Chủ đề 6.4 — Quản trị và đảm bảo

Quản trị tồn tại để giúp bạn đưa ra các quyết định tốt, nhanh, an toàn và để chứng minh — với chính bạn, hội đồng của bạn và công chúng — rằng một dịch vụ số đang được vận hành có trách nhiệm, nên hãy xem nó là yếu tố thúc đẩy giao hàng thay vì một khoản thuế đánh lên giao hàng.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Trong hầu hết các lĩnh vực, quản trị yếu tốn tiền và danh tiếng. Trong y tế và chăm sóc nó có thể tốn mạng người, củng cố bất công, và xói mòn niềm tin công chúng mà cả hệ thống phụ thuộc vào. Một thay đổi được quản trị kém với hệ thống lâm sàng có thể lan một sai liều đến hàng nghìn bệnh nhân trước khi ai nhận ra; một luồng dữ liệu không được quản trị có thể vi phạm tính bảo mật của những người dễ tổn thương nhất bạn phục vụ; một lần vận hành chưa được đảm bảo có thể khóa chặt một dịch vụ lặng lẽ loại trừ những người cần chăm sóc nhất. Rủi ro đó là lý do "cách bạn làm việc" là vấn đề an toàn lâm sàng, công bằng và niềm tin, không chỉ hiệu quả.

Đồng thời, quản trị trong y tế và chăm sóc có tiếng xấu đáng đời là chậm, nặng nghi thức và tách khỏi giao hàng. Các nhóm ngồi qua những cuộc họp hội đồng đóng dấu những quyết định đã đưa ra, điền những mẫu không ai đọc, và nhìn các rủi ro màu hổ phách chuyển xanh vào tuần trước một cuộc rà soát rồi thất bại ngoạn mục sau đó. Đây là nghịch lý bạn phải giải quyết. Câu trả lời không phải ít quản trị hơn hay nhiều hơn; đó là quản trị tương xứng mở rộng theo rủi ro và giá trị, trao trách nhiệm rõ ràng cho những người rõ ràng, và tạo ra thông tin trung thực đủ nhanh để hành động. Chủ đề này cho bạn thấy cách xây điều đó, và cách chồng đảm bảo độc lập lên trên để những người chịu trách nhiệm — và công chúng — có thể tin rằng các biện pháp kiểm soát thực sự hoạt động. Nó nối chặt với Chủ đề 1.6 — An toàn lâm sàng và quản lý rủi ro, Chủ đề 1.7 — Quản trị thông tin, bảo vệ dữ liệu và an ninh mạng, Chủ đề 5.3 — EPPM, và Chủ đề 10.4 — Tầm nhìn cho giám đốc điều hành và lãnh đạo cấp cao.

Các khái niệm cốt lõi#

Quản trị là hệ thống quyền quyết định, trách nhiệm giải trình và giám sát qua đó một tổ chức chỉ đạo và kiểm soát điều nó làm. Trong y tế và chăm sóc số bạn thực chất đang quản lý ba miền quản trị chồng lấn cùng lúc. Quản trị doanh nghiệp bao quát sự quản lý của hội đồng đối với tổ chức như một tổng thể — tài chính, chiến lược, rủi ro và nghĩa vụ pháp lý. Quản trị lâm sàng là khung qua đó các tổ chức y tế chịu trách nhiệm liên tục cải thiện chất lượng và an toàn của chăm sóc. Quản trị thông tin bao quát cách tổ chức xử lý dữ liệu hợp pháp, an toàn và có đạo đức. Một dịch vụ số chạm cả ba; nếu bạn chỉ quản trị một, bạn sẽ bị hai cái kia phục kích.

Trách nhiệm giải trình một đầu mối là xương sống của quản trị tốt. Người Chịu trách nhiệm Cấp cao (SRO) là một cá nhân có tên duy nhất chịu trách nhiệm cá nhân để một chương trình hay dự án lớn đạt mục tiêu và hiện thực hóa lợi ích — một vai trò được chính phủ Vương quốc Anh phổ biến nhưng hữu ích phổ quát. Quyền quyết định dưới SRO được làm rõ qua ma trận phân công trách nhiệm, thường ở dạng RACI (thực hiện, chịu trách nhiệm, được tham vấn, được thông báo), ngăn hai thất bại kinh điển "mọi người nghĩ người khác sở hữu" và "mọi người cố sở hữu".

