Chủ đề 5.2 — Công việc dẫn dắt bởi chương trình

Tóm lại trong một câu: Công việc dẫn dắt bởi chương trình điều phối một tập các dự án và sản phẩm có liên quan hướng tới một thay đổi chiến lược mà không cái nào có thể tự giao, giữ một đường ngắm rõ ràng từ công việc đến các lợi ích mà nó nhằm hiện thực hóa.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Những thay đổi lớn nhất trong y tế và chăm sóc không bao giờ là một dự án đơn lẻ. Triển khai một hồ sơ chăm sóc dùng chung khắp một hệ thống chăm sóc tích hợp (ICS), chuyển một vùng sang một hồ sơ bệnh án điện tử duy nhất, chuyển đổi một lộ trình chăm sóc khẩn cấp và cấp cứu, hay giao một chương trình khoa bệnh ảo qua nhiều bệnh viện — mỗi việc là một bó phối hợp gồm các dự án, nhóm sản phẩm, thay đổi lực lượng lao động, công việc cơ sở vật chất và thiết kế lại lâm sàng, căn chỉnh theo một kết quả chiến lược. Quản lý từng mảnh riêng lẻ thì chúng va nhau: chuẩn dữ liệu không tương thích, chi tiêu trùng lặp, quy trình lâm sàng mâu thuẫn, và các lợi ích không bao giờ thực sự thành hiện thực.

Quản lý chương trình tồn tại để giữ liên minh đó lại với nhau và giữ nó hướng vào kết quả và lợi ích, không chỉ đầu ra. Điều này đặc biệt cấp bách trong y tế và chăm sóc vì thay đổi toàn hệ thống chạm vào an toàn bệnh nhân qua ranh giới tổ chức, cam kết những khoản tiền công lớn qua nhiều năm, và phụ thuộc vào nhiều tổ chức tự chủ chọn di chuyển đồng bộ. Một chương trình cung cấp sự lãnh đạo, trạng thái đích dùng chung và kỷ luật lợi ích để làm điều đó xảy ra — và, quan trọng không kém, để biết liệu nó có hiệu quả.

Thất bại lặp lại mà nó bảo vệ chống lại là chương trình tiêu hàng triệu, giao một đống đầu ra kỹ thuật, mà không thay đổi được gì đo được cho bệnh nhân hay nhân viên. Chủ đề này dùng Managing Successful Programmes (MSP), khung thống trị của khu vực công Vương quốc Anh, và cho thấy công việc dẫn dắt bởi chương trình cùng tồn tại với các phương thức dẫn dắt bởi dự án (Chủ đề 5.1 — Công việc dẫn dắt bởi dự án) và dẫn dắt bởi sản phẩm (Chủ đề 5.0 — Công việc dẫn dắt bởi sản phẩm) mà nó điều phối ra sao. Chủ đề 5.3 — Quản lý danh mục dự án doanh nghiệp (EPPM) sau đó giải thích cách một tổ chức ưu tiên qua nhiều chương trình.

Các khái niệm cốt lõi#

Chương trình. Một tổ chức tạm thời, linh hoạt được tạo ra để điều phối, chỉ đạo và giám sát một nhóm dự án và hoạt động có liên quan nhằm giao kết quả và lợi ích căn chỉnh với các mục tiêu chiến lược. Một chương trình khác một dự án ở chỗ nó được xác định bởi kết quả và lợi ích nó tìm kiếm, và nó quản lý sự không chắc chắn của việc điều phối nhiều bộ phận chuyển động, thay vì giao một đầu ra cố định duy nhất.

MSP (Managing Successful Programmes). Khung thực hành tốt nhất của Vương quốc Anh để quản lý thay đổi chuyển đổi qua nhiều dự án liên quan. Nó được tổ chức quanh các nguyên tắc, chủ đề và một "dòng chuyển đổi" gồm các quy trình, và được thiết kế cho thay đổi lớn, phức tạp nơi trạng thái cuối được biết về hướng nhưng con đường bao gồm nhiều lần giao hàng phụ thuộc lẫn nhau.

