OD cho cả hệ thống: Cam kết Nhân sự NHS, Our Leadership Way, Topol Review và NHS Digital Readiness là các công cụ quốc gia mà từng bệnh viện sau đó thực hiện. Đòn bẩy của nó là khung, kinh phí và chuẩn hơn là quản lý trực tiếp nhân viên bị ảnh hưởng, nên thành công phụ thuộc vào sự chấp nhận mà nó không thể bắt buộc. Trách nhiệm giải trình hướng về các bộ trưởng và công chúng, và nghĩa vụ công bằng (Nghĩa vụ Bình đẳng Khu vực Công) biến phát triển hòa nhập thành nghĩa vụ luật định, không phải sự tế nhị. Rủi ro đặc trưng là thay đổi văn hóa được khẳng định qua một chiến lược được công bố hay khung lãnh đạo mà không bao giờ đáp xuống như hành vi thay đổi tại hiện trường — nên công việc OD quốc gia phải được đánh giá về tác động thực, không phải đầu ra.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Đào tạo thay cho phát triển. Đào tạo công cụ một lần không có văn hóa học tập liên tục; kỹ năng và sự tự tin suy giảm và nhân viên quay về cách lách.
• Thay đổi văn hóa bằng away-day. Một sự kiện ra mắt và một chiến dịch áp phích không có can thiệp bền vững hay đánh giá; sáng kiến phai trong vài tháng.
• Lãnh đạo tự miễn. Kỳ vọng nhân viên tuyến đầu thay đổi trong khi hành vi của lãnh đạo — và bầu không khí nó tạo ra — giữ nguyên. Văn hóa đi theo điều lãnh đạo làm.
• Im lặng do sợ. Không có an toàn tâm lý, nên nhân viên giấu vấn đề với hệ thống mới; rủi ro chỉ nổi lên như sự cố.
• Cô lập của chuyên gia đơn lẻ. Chuyên gia khan hiếm không có cộng đồng thực hành, không kế nhiệm và không lộ trình phát triển — rồi kiệt sức hoặc rời đi.
• Nâng cao không công bằng. Đầu tư hiểu biết số chạm tới người đã tự tin và bỏ sót người lo lắng, nới rộng thay vì thu hẹp khoảng cách.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Thời gian phát triển và phản tư được bảo vệ trong tuần làm việc.
• Hiểu biết số là chương trình toàn lực lượng với tự đánh giá theo vai trò (Topol / NHS Digital Readiness).
• Phát triển lãnh đạo căn chỉnh với lãnh đạo nhân ái/hòa nhập và Cam kết Nhân sự NHS đang có.
• Lãnh đạo bị buộc chịu trách nhiệm về bầu không khí nhóm và an toàn tâm lý, không chỉ mục tiêu.
• Cộng đồng thực hành xuyên ranh giới tồn tại cho các ngành chính, có thời gian và sự bảo trợ.
• Huấn luyện và cố vấn hỗ trợ nhân viên chuyển sang vai trò số và lãnh đạo.
• Các vai trò khan hiếm then chốt có người kế nhiệm được xác định đang được phát triển tích cực.
• Cơ hội phát triển công bằng một cách hiển nhiên, với EDI được giám sát.
• Can thiệp OD và văn hóa được chẩn đoán, dựa trên bằng chứng và được đánh giá về tác động.
• Công việc Phát triển Con người & Tổ chức được nối với Hoạch định Nguồn nhân lực (Chủ đề 7.2) và Quản lý Thay đổi (Chủ đề 8.1).

Nguồn chính#

• Topol Review (2019) — Chuẩn bị lực lượng y tế để giao tương lai số; và NHS England Digital Readiness / Xây dựng Lực lượng Sẵn sàng về Số
• NHS England — We are the NHS: People Plan và Cam kết Nhân sự NHS
• NHS Leadership Academy — Our Leadership Way; và NHS England về lãnh đạo nhân ái và hòa nhập
• NHS Employers — Làm việc nhóm, an toàn tâm lý và lãnh đạo nhân ái
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization (an toàn tâm lý)
• Michael West — lãnh đạo nhân ái và hiệu quả nhóm trong y tế và chăm sóc
• CIPD — hướng dẫn về văn hóa học tập, CPD, huấn luyện và quản lý nhân tài

Tài liệu tham khảo#

1. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
2. Amy Edmondson — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amy_Edmondson
3. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
4. Community of practice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice
5. Professional development (continuing professional development) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
6. Compassionate leadership — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Compassionate_leadership
7. Talent management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
8. Succession planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning
9. Organization development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development
10. Mentorship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship
11. Coaching — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Coaching
12. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
13. We are the NHS: People Plan and the NHS People Promise — NHS England — https://www.england.nhs.uk/ournhspeople/
14. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson — https://fearlessorganization.com
15. Compassionate and inclusive leadership — Michael West / The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk

Xem thêm Chủ đề 7.0 — Cơ cấu nhóm, vai trò và trách nhiệm, Chủ đề 7.2 — Hoạch định nguồn nhân lực, Chủ đề 7.3 — Chiến lược nguồn nhân lực, và Chủ đề 8.1 — Quản lý thay đổi.