Đảm bảo khác với quản trị. Quản trị là hành động chỉ đạo và quyết định; đảm bảo là sự xác nhận độc lập, khách quan rằng quản trị và các biện pháp kiểm soát thực sự hoạt động như dự định. Mô hình tư duy thống trị là "ba tuyến phòng thủ": tuyến thứ nhất là quản lý vận hành sở hữu và quản lý rủi ro hằng ngày; tuyến thứ hai là các chức năng giám sát (rủi ro, tuân thủ, an toàn lâm sàng, quản trị thông tin) đặt chính sách và thách thức; và tuyến thứ ba là kiểm toán nội bộ, độc lập với cả hai, báo cáo cho hội đồng. Cơ quan quản lý và kiểm toán viên bên ngoài hình thành một tuyến thứ tư trên thực tế.

Hai khái niệm nữa giữ hệ thống lại với nhau. Khẩu vị rủi ro là lượng và loại rủi ro tổ chức sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi mục tiêu; thiếu nó, leo thang là tùy tiện. Và nhật ký rủi ro — thường mở rộng thành nhật ký RAID (rủi ro, giả định, vấn đề, phụ thuộc) xây trên cùng kỷ luật với một sổ đăng ký rủi ro — là bản ghi làm việc giữ cho một lần giao hàng trung thực. Các điểm rà soát được cung cấp bởi đảm bảo theo giai đoạn như quy trình cổng giai đoạn và, trong chính phủ Vương quốc Anh, các cuộc rà soát kiểu cổng do Cơ quan Hạ tầng và Dự án (IPA) vận hành. Trên mức của bất kỳ dự án đơn lẻ nào là quản lý rủi ro doanh nghiệp, kỷ luật toàn tổ chức xác định và quản lý các rủi ro có thể ngăn cả doanh nghiệp đạt mục tiêu, thay vì xem rủi ro số, lâm sàng, tài chính, an ninh mạng và vận hành là các ống khói riêng.

Thực hành tốt nhất#

1. Gọi tên một SRO chịu trách nhiệm và nói có nghĩa. Bổ nhiệm một cá nhân duy nhất, đủ cấp cao, chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả, có thẩm quyền ra quyết định, và ở lại chương trình đủ lâu để bị buộc giải trình. Viết trách nhiệm của họ vào điều khoản tham chiếu và mục tiêu của họ. Cưỡng lại cám dỗ rải trách nhiệm cho một ủy ban — ủy ban tư vấn và quyết định tập thể, nhưng không thể chịu trách nhiệm, vì trách nhiệm được chia sẻ là trách nhiệm vắng mặt.

2. Thiết kế quản trị cho khớp với rủi ro và giá trị, không phải lịch. Một công cụ nội bộ nhỏ, rủi ro thấp không cần cùng hội đồng, cổng và giấy tờ như một hồ sơ bệnh án điện tử toàn vùng. Đặt các tầng để công việc rủi ro thấp, giá trị thấp chảy qua quản trị cấp nhóm gọn nhẹ, trong khi công việc rủi ro cao hoặc giá trị cao thu hút hội đồng chính thức và rà soát độc lập. Công bố các ngưỡng để các nhóm biết mình ở tầng nào và tự phục vụ. Tương xứng là điều giữ quản trị không thành nút thắt mà các nhóm đi vòng.

3. Viết điều khoản tham chiếu làm rõ quyền quyết định. Mỗi hội đồng nên có một tài liệu điều khoản tham chiếu ngắn nêu mục đích, thành viên, túc số, những quyết định nó có thể đưa ra, những gì nó chỉ có thể khuyến nghị, và những gì phải leo thang lên trên nó. Ghép điều này với một RACI để các loại quyết định lặp lại — lựa chọn kiến trúc, ký duyệt lâm sàng, giải ngân ngân sách, phê duyệt vận hành — có một người sở hữu chịu trách nhiệm có tên. Quyền quyết định mơ hồ là nguyên nhân phổ biến nhất của sự trôi dạt quản trị, nơi các cuộc họp nhân lên vì không ai chắc ai có thể thực sự nói đồng ý.

4. Tách đảm bảo khỏi quản trị và dùng ba tuyến. Đừng để những người giao một chương trình là những người duy nhất đảm bảo nó an toàn. Bảo đảm tuyến thứ hai — cán bộ an toàn lâm sàng, trưởng quản trị thông tin, an ninh mạng — có tiếng nói độc lập và có thể leo thang qua đầu SRO khi cần, và kiểm toán nội bộ định kỳ kiểm tra toàn hệ thống. Sự tách biệt này biến tự báo cáo lạc quan thành đảm bảo đáng tin, và nó là kỳ vọng quy định ở hầu hết hệ thống y tế, không phải điều tế nhị.