Tầm nhìn và bản thiết kế. Tầm nhìn là bức tranh hấp dẫn về tương lai chương trình sẽ tạo ra. Bản thiết kế làm nó cụ thể: nó mô tả mô hình vận hành đích — trạng thái tương lai của quy trình, tổ chức, công nghệ, thông tin và vai trò (thường được tóm tắt là POTI). Bản thiết kế là điểm tham chiếu mà mọi dự án được lái tới, để các mảnh cộng lại thành một tổng thể mạch lạc.

Hiện thực hóa lợi ích. Trái tim của quản lý chương trình. Lợi ích là các cải thiện đo được biện minh cho khoản đầu tư — giảm xuất viện chậm, ít xét nghiệm trùng lặp hơn, chẩn đoán nhanh hơn, giảm gánh nặng hành chính. MSP xem việc xác định, ánh xạ, đo lường và chủ động quản lý lợi ích trong toàn bộ vòng đời là kỷ luật cốt lõi, vì đầu ra chỉ tạo giá trị khi chúng được dùng để thay đổi cách chăm sóc được cung cấp.

Các đợt (tranche). MSP chia một chương trình thành các đợt — khối công việc kết thúc ở một điểm rà soát lớn nơi một bước năng lực đã được giao và việc hiện thực hóa lợi ích có thể bắt đầu. Một đợt là khoảnh khắc để chứng minh kết quả, đánh giá lại bản thiết kế so với thực tế, và quyết định tiếp tục, điều chỉnh hay dừng, hơn là chỉ một lát cắt của lịch trình.

Ban chương trình và SRO. Người Chịu trách nhiệm Cấp cao (SRO) là cá nhân duy nhất chịu trách nhiệm để chương trình đạt mục tiêu và hiện thực hóa lợi ích, với đủ thâm niên và thẩm quyền để lãnh đạo và đưa ra quyết định. SRO chủ trì một ban chương trình — thường gồm quản lý thay đổi kinh doanh, trưởng dự án và các bên liên quan cấp cao — cung cấp định hướng xuyên ranh giới tổ chức.

Quản lý thay đổi kinh doanh (BCM). Vai trò đặc trưng của MSP: một người từ hoạt động kinh doanh (không phải nhóm giao hàng) chịu trách nhiệm nhúng thay đổi và hiện thực hóa lợi ích tại chỗ. BCM là lý do chương trình giao kết quả chứ không chỉ đầu ra — các dự án bàn giao năng lực, BCM biến nó thành lợi ích.

Thực hành tốt nhất#

1. Neo chương trình vào một tầm nhìn và một bản thiết kế. Xác định kết quả chiến lược và chuyển nó thành mô hình vận hành đích cụ thể (quy trình, tổ chức, công nghệ, thông tin — POTI). Mọi dự án và sản phẩm thành phần sau đó được lái tới cùng một trạng thái tương lai, điều ngăn một liên minh các lần giao hàng vỡ vụn.

2. Quản lý lợi ích, không chỉ sản phẩm giao. Xây một bản đồ lợi ích nối mỗi đầu ra với các kết quả và lợi ích đo được nó nên tạo ra, với người sở hữu và đường cơ sở. Rà soát lợi ích chủ động khắp chương trình, và sẵn sàng dừng công việc sẽ không hoàn vốn — sự nhấn mạnh của MSP vào hiện thực hóa lợi ích là kỷ luật phân biệt một chương trình với một danh sách việc cần làm đắt tiền.

3. Cấu trúc công việc thành các đợt với điểm rà soát thực. Giao năng lực theo từng đợt, và ở mỗi ranh giới đợt hãy chứng minh các lợi ích đã hiện thực cho đến nay, kiểm thử lại bản thiết kế so với những gì bạn đã học, và đưa ra một quyết định tiếp tục/điều chỉnh/dừng thực sự. Các đợt đầu nên nhắm vào những thắng lợi nhanh hữu hình để xây dựng niềm tin của các bên liên quan cho những đợt sau khó hơn.

4. Bổ nhiệm một SRO được trao quyền và một ban chương trình thực. Gọi tên một SRO duy nhất với thâm niên và thẩm quyền để chỉ đạo chương trình và quyết định xuyên ranh giới tổ chức, và triệu tập một ban thực sự đại diện cho các tổ chức bị ảnh hưởng. Chương trình thất bại khi trách nhiệm phân tán hoặc SRO không thực sự làm cho quyết định xuyên ranh giới có hiệu lực.

5. Đặt các quản lý thay đổi kinh doanh vào hoạt động kinh doanh. Giao BCM từ các tổ chức tuyến đầu sở hữu sự chấp nhận và hiện thực hóa lợi ích nơi chăm sóc được cung cấp. Năng lực được giao mà không được chấp nhận thì không hiện thực hóa lợi ích nào; vai trò BCM là cơ chế đóng khoảng trống đó.

6. Điều phối — không quản lý vi mô — các dự án và sản phẩm thành phần. Chương trình đặt bản thiết kế, các phụ thuộc, chuẩn và lợi ích; nó để các dự án và nhóm sản phẩm giao hàng trong khung đó. Nó quản lý các đường nối — chuẩn dữ liệu dùng chung, quản trị thông tin, trình tự và hạ tầng dùng chung — không phải chi tiết nội bộ của từng lần giao.

7. Quản lý rủi ro xuyên suốt, phụ thuộc và các bên liên quan không ngừng nghỉ. Giá trị một chương trình thêm vào so với các dự án độc lập phần lớn nằm ở việc quản lý điều xảy ra giữa chúng. Duy trì cái nhìn cấp chương trình về các phụ thuộc và rủi ro chung, và đầu tư nhiều vào sự tham gia của các bên liên quan khắp các tổ chức tự chủ, vì sự căn chỉnh là tự nguyện, không phải ra lệnh.

8. Đóng chương trình khi thay đổi đã được nhúng, và bàn giao các dịch vụ bền vững cho nhóm sản phẩm. Một chương trình là tạm thời. Khi bản thiết kế đạt được và lợi ích đang được hiện thực hóa, hãy đóng nó có chủ đích, chuyển bất kỳ dịch vụ bền vững nào cho các nhóm sản phẩm bền vững (Chủ đề 5.0), và tiếp tục theo dõi lợi ích vào hoạt động thường lệ — nhiều lợi ích tích lũy sau khi chương trình kết thúc.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Người chịu trách nhiệm cấp cao của chúng ta có thực sự có thẩm quyền làm cho quyết định có hiệu lực xuyên các tổ chức đối tác có chủ quyền, hay chỉ có trách nhiệm khi chúng không? Công việc dẫn dắt bởi chương trình sống hay chết nhờ thẩm quyền xuyên ranh giới, vì thay đổi trải qua các bệnh viện, chăm sóc ban đầu, cộng đồng, sức khỏe tâm thần và chăm sóc xã hội tự chủ không thể đơn giản bị ra lệnh di chuyển đồng bộ. Thất bại đặc trưng là một SRO có tên mang trách nhiệm cá nhân, công khai về lợi ích nhưng thiếu vị thế để buộc một đối tác miễn cưỡng áp dụng một chuẩn dữ liệu chung hoặc đổi một quy trình lâm sàng — trách nhiệm không có thẩm quyền. Cuộc tranh luận nên thẳng thắn về nơi quyền lực thực sự nằm trong hệ thống: ban chương trình có thực sự đại diện cho các tổ chức bị ảnh hưởng hay là một diễn đàn báo cáo, SRO có đủ cấp cao để quyết định của họ được tôn trọng xuyên ranh giới có chủ quyền, và điều gì xảy ra khi một đối tác từ chối di chuyển. Hãy cân nhắc một quyết định xuyên tổ chức gần đây và truy xem nó có thực sự giữ không. Một câu trả lời tốt gọi tên SRO là ai và thử thẩm quyền của họ với một xung đột xuyên ranh giới cụ thể, trung thực về những tổ chức có thể thực tế rút lui, và xem một ban đại diện cùng các quản lý thay đổi kinh doanh được nhúng là cơ chế chịu lực cho sự căn chỉnh tự nguyện thay vì đồ trang trí quản trị.