5. Dùng đảm bảo tích hợp và các điểm rà soát theo giai đoạn. Thay vì ủy thác các cuộc rà soát không phối hợp, hãy lập kế hoạch một lịch đảm bảo và phê duyệt tích hợp căn chỉnh các cuộc rà soát an toàn lâm sàng, quản trị thông tin, kỹ thuật và thương mại theo cùng các điểm quyết định. Áp dụng các cuộc rà soát kiểu cổng ở những chuyển tiếp quan trọng — trước khi cam kết tiền, trước khi xây, trước khi vận hành — mô phỏng theo các cuộc rà soát cổng IPA và, với dịch vụ số hướng tới công chúng, các đánh giá dịch vụ do Government Digital Service (GDS) tiên phong và NHS điều chỉnh. Một cổng tốt là sự thách thức hỗ trợ làm giảm rủi ro cho giai đoạn tiếp theo, không phải kỳ thi để chơi.

6. Làm cho khẩu vị rủi ro rõ ràng và để nó dẫn dắt leo thang. Thỏa thuận ở cấp hội đồng bạn sẵn lòng mang bao nhiêu rủi ro ở mỗi miền — an toàn bệnh nhân, dữ liệu, giao hàng, tài chính, danh tiếng — và biểu diễn nó đủ cụ thể để một nhóm có thể biết một rủi ro nhất định nằm trong hay ngoài khẩu vị. Rồi nối leo thang với khẩu vị: mọi thứ ngoài khẩu vị tự động lên trên, với người sở hữu có tên và hạn chót quyết định. Điều này ngăn hai kiểu thất bại là vụn vặt làm tắc hội đồng và rủi ro nghiêm trọng lặng lẽ nằm trong một bảng tính.

7. Vận hành một nhật ký RAID sống và một Khung Đảm bảo của Hội đồng. Duy trì một nhật ký RAID được rà soát mỗi chu kỳ giao hàng, với mỗi mục có người sở hữu, ngày, điểm và được xử lý chủ động — không phải nghĩa địa các mục hổ phách cũ. Ở cấp tổ chức, duy trì một Khung Đảm bảo của Hội đồng (BAF) ánh xạ các rủi ro chiến lược chính của bạn với các biện pháp kiểm soát hiện có và sự đảm bảo bạn có rằng các biện pháp đó hoạt động, phơi bày khoảng trống nơi bạn đang dựa vào hy vọng. BAF là thứ cho phép hội đồng thấy, trên một trang, liệu các mục tiêu quan trọng nhất của mình có thực sự được bảo vệ.

8. Báo cáo trung thực và giết sân khấu quản trị. Khăng khăng báo cáo trạng thái thẳng thắn làm lộ tin xấu sớm, và bảo vệ những người nêu nó. Canh chừng "báo cáo dưa hấu" — xanh bên ngoài, đỏ bên trong — nơi bảng điều khiển giữ xanh cho đến khoảnh khắc thất bại; đối phó bằng cách để các chức năng đảm bảo và trưởng giao hàng báo cáo trên cùng những sự thật. Cắt bất kỳ cuộc họp, mẫu hay báo cáo nào không thay đổi một quyết định. Quản trị tạo ra tài liệu không ai hành động không phải thận trọng, đó là lãng phí khoác áo cần mẫn.

9. Quản lý rủi ro ở cấp doanh nghiệp, không chỉ cấp dự án. Giữ một sổ đăng ký rủi ro doanh nghiệp cấp hội đồng và một tuyên bố khẩu vị rủi ro bằng văn bản nối rủi ro số, lâm sàng, tài chính, an ninh mạng và vận hành thay vì xem mỗi loại trong ống khói riêng. Nhiều rủi ro thực sự làm chìm dịch vụ y tế số — một hệ thống cũ già cỗi, một cuộc tấn công mạng, phụ thuộc quá mức vào một nhà cung cấp — cắt qua mọi dự án và không dự án nào sở hữu, nên hãy giao mỗi rủi ro xuyên suốt một người sở hữu điều hành có tên và một chỗ trên sổ đăng ký. Đây là sự khác biệt giữa biết rằng các chương trình của bạn mỗi cái đại thể đi đúng hướng và biết liệu tổ chức như một tổng thể có nằm trong khẩu vị của nó.