2. Chúng ta sẽ biết chương trình này đã hiện thực hóa lợi ích chứ không chỉ giao đầu ra bằng cách nào — và ai, trong hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm biến năng lực thành lợi ích? Sân khấu đầu ra là căn bệnh lặp lại mà chủ đề cảnh báo: một chương trình tiêu hàng triệu, tạo ra một đống nền tảng tương tác và tích hợp, mà không có gì đo được thay đổi cho bệnh nhân hay nhân viên. Sự phân biệt ngăn chặn điều đó là quản lý thay đổi kinh doanh — ai đó từ hoạt động tuyến đầu, không phải nhóm giao hàng, chịu trách nhiệm nhúng thay đổi và hiện thực hóa lợi ích nơi chăm sóc được cung cấp — nên câu hỏi buộc nhóm gọi tên những người đó và xác nhận họ tồn tại. Căng thẳng là giao hàng hiển thị và thỏa mãn trong khi sự chấp nhận chậm, kém hào nhoáng và dễ giả định là sẽ tự xảy ra; một hồ sơ chăm sóc dùng chung chôn sau một lần đăng nhập thêm không hiện thực hóa lợi ích nào dù được xây tốt đến đâu. Đưa bản đồ lợi ích vào cuộc thảo luận và thử sức chịu đựng xem mỗi đầu ra có gắn với một lợi ích có người sở hữu, có đường cơ sở, đo được (ít xét nghiệm trùng lặp hơn, giảm xuất viện chậm) hay lợi ích chỉ được khẳng định. Một câu trả lời trung thực gọi tên một BCM ở mỗi tổ chức đối tác, thừa nhận nơi lợi ích hiện không có chủ hay không đo, và chấp nhận rằng một số lợi ích chỉ tích lũy sau khi chương trình đóng và phải được theo dõi vào hoạt động thường lệ.

3. Chúng ta đang chia chương trình này thành các đợt để gom lợi ích sớm và tạo các điểm tiếp tục/điều chỉnh/dừng thực, hay đang trôi về một lần giao big-bang dồn toàn bộ rủi ro vào một khoảnh khắc muộn? Các đợt là điều phân biệt một chương trình với một kế hoạch đóng băng đắt tiền: mỗi ranh giới đợt nên giao một bước năng lực, chứng minh lợi ích đã hiện thực cho đến nay, kiểm thử lại bản thiết kế so với điều thực sự đã học, và hỗ trợ một quyết định thực sự tiếp tục, điều chỉnh hay dừng. Cám dỗ trong y tế và chăm sóc là sắp trình tự cho tiện kỹ thuật và hoãn giá trị hữu hình — kết nối mọi bệnh viện trước khi ai dùng được gì — dồn toàn bộ rủi ro vào một lần giao muộn và để hội đồng không có bằng chứng bảo vệ khoản đầu tư tiếp tục qua các chu kỳ tài chính và chính trị. Cuộc tranh luận nên xem xét liệu các đợt đầu có nhắm vào những thắng lợi nhanh có chủ đích xây niềm tin của các bên liên quan cho công việc sau khó hơn, và liệu các điểm rà soát là quyết định thực hay chỉ là điểm kiểm tra lịch trình. Hãy cân nhắc lợi ích chứng minh được đầu tiên là gì, nó đến sớm thế nào, và hội đồng thực sự sẽ làm gì ở một cuộc rà soát đợt nếu sự chấp nhận tụt lại hoặc bản thiết kế hóa ra sai. Một câu trả lời tốt mô tả các đợt cụ thể với thắng lợi sớm, đo được, xem mỗi ranh giới là một đi/không đi thực với bản thiết kế thực sự mở để sửa, và trung thực về bất kỳ áp lực nào hoãn giá trị về cuối.

4. Chúng ta có một bản thiết kế duy nhất, được duy trì của mô hình vận hành đích, hay mỗi dự án đang lặng lẽ tối ưu hướng về phiên bản tương lai của riêng nó? Bản thiết kế — mô hình vận hành đích POTI cụ thể về quy trình, tổ chức, công nghệ và thông tin — là thứ làm cho các mảnh cộng lại thành một tổng thể mạch lạc thay vì một vụ va chạm các quyết định hợp lý cục bộ. Thiếu nó, mỗi dự án thành phần tối ưu hợp lý cho phạm vi của chính nó: một bệnh viện chọn một chuẩn dữ liệu hợp với EPR hiện có của mình, bệnh viện khác thiết kế quy trình lâm sàng quanh nhân sự của chính họ, và hồ sơ chăm sóc dùng chung vỡ thành các tích hợp kết nối về kỹ thuật nhưng không gắn kết. Căng thẳng là duy trì bản thiết kế nghe như chi phí chung với các nhóm giao hàng chịu áp lực phải giao, và nó phải là tham chiếu sống được kiểm thử lại ở mỗi đợt thay vì một tài liệu viết một lần rồi cất. Cuộc tranh luận nên xác lập liệu bản thiết kế có thực sự tồn tại ở dạng dùng được, ai sở hữu nó, và liệu các quyết định dự án thực có được nó lái hay chỉ được đối chiếu với nó sau sự việc. Hãy cân nhắc một lựa chọn thiết kế gần đây trong một dự án và hỏi liệu bản thiết kế đã định hình nó hay bị lặng lẽ ghi đè. Một câu trả lời trung thực có thể chỉ ra một bản thiết kế hiện hành, gọi tên người sở hữu, và thẳng thắn về nơi tối ưu cục bộ đã kéo trạng thái đích rời nhau.

5. Khi chương trình đóng, cái gì còn lại — và chúng ta đã gọi tên các nhóm sản phẩm bền vững sẽ vận hành năng lực và tiếp tục theo dõi lợi ích vào hoạt động thường lệ chưa? Một chương trình là tạm thời theo định nghĩa, nhưng hồ sơ chăm sóc dùng chung, nền tảng tương tác và các lợi ích chúng tạo ra thì không, nên đóng là một bài toán thiết kế cần lập kế hoạch từ đầu thay vì nghĩ sau. Thất bại lặp lại ở mỗi đầu của phổ là có thật: một số chương trình không bao giờ đóng và cứng thành bộ máy quan liêu vĩnh viễn rất lâu sau khi thay đổi được nhúng, trong khi số khác đóng đột ngột và bỏ rơi một dịch vụ lâm sàng đang chạy không có chủ bền vững. Chủ đề nói rõ rằng các dịch vụ bền vững nên chuyển cho nhóm sản phẩm bền vững (Chủ đề 5.0) và nhiều lợi ích chỉ tích lũy sau khi chương trình kết thúc và phải được theo dõi vào BAU — nghĩa là các nhóm tiếp nhận và quyền sở hữu lợi ích liên tục phải được xác định trong khi chương trình còn thẩm quyền và kinh phí để thiết lập chúng. Cuộc tranh luận nên làm lộ ai sẽ vận hành từng năng lực bền vững, nó sẽ được tài trợ ra sao khi tiền chuyển đổi dừng, và ai tiếp tục đo lợi ích khi ban chương trình đã giải tán. Một câu trả lời tốt gọi tên các nhóm sản phẩm và người sở hữu BAU cụ thể, mô tả trung thực sự chuyển đổi tài trợ, và xem đóng và theo dõi lợi ích là các đợt được lên kế hoạch thay vì một cuộc bàn giao đầy hy vọng.

6. Chúng ta đang quản lý các đường nối giữa các dự án — chuẩn dùng chung, quản trị thông tin, trình tự và hạ tầng dùng chung — thay vì nội bộ của từng lần giao hàng như thế nào? Giá trị một chương trình thêm vào so với một tập dự án độc lập gần như hoàn toàn nằm trong không gian giữa chúng: các phụ thuộc, chuẩn dữ liệu dùng chung, khung quản trị thông tin và đồng ý, và hạ tầng chung mà không dự án đơn lẻ nào sở hữu nhưng tất cả phụ thuộc. Cám dỗ với nhóm chương trình là trôi vào quản lý vi mô nội bộ của từng lần giao — công việc thoải mái, hiển thị — trong khi các đường nối xuyên suốt thực sự khó không được quản lý cho đến khi chúng nổi lên như một thất bại tích hợp hay một chướng ngại quản trị thông tin lúc vận hành. Trong y tế và chăm sóc những đường nối này chịu lực bất thường, vì luồng dữ liệu và sự đồng ý băng qua ranh giới tổ chức và quy định có chủ quyền nơi căn chỉnh là tự nguyện và nghĩa vụ pháp lý được chia sẻ nhưng nguồn lực không đều. Cuộc tranh luận nên kiểm tra liệu có cái nhìn cấp chương trình về các phụ thuộc và rủi ro chung, ai sở hữu chuẩn và hạ tầng dùng chung, và liệu chương trình đang điều phối các đường nối hay can thiệp vào chi tiết dự án. Một câu trả lời trung thực xác định những đường nối cụ thể đe dọa kết quả nhất, gọi tên người sở hữu chúng, và thẳng thắn về việc chương trình đang thêm giá trị ở các ranh giới hay trùng lặp công việc của các dự án mà nó lẽ ra phải hỗ trợ.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một ICS đặt mục tiêu giao một hồ sơ chăm sóc dùng chung trao cho bác sĩ khắp cấp cứu, cộng đồng, sức khỏe tâm thần, chăm sóc ban đầu và chăm sóc xã hội một cái nhìn thống nhất về một người. Không dự án đơn lẻ nào giao được điều này: nó trải qua nhiều bệnh viện, nhiều hệ thống nguồn, các thỏa thuận quản trị thông tin, thiết kế lại quy trình lâm sàng và sự tham gia của công chúng. Nó được điều phối như một chương trình MSP.