10. Tổng hợp cùng các rủi ro lên hội đồng mà không làm sạch chúng. Nối ba tuyến phòng thủ để một rủi ro mà nhóm giao hàng thấy đi lên sổ đăng ký doanh nghiệp một cách nhận ra được, không bị đóng gói lại thành ngôn ngữ trấn an ở mỗi tầng. BAF và sổ đăng ký doanh nghiệp chỉ trung thực bằng báo cáo bên dưới chúng, nên hãy đề phòng hiệu ứng dưa hấu nơi hổ phách thành xanh trên đường lên đỉnh, và biến việc leo thang các rủi ro xuyên suốt — hệ thống cũ, an ninh mạng, tập trung nhà cung cấp — mà không dự án đơn lẻ nào sở hữu thành thường lệ. Một hội đồng chỉ thấy các con số tổng hợp, được làm mềm không thể quản trị những rủi ro quan trọng nhất.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Trách nhiệm giải trình một đầu mối thực sự rõ ràng ở đâu trên công việc số quan trọng nhất của chúng ta, và ở đâu nó là một hư cấu thoải mái? Đi qua ba sáng kiến hàng đầu của bạn và hỏi, với mỗi cái, ai sẽ cá nhân trả lời với hội đồng nếu nó thất bại. Nếu câu trả lời trung thực là "hội đồng", "chương trình", hay một cái tên cứ đổi, bạn có một khoảng trống. Kiểm tra liệu SRO có tên có thực sự có thẩm quyền và thời gian vai trò đòi hỏi, hay họ là nhân vật bù nhìn trong khi quyết định thực diễn ra ở nơi khác. Hãy cân nhắc liệu trách nhiệm giải trình có bị làm suy yếu bởi một ma trận trong đó SRO không thể chỉ đạo những người đang giao hàng. Thảo luận tính liên tục được bảo vệ ra sao khi SRO chuyển đi, vì trách nhiệm giải trình đặt lại mỗi lần tái cơ cấu không phải trách nhiệm giải trình. Mục đích không phải đổ lỗi cho cá nhân mà là bảo đảm rằng khi có sự cố, một người được trao quyền sở hữu việc sửa nó.

2. Quản trị của chúng ta có tương xứng không, hay chúng ta đang áp dụng quy trình nặng cho công việc rủi ro thấp và ngược lại? Vẽ bản đồ các hội đồng, cổng và bước phê duyệt hiện tại của bạn so với rủi ro và giá trị thực của những gì đi qua chúng. Tìm thay đổi rủi ro thấp đã chờ sáu tuần cho một hội đồng họp hằng tháng, và thay đổi lâm sàng rủi ro cao lọt qua theo lời của chính nhóm. Hỏi liệu các nhóm có đang đi vòng quản trị vì nó quá chậm, bản thân điều đó là tín hiệu rủi ro nghiêm trọng. Hãy cân nhắc liệu bạn đã công bố các tầng và ngưỡng rõ ràng, hay mọi thứ mặc định về nghi thức tối đa vì thận trọng. Tranh luận nơi bạn có thể ủy quyền quyết định một cách an toàn để đi nhanh hơn, và nơi bạn đã nhẹ một cách nguy hiểm. Mục tiêu là một hệ thống nơi sức nặng của quản trị hiển nhiên đi theo sức nặng của rủi ro.

3. Chúng ta sẽ biết bằng cách nào nếu báo cáo của mình đang nói cho chúng ta sự thật? Thảo luận các ví dụ gần đây cụ thể nơi một trạng thái chuyển từ xanh sang đỏ với ít cảnh báo, và hỏi tín hiệu sớm là gì và vì sao chúng không nổi lên. Khám phá liệu trưởng giao hàng và các chức năng đảm bảo báo cáo từ cùng sự thật hay từ các phiên bản riêng, phân kỳ một cách thuận tiện. Hãy cân nhắc điều gì xảy ra, về xã hội và nghề nghiệp, với ai đó báo cáo một trạng thái đỏ ở đây — họ được cảm ơn hay bị phạt? Hỏi liệu hội đồng của bạn có thấy đảm bảo độc lập cạnh tường thuật của chính ban quản lý, hay chỉ cái sau. Xem xét liệu bảng điều khiển của bạn đo những thứ dự đoán vấn đề hay chỉ những thứ dễ làm xanh. Mục đích là xây một văn hóa nơi tin xấu trung thực đi nhanh, vì một hệ thống quản trị không nghe được tin xấu không thể quản trị.