SRO — một lãnh đạo ICS có thẩm quyền xuyên hệ thống thực sự — chủ trì một ban chương trình có đại diện từ mỗi tổ chức đối tác và các quản lý thay đổi kinh doanh có tên ở mỗi nơi. Chương trình đặt một tầm nhìn ("đúng thông tin, về đúng người, sẵn có cho đúng bác sĩ, tại điểm chăm sóc") và một bản thiết kế mô tả mô hình vận hành đích: kiến trúc và chuẩn chia sẻ dữ liệu (khả năng tương tác dựa trên HL7 FHIR), khung quản trị thông tin, mô hình đồng ý, và các quy trình lâm sàng được thiết kế lại.

Công việc được tổ chức thành các đợt. Đợt một kết nối hai bệnh viện cấp cứu sẵn lòng và giao một hồ sơ chỉ đọc, một thắng lợi nhanh có chủ đích chứng minh cách tiếp cận và cho phép hội đồng chứng minh một lợi ích sớm — giảm đo được các xét nghiệm trùng lặp — để xây niềm tin. Ở cuộc rà soát đợt một, hội đồng biết rằng sự chấp nhận của bác sĩ tụt lại nơi hồ sơ bị chôn sau một lần đăng nhập thêm, nên nó điều chỉnh bản thiết kế để ưu tiên tích hợp đăng nhập một lần trước khi mở rộng triển khai.

Bên dưới chương trình, các phương thức cùng tồn tại. Nền tảng tương tác được vận hành bởi một nhóm sản phẩm bền vững (Chủ đề 5.0) tiếp tục cải thiện nó khắp chương trình và hơn thế. Kết nối của mỗi bệnh viện là một dự án có biên (Chủ đề 5.1) với lập luận kinh doanh và lần vận hành riêng. Bản thân chương trình điều phối bản thiết kế, chuẩn, các phụ thuộc, và — qua các BCM — việc hiện thực hóa lợi ích. Khi bản thiết kế đạt được và các lợi ích xét nghiệm trùng lặp cùng xuất viện chậm đang chảy, chương trình đóng; nhóm sản phẩm nền tảng tiếp tục, và theo dõi lợi ích tiếp diễn vào hoạt động thường lệ.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Ít công ty khởi nghiệp chạy chương trình theo nghĩa MSP — họ thiếu phạm vi đa tổ chức vốn xác định một chương trình — nhưng một công ty đang mở rộng triển khai qua nhiều bệnh viện thực chất trở thành một người tham gia chương trình. Vai trò thực tế của nó là nhà cung cấp bên trong chương trình của người khác: căn chỉnh sản phẩm với bản thiết kế chương trình, đạt các cột mốc đợt, và nuôi lập luận lợi ích mà SRO phải chứng minh. Tài trợ và sự sống còn phụ thuộc vào việc chương trình tiếp tục, nên công ty khởi nghiệp xem các cuộc rà soát đợt là các điểm đi/không đi mang tính sống còn và đầu tư vào thành công của các quản lý thay đổi kinh doanh, vì sự chấp nhận tại chỗ là thứ gia hạn hợp đồng của nó. Kỷ luật nó phải vay mượn là ngôn ngữ lợi ích — đóng khung giá trị của mình là kết quả đã hiện thực hóa, không phải tính năng đã giao.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão, hoặc một nhà cung cấp công nghệ y tế nhỏ đã qua giai đoạn khởi nghiệp — hầu như không bao giờ chạy một chương trình, nhưng thường xuyên bị cuốn vào một chương trình như người tham gia bị ảnh hưởng khi một ICS triển khai hồ sơ chăm sóc dùng chung hay hội tụ hệ thống trên địa bàn. Mối quan tâm thực tế của nó là đường nối mà chương trình sở hữu: nó phải áp dụng các chuẩn dữ liệu, thỏa thuận quản trị thông tin và mô hình đồng ý bắt buộc với năng lực CNTT mỏng hoặc không có chuyên trách và không có dư địa để hấp thụ thay đổi quy trình, thế nhưng nó mang cùng nghĩa vụ pháp lý như các quỹ lớn xung quanh. Mối quan hệ giá trị nhất của nó là với quản lý thay đổi kinh doanh của địa phương, vì sự chấp nhận được hỗ trợ tốt — đào tạo, đăng nhập một lần, một quy trình khớp với cách phòng khám thực sự vận hành — là sự khác biệt giữa lợi ích của chương trình đáp xuống và thay đổi bị lặng lẽ lách. Đề nghị thực tế của nó với chương trình là hỗ trợ tương xứng và trình tự không giả định nguồn lực quy mô doanh nghiệp, và đóng góp trung thực của nó là phản hồi sớm, thẳng thắn tại các cuộc rà soát đợt về điều không khả thi tại chỗ.