4. Chúng ta đã viết khẩu vị rủi ro đủ cụ thể để một nhóm hành động theo được, hay nó là khẩu hiệu? Lấy một rủi ro sống trong một chương trình của bạn và hỏi liệu những người gần nó nhất có thể biết, từ khẩu vị đã nêu, nó nằm trong hay ngoài ranh giới. Hầu hết tổ chức có một tuyên bố khẩu vị rủi ro đọc hay mà chẳng quyết định gì — "chúng tôi áp dụng cách tiếp cận cân bằng với rủi ro" không cho bác sĩ nào biết một lỗi hiển thị dị ứng không bị phát hiện có chấp nhận được không. Thảo luận liệu khẩu vị có được biểu diễn theo từng miền — an toàn bệnh nhân, dữ liệu, giao hàng, tài chính, danh tiếng — vì một con số toàn cục duy nhất che giấu thực tế rằng bạn có thể có khẩu vị bằng không với khiếm khuyết an toàn lâm sàng và khẩu vị thực với trượt lịch trình. Xem xét liệu leo thang có thực sự được nối với khẩu vị, để mọi thứ ngoài nó tự động đi lên với người sở hữu có tên và hạn chót, thay vì phụ thuộc ai đó chọn nêu lên. Hãy cân nhắc ai sở hữu khẩu vị và nó được xem lại thường xuyên ra sao, vì một khẩu vị đặt một lần và không bao giờ xem lại trôi lệch khỏi thế giới thực. Một câu trả lời trung thực gọi tên một quyết định gần đây mà tuyên bố khẩu vị thực sự đã định hình, và thừa nhận nơi tuyên bố hiện quá mơ hồ để có sức cắn.

5. Các cổng và cuộc rà soát đảm bảo của chúng ta có thực sự có răng, hay các chương trình thất bại vẫn lướt qua chúng? Nhìn lại vài cuộc rà soát cổng hay đánh giá dịch vụ gần nhất của bạn và hỏi liệu có cái nào dừng, tạm dừng hay định hình lại đáng kể công việc — nếu mọi chương trình đã qua mọi cổng, các cổng của bạn gần như chắc chắn là sân khấu. Thảo luận liệu các cuộc rà soát được xem là sự thách thức hỗ trợ làm giảm rủi ro cho giai đoạn tiếp theo hay là kỳ thi để chơi, với gói bằng chứng được tuyển chọn để giành một lần qua. Hãy cân nhắc liệu đảm bảo an toàn lâm sàng, quản trị thông tin, kỹ thuật và thương mại có đến cùng các điểm quyết định hay như một loạt rà soát không phối hợp làm các nhóm kiệt sức mà không thêm sự tự tin. Xem xét người rà soát cổng thực sự có thẩm quyền gì: họ có thể giữ lại một lần vận hành không, và họ có được hậu thuẫn nếu làm vậy không, hay áp lực thương mại sẽ ghi đè họ? Khám phá liệu những người giao hàng có thực chất cũng là những người đảm bảo — vì một cổng do những người lạc quan vận hành không phải đảm bảo. Mục tiêu là một cuộc rà soát mà một vấn đề nghiêm trọng không thể sống sót qua, vì một cổng không gì từng trượt là một chi phí không có biện pháp kiểm soát đằng sau.

6. Những rủi ro nào có thể thực sự làm chìm chúng ta mà không dự án đơn lẻ nào sở hữu, và ai sở hữu chúng? Liệt kê những thất bại có khả năng nhất ngăn các dịch vụ số của bạn — một hệ thống cũ già cỗi, một cuộc tấn công mạng, phụ thuộc quá mức vào một nhà cung cấp, một lực lượng lao động không thể vận hành công cụ mới — và hỏi, với mỗi cái, nó nằm trên sổ đăng ký của ai. Các rủi ro xuyên suốt này nguy hiểm chính vì chúng thuộc về mọi người và do đó không ai, rơi vào khe nứt của quản trị cấp dự án. Thảo luận liệu bạn có giữ một sổ đăng ký rủi ro doanh nghiệp cấp hội đồng nối rủi ro số, lâm sàng, tài chính, an ninh mạng và vận hành, hay mỗi cái được quản lý trong ống khói riêng, mù trước các cái khác. Hãy cân nhắc liệu một rủi ro mà nhóm giao hàng thấy có đi lên hội đồng một cách nhận ra được, hay bị làm mềm từ đỏ sang hổ phách sang xanh ở mỗi tầng cho đến khi hội đồng chỉ thấy sự trấn an. Xem xét liệu mỗi rủi ro xuyên suốt có một người sở hữu điều hành có tên với thẩm quyền hành động qua các chương trình. Một câu trả lời trung thực đối mặt với khoảng cách giữa biết mỗi chương trình đại thể đi đúng hướng và biết liệu tổ chức như một tổng thể có nằm trong khẩu vị của nó.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một hệ thống chăm sóc tích hợp (ICS) đang triển khai một hồ sơ chăm sóc dùng chung cho phép bác sĩ khắp bệnh viện, y học gia đình và chăm sóc xã hội thấy một cái nhìn thống nhất về mỗi bệnh nhân. Nó giá trị cao và rủi ro cao: nó chạm vào quyết định lâm sàng, liên kết dữ liệu nhạy cảm qua các tổ chức, và phục vụ một dân số có sự khác biệt rộng về tiếp cận số.