Doanh nghiệp lớn#

Một ICS hay bệnh viện lớn là nhà tự nhiên của công việc dẫn dắt bởi chương trình: hồ sơ chăm sóc dùng chung, hội tụ EPR và chuyển đổi lộ trình vốn bản chất là đa tổ chức và nhiều năm. Phần khó là thẩm quyền — SRO phải làm quyết định có hiệu lực xuyên các tổ chức đối tác có chủ quyền không thể bị ra lệnh, nên một ban chương trình thực sự đại diện và các quản lý thay đổi kinh doanh được nhúng ở mỗi đối tác là chịu lực, không trang trí. Tài trợ là hỗn hợp (tiền chuyển đổi hệ thống, vốn bệnh viện, phân bổ quốc gia), khiến bản đồ lợi ích và các cuộc rà soát đợt thiết yếu để bảo vệ khoản đầu tư tiếp tục trước lãnh đạo hệ thống và cơ quan quản lý. Rủi ro lặp lại ở quy mô này là sân khấu đầu ra: giao hàng kỹ thuật mà không ai chịu trách nhiệm biến nó thành lợi ích.

Chính phủ#

Ở quy mô quốc gia, chương trình mang quản trị nặng nhất — chúng thường vào Danh mục Dự án Lớn của Chính phủ, chịu đảm bảo của Cơ quan Hạ tầng và Dự án cùng các cuộc rà soát cổng, và giải trình trước các bộ trưởng, Ủy ban Tài khoản Công và Văn phòng Kiểm toán Quốc gia. SRO chịu trách nhiệm cá nhân và công khai về việc hiện thực hóa lợi ích khắp hệ thống, và các bản thiết kế phải dung hòa chuẩn quốc gia (khả năng tương tác, quản trị thông tin, Ứng dụng NHS như cửa trước chung) với quyền tự chủ địa phương. Tài trợ chạy qua các thỏa thuận Rà soát Chi tiêu nhiều năm, nên chia đợt và bằng chứng lợi ích là cơ chế duy trì hoặc dừng khoản đầu tư qua các chu kỳ tài chính và chính trị. Rủi ro ở quy mô dân số: lợi ích — hay thất bại — của một chương trình quốc gia được đo bằng hàng triệu bệnh nhân và hàng tỷ bảng.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Sân khấu đầu ra. Chương trình giao các đầu ra kỹ thuật nhưng không ai sở hữu việc biến chúng thành lợi ích, nên không có gì thay đổi cho bệnh nhân. Cách sửa: bản đồ lợi ích có người sở hữu, và BCM trong hoạt động kinh doanh.
• Một chương trình chỉ là một dự án lớn. Quản trị phạm vi cố định, tập trung đầu ra áp lên thay đổi đa tổ chức thực sự không chắc chắn. Cách sửa: quản lý theo kết quả/lợi ích và các đợt, không phải một kế hoạch đóng băng duy nhất.
• SRO không có quyền. Trách nhiệm không có thẩm quyền quyết định xuyên ranh giới. Cách sửa: bổ nhiệm một SRO đủ cấp cao để làm quyết định xuyên hệ thống có hiệu lực, được hỗ trợ bởi một ban đại diện.
• Không có bản thiết kế / trạng thái đích. Các dự án tối ưu cục bộ và các mảnh không bao giờ gắn kết. Cách sửa: xác định và duy trì một bản thiết kế POTI mà mọi thứ hướng tới.
• Big-bang thay vì các đợt. Toàn bộ rủi ro bị hoãn về một lần giao muộn. Cách sửa: chia công việc thành đợt, gom lợi ích sớm, và lập kế hoạch lại ở các điểm rà soát.
• Chương trình không bao giờ đóng. Nó trở thành bộ máy quan liêu vĩnh viễn rất lâu sau khi thay đổi được nhúng. Cách sửa: đóng có chủ đích, bàn giao dịch vụ bền vững cho nhóm sản phẩm, tiếp tục theo dõi lợi ích trong BAU.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Đây có thực sự là thay đổi đa dự án, đa tổ chức hướng tới một kết quả chiến lược không?
• Có một tầm nhìn rõ ràng và một bản thiết kế cụ thể (mô hình vận hành đích / POTI) không?
• Có một bản đồ lợi ích nối đầu ra với các lợi ích đo được, có chủ, có đường cơ sở không?