Sớm trên, trách nhiệm giải trình mờ. Ba giám đốc thông tin mỗi người cảm thấy một phần chịu trách nhiệm, một nhà cung cấp đang dẫn dắt lịch trình, và ban chương trình mười tám người dành các cuộc họp để nhận cập nhật thay vì quyết định. Báo cáo màu xanh. Rồi một suýt xảy ra nổi lên: một dị ứng thuốc ghi trong một hệ thống không hiển thị trong hệ thống khác, và một bác sĩ suýt kê một loại thuốc bệnh nhân dị ứng.

Các giám đốc điều hành dùng điều này làm bước ngoặt và xây lại quản trị. Họ bổ nhiệm một SRO — một giám đốc y khoa có thâm niên để chỉ đạo chương trình và vị thế để thách thức nhà cung cấp. Họ viết lại điều khoản tham chiếu của hội đồng, cắt nó xuống những người quyết định, và gắn một RACI để ký duyệt an toàn lâm sàng, phê duyệt quản trị thông tin và cho phép vận hành mỗi cái có một người sở hữu chịu trách nhiệm có tên. Khẩu vị rủi ro được làm rõ: khẩu vị bằng không với khiếm khuyết an toàn lâm sàng không bị phát hiện, khẩu vị hạn chế với trượt lịch trình. Tuyên bố duy nhất đó sắp xếp lại mọi thứ.

Đảm bảo được tách khỏi giao hàng. Cán bộ an toàn lâm sàng và trưởng quản trị thông tin báo cáo độc lập và có thể leo thang qua SRO lên các giám đốc điều hành; công việc hồ sơ dùng chung được thêm vào Khung Đảm bảo của Hội đồng của mỗi đối tác. Một lịch đảm bảo tích hợp đặt ba cổng — trước khi xây thêm, trước khi thí điểm, trước khi triển khai đầy đủ — mỗi cái kết hợp các cuộc rà soát an toàn lâm sàng, quản trị thông tin, kỹ thuật và khả năng tiếp cận, theo tinh thần các cuộc rà soát cổng IPA và đánh giá dịch vụ NHS. Nhật ký RAID được rà soát hai tuần một lần, với lỗi hiển thị dị ứng được ghi là vấn đề đỏ có chủ theo tên với ngày giải quyết cố định.