• Công việc có được cấu trúc thành các đợt với điểm rà soát tiếp tục/điều chỉnh/dừng thực không?
• Có một SRO được trao quyền với thẩm quyền quyết định xuyên ranh giới tổ chức không?
• Ban chương trình có thực sự đại diện cho các tổ chức bị ảnh hưởng không?
• Các quản lý thay đổi kinh doanh có được nhúng trong hoạt động kinh doanh để sở hữu sự chấp nhận không?
• Chuẩn xuyên suốt, các phụ thuộc và rủi ro chung có được quản lý ở cấp chương trình không?
• Các phương thức dẫn dắt bởi sản phẩm, dự án và chương trình có cùng tồn tại với vai trò rõ ràng không (Chủ đề 5.0–10)?
• Có một lần đóng có chủ đích, với dịch vụ bền vững được bàn giao cho nhóm sản phẩm bền vững và lợi ích được theo dõi vào BAU không?

Nguồn chính#

• AXELOS / PeopleCert — Managing Successful Programmes (MSP): nguyên tắc, chủ đề và dòng chuyển đổi (gồm bản thiết kế, các đợt, quản lý lợi ích, và vai trò SRO/BCM).
• Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority (IPA) — hướng dẫn về chương trình lớn, trách nhiệm SRO, và các cuộc rà soát đảm bảo/cổng.
• HM Treasury — The Green Book và hướng dẫn quản lý lợi ích (thẩm định và đánh giá lợi ích).
• AXELOS — Management of Portfolios (MoP), để định vị chương trình trong danh mục (xem Chủ đề 5.3 — EPPM).
• NHS England — hướng dẫn về hệ thống chăm sóc tích hợp và hồ sơ chăm sóc dùng chung (khả năng tương tác, chuẩn HL7 FHIR) cho bối cảnh lĩnh vực.
• Mik Kersten — Project to Product, cho sự chuyển từ đầu tư dựa trên đầu ra sang dựa trên kết quả/lợi ích.

Tài liệu tham khảo#

1. Program management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_management
2. Benefits realisation management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
3. Target operating model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Target_operating_model
4. Executive sponsor (Senior Responsible Owner) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Executive_sponsor
5. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. Fast Healthcare Interoperability Resources (HL7 FHIR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fast_Healthcare_Interoperability_Resources
8. Interoperability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability
9. Single sign-on — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Single_sign-on
10. Stakeholder management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_management
11. Managing Successful Programmes (MSP): principles, themes, and the transformational flow — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/browse-certifications/project-programme-and-portfolio-management/MSP-1006
12. Guidance on major programmes, SRO accountability, and assurance/gateway reviews — Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority — https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority
13. The Green Book and benefits-management guidance — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
14. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/
15. Integrated care systems and shared care records (interoperability, HL7 FHIR standards) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/integratedcare/
16. Project to Product — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/