Cổng đầu tiên khó chịu: nhóm rà soát thấy hồ sơ an toàn lâm sàng mỏng hơn các báo cáo xanh ngụ ý, và việc triển khai bị tạm dừng bốn tuần. Đó chính xác là quả dưa hấu mà báo cáo cũ đã giấu. Vì việc tạm dừng xảy ra trước thí điểm thay vì sau khi vận hành, không bệnh nhân nào bị hại, nhà cung cấp sửa ánh xạ dữ liệu, và việc triển khai cuối cùng bắt đầu chậm hơn nhưng an toàn và được tin cậy hơn nhiều. Quản trị không làm chậm giao hàng; nó ngăn một thất bại vốn sẽ dừng nó hoàn toàn.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Một công ty khởi nghiệp công nghệ y tế hiếm khi cần hội đồng và rà soát cổng, nhưng nó cần những điều thiết yếu sớm, vì cơ quan quản lý, người mua và nhà đầu tư sẽ hỏi. Gọi tên một người sáng lập hoặc giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về an toàn lâm sàng và một người về bảo vệ dữ liệu, giữ một nhật ký RAID gọn nhẹ, và viết khẩu vị rủi ro của bạn ra dù chỉ một trang. Cái bẫy là xem quản trị là thứ gắn thêm sau; cải tạo bằng chứng về các quyết định an toàn, hợp pháp qua một sản phẩm thay đổi nhanh là đau đớn và đôi khi bất khả. Xây quản trị khả thi tối thiểu mà một người mua NHS nghiêm túc sẽ nhận ra, và để nó lớn cùng bạn thay vì lao từ không sang quan liêu qua một đêm.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão hay một phòng khám đơn lẻ — mang cùng nghĩa vụ luật định về an toàn lâm sàng và bảo vệ dữ liệu như một quỹ lớn, nhưng không có ủy ban kiểm toán, không có kiểm toán nội bộ, và thường không có nhân viên CNTT chuyên trách để vận hành chúng. Kỷ luật quản trị ở đây là tương xứng triệt để: một người có tên chịu trách nhiệm về an toàn lâm sàng và một người về quản trị thông tin (trong một tổ chức rất nhỏ có thể là cùng một bác sĩ cấp cao hay đối tác), một khẩu vị rủi ro một trang, và một nhật ký RAID ngắn thực sự được rà soát thay vì lưu. Dựa vào các khung mà cơ quan quản lý của bạn đã kỳ vọng — Bộ công cụ Bảo mật và Bảo vệ Dữ liệu, yêu cầu CQC, và bất kỳ nghĩa vụ an toàn lâm sàng nào nhà cung cấp của bạn phải đáp ứng — và làm cho sự đảm bảo của nhà cung cấp phần mềm của bạn (hồ sơ an toàn DCB0129, chứng nhận của họ) làm công việc bạn không thể tự làm. Cái bẫy thực tế không phải sân khấu quản trị mà là sự bỏ bê quản trị: các quyết định an toàn, hợp pháp được đưa ra không chính thức và không bao giờ ghi lại, để khi một sự cố hay thanh tra đến bạn không thể cho thấy mình đã quyết định gì hay vì sao. Giữ dấu vết bằng chứng nhẹ nhưng thật, vì với một doanh nghiệp nhỏ mục tiêu là các quyết định bảo vệ được với chi phí ít ỏi, không phải một bộ máy quản trị bạn không thể bố trí nhân sự.

Doanh nghiệp lớn#

Một nhà cung cấp hay nhà cung ứng lớn đã có hội đồng, ủy ban kiểm toán và kiểm toán nội bộ, nên rủi ro doanh nghiệp ngược với công ty khởi nghiệp: quá nhiều quản trị, tích hợp kém, tạo ra sân khấu. Hợp nhất các hội đồng chồng lấn, công bố các tầng tương xứng, và tích hợp đảm bảo lâm sàng, thông tin, kỹ thuật và thương mại vào một lịch duy nhất để các nhóm đối mặt với một bộ cổng mạch lạc thay vì cả chục cuộc rà soát không phối hợp. Bảo đảm ba tuyến phòng thủ thực sự độc lập và kiểm toán nội bộ định kỳ kiểm tra giao hàng số, không chỉ tài chính. Phần thưởng là biến một bộ máy quản trị hiện có, đắt tiền thành một bộ máy thực sự đẩy nhanh các quyết định an toàn.

Chính phủ#

Các cơ quan quốc gia và khu vực — NHS England, các ICB, cơ quan độc lập — vận hành dưới trách nhiệm giải trình luật định, kiểm soát chi tiêu công và các chế độ đảm bảo chính thức như các cuộc rà soát cổng IPA và các quy trình kiểm soát chi tiêu và đánh giá dịch vụ của chính phủ. Ở đây vai trò SRO được luật hóa và chịu trách nhiệm cá nhân trước Nghị viện hoặc tương đương, và minh bạch là nghĩa vụ, không phải lựa chọn. Kỷ luật là làm cho quản trị bắt buộc này tương xứng và căn chỉnh nhiều yêu cầu đảm bảo bên ngoài để chúng định hướng giao hàng thay vì chỉ kiểm toán nó sau sự việc. Làm tốt, quản trị khu vực công là hình mẫu của trách nhiệm giải trình; làm tệ, nó là nguồn gốc của "sân khấu quản trị" mà cả ngành sợ.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Trách nhiệm giải trình bằng ủy ban. Không có SRO duy nhất, nên khi có sự cố mọi người chỉ sang bên cạnh và không gì được sở hữu.
• Sân khấu quản trị. Hội đồng nhận hơn là quyết định, mẫu không ai đọc, và cổng là kỳ thi để qua thay vì giảm rủi ro thực.
• Báo cáo dưa hấu. Trạng thái giữ xanh đến khoảnh khắc thất bại vì tin xấu không được chào đón và báo cáo giao hàng không bị đảm bảo thách thức.
• Quy trình một cỡ vừa mọi người. Quản trị nặng áp lên công việc tầm thường, đẩy các nhóm đi vòng, trong khi công việc thực sự rủi ro lọt qua nhẹ nhàng.
• Đảm bảo bị giao hàng chiếm giữ. Những người xây dịch vụ là những người duy nhất xác nhận nó an toàn, nên sự lạc quan không bị kiểm tra.
• Nhật ký RAID cũ. Rủi ro được ghi một lần và không bao giờ xử lý; các mục hổ phách lặng lẽ chuyển xanh trước một cuộc rà soát mà không có thay đổi gì bên dưới.
• Mù miền. Quản trị giao hàng tốt nhưng bỏ sót chiều an toàn lâm sàng, quản trị thông tin hay công bằng cho đến khi nó thành khủng hoảng.
• Sân khấu cổng không có răng. Các điểm rà soát không bao giờ thực sự dừng hay định hình lại công việc, nên chương trình thất bại lướt qua mọi cổng.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Mỗi sáng kiến lớn có một SRO có tên, đủ cấp cao, được trao quyền.
• Mỗi hội đồng có điều khoản tham chiếu hiện hành nêu quyền quyết định, túc số và leo thang của nó.
• Một RACI giao một người sở hữu chịu trách nhiệm có tên cho mỗi loại quyết định lặp lại.
• Các tầng quản trị mở rộng theo rủi ro và giá trị, và các ngưỡng được công bố.
• Ba tuyến phòng thủ tồn tại, với một tiếng nói tuyến thứ hai độc lập có thể leo thang.
• Một lịch đảm bảo tích hợp căn chỉnh các cuộc rà soát lâm sàng, quản trị thông tin, kỹ thuật và thương mại với các cổng theo giai đoạn.
• Khẩu vị rủi ro được viết ra theo từng miền và leo thang được nối với nó.
• Một nhật ký RAID sống được rà soát mỗi chu kỳ giao hàng, với mỗi mục có chủ và có ngày.
• Một Khung Đảm bảo của Hội đồng ánh xạ các rủi ro chính với các biện pháp kiểm soát và sự đảm bảo rằng các biện pháp đó hoạt động.
• Giao hàng và đảm bảo báo cáo từ cùng những sự thật, và nêu tin xấu là an toàn.
• Mọi cuộc họp, mẫu và báo cáo bạn giữ đều thay đổi một quyết định thực.

Nguồn chính#

• Infrastructure and Projects Authority (IPA), Principles for Project Success và hướng dẫn rà soát cổng/đảm bảo — Cabinet Office / HM Treasury Vương quốc Anh.
• NHS England, Clinical Risk Management Standards (DCB0129 và DCB0160) — cho quản trị lâm sàng của CNTT y tế (xem thêm Chủ đề 1.6).
• Institute of Internal Auditors (IIA), The IIA's Three Lines Model (cập nhật 2020) — tuyên bố có thẩm quyền về cách tiếp cận ba tuyến.
• HM Treasury, The Orange Book: Management of Risk — Principles and Concepts — khẩu vị rủi ro, kiểm soát và đảm bảo trong các cơ quan công của Vương quốc Anh.
• NHS England / Government Digital Service trước đây, Service Standard và hướng dẫn đánh giá dịch vụ — đảm bảo dịch vụ số hướng tới công chúng.
• UK Corporate Governance Code — Financial Reporting Council — trách nhiệm giải trình của hội đồng và kiểm soát nội bộ.

Tài liệu tham khảo#

1. Governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Governance
2. Corporate governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance
3. Clinical governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Clinical_governance
4. Information governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_governance
5. Senior responsible owner (Executive sponsor) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Senior_responsible_owner
6. Responsibility assignment matrix (RACI) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix
7. Assurance services — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Assurance_services
8. Internal audit (Three Lines model) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Internal_audit
9. Risk appetite — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Risk_appetite
10. Risk register — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Risk_register
11. Phase-gate process — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Phase-gate_process
12. Infrastructure and Projects Authority — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Infrastructure_and_Projects_Authority
13. The IIA's Three Lines Model — Institute of Internal Auditors — https://www.theiia.org/en/content/position-papers/2020/the-iias-three-lines-model-an-update-of-the-three-lines-of-defense/
14. The Orange Book: Management of Risk — Principles and Concepts — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/orange-book
15. Clinical Risk Management: its Application in the Deployment and Use of Health IT Systems (DCB0160) — NHS England — https://digital.nhs.uk/services/clinical-safety
16. Service Standard — Government Digital Service / GOV.UK — https://www.gov.uk/service-manual/service-standard
17. The UK Corporate Governance Code — Financial Reporting Council — https://www.frc.org.uk/library/standards-codes-policy/corporate-governance/uk-corporate-governance-code/
18. Enterprise risk management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_risk_management