主题 5.3 — 企业级项目组合管理（EPPM）

一句话概括： 企业级项目组合管理是一个卫生与照护机构选择、平衡并引导其全部变革集合的方式——决定资助哪些项目、产品和项目群，按什么顺序，在有限的资金和人力条件下，从而使稀缺的投资落在对患者和公民最有益的地方。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

每一个 NHS 机构、整合照护系统（Integrated care system，ICS）和社会照护机构所运行的变革，都超出了它所能负担的范围。数字化雄心——一份共享照护记录、一套电子病历（Electronic health record，EPR）系统、一款面向患者的应用程序、虚拟病房、网络安全整改——都在争夺同样有限的资本、同样稀缺的临床信息学人员，以及一线团队对干扰的同样有限的容忍度。若没有一个项目组合视角，每项举措都会各自凭其自身价值获得批准，机构就会悄悄地过度承诺：启动的事情太多，完成的太少，而对安全或公平最重要的那些，会被那些叫声最响的挤占资源。

利害攸关的是公共资金和公众信任。NHS 的资本（Capital expenditure）确实是受限的——资本部门支出限额（Capital Departmental Expenditure Limit，CDEL）作为一个固定的系统资本包络在各 ICS 之间分配，几乎从来没有足够的资金做完所有事情（参见"关键资料来源"）。因此，项目组合的选择是带有临床后果的配给决策：资助网络安全升级还是诊断平台；更新老化的基础设施还是启动新的照护路径。EPPM 使这种配给变得明确、基于证据并可问责，而不是由谁的赞助人声音最大所偶然产生的结果。它还保护交付能力：一个现实的项目组合，是劳动力真正能够吸纳、而不会耗竭其所依赖的团队的组合。

核心概念#

项目组合（Portfolio）。 一个机构在变革上的全部投资——它所有的项目、产品和项目群——被视为一个受管理的集合，而不是一份清单。一个项目组合是有边界的（属于一家信托机构、一个 ICS），并与战略对齐：每一项都必须以可接受的风险水平为战略目标做出贡献，才能赢得其在组合中的位置。

EPPM 与项目、产品和项目群的区别。 主题 5.0–11涵盖了交付构造：产品是由一个稳定团队运行的持久能力（主题 5.0）；项目是有时限、有明确产出的工作（主题 5.1）；项目群协调相关项目以交付一项成果（主题 5.2）。EPPM——项目组合管理（Project portfolio management）在卫生与照护中的应用——位于这三者之上。它自身不交付任何东西——它决定应该存在哪些产品、项目和项目群，它们如何被优先排序和平衡，以及它们整体上是否加总为战略。

项目组合管理（Management of Portfolios，MoP）。 公认的英国/AXELOS 框架。MoP 建立在五项原则之上，组织为两个循环。项目组合定义循环决定项目组合应该包含什么——理解、分类、排序优先级、平衡和规划——产出一份项目组合战略和一份交付计划。项目组合交付循环使其保持在正轨上——管理控制、收益管理、财务管理、风险、利益相关者参与和组织治理。定义环节问的是"我们在做正确的事情吗？"；交付环节问的是"我们正确地在做这些事情吗，它们是否仍然是正确的事情？"。

EPMO（企业级项目管理办公室）。 运行 EPPM 的常设职能：维护项目组合、执行优先排序、运行阶段关卡、汇总报告，并管理产能。一个 EPMO 在高度上不同于一个项目管理办公室（Project management office）或项目群办公室——它服务于高管层和董事会，以闭环方式将战略与执行连接起来，而不是管理单一的交付。

阶段关卡（Stage-gates）。 阶段关卡流程（Phase-gate process）中预先定义的决策点（通常标记为发现、商业论证案、构建、部署、关闭），在这些点上，一项举措必须被重新验证才能继续获得资金。关卡将资金从一次性的"批准"转变为一系列可续期的承诺，从而使资金跟随证据，而不是沉没成本。

产能与需求。 需求是机构想要做的一切；产能是其资金和人力实际能够交付的东西。项目组合管理之所以存在，正是因为需求总是超过产能，而这项工作就是诚实地守住这条界线。

最佳实践#

1. 建立一个单一的、权威的项目组合。 维护一份清单，涵盖每一项超过特定门槛的变革举措，为每一项都保持一致的记录——赞助人、战略目标、成本、收益、风险、阶段和状态。分散在各理事部门的碎片化清单必然导致重复计算和盲区。这个单一的项目组合是这里所有其他实践的前提条件。

2. 依据明确的、已发布的标准来排序优先级。 依据战略贡献、收益、风险、可交付性，以及（在卫生领域）安全和健康不平等影响，对举措进行打分，使用与董事会商定并对所有人可见的标准。透明的打分把优先排序从走廊里的谈判变成一个站得住脚的决定——也让你能对一个人脉广泛的赞助人有理有据地说"暂时不行"。

3. 平衡项目组合，而不仅仅是排序。 一份排好序的清单仍然可能无法交付或严重失衡。要在多个维度上进行平衡——资本与营运支出、维持运行与转型、速赢与多年期平台、风险分散，以及共享团队上的交付负荷——从而使项目组合是可实现的、有韧性的，而不仅仅是每个人最喜欢的项目排成的一列队伍。

4. 将产能和需求作为硬约束来管理。 依据真实的交付产能——尤其是真正的瓶颈资源（临床信息学负责人、EPR 配置专家、网络安全工程师），而不仅仅是预算——来确定项目组合的规模。启动的比能完成的多，是最常见也最昂贵的项目组合失败；一个较小但能完成的项目组合，胜过一个较大却停滞不前的项目组合。

5. 分阶段设置资金关卡，并愿意停止。 只将资金投入到下一个关卡，而不是投到底，并利用每个关卡依据最新的成本、收益和战略契合度重新验证商业论证案。EPPM 中最难、也最有价值的纪律，是停止或暂停那些不再值得占据位置的工作——为真正值得的工作腾出产能。

6. 在项目组合层面跟踪收益，而不仅仅是交付层面。 在整个项目组合中汇总预期和已实现的收益（收益实现管理（Benefits realization management）），使董事会能够看到整体投资是否在带来回报，并质疑重复计算或正在蒸发的收益。如果项目组合承诺的成果从未实现，按时交付产出就毫无意义（参见主题 5.2——项目群主导型工作）。

7. 报告一份董事会能据以行动的项目组合仪表板。 给领导者一份简明的、最新的视图——RAG 状态、相对计划的支出、产能利用率、到期的关卡决策、项目组合的主要风险，以及收益轨迹——按固定节奏更新。这份仪表板是 EPPM 与领导层可见性之间的接口（参见主题 10.4——为 CEO 和高级领导者提供可见性）；如果董事会看不到项目组合，就无法治理它。

8. 让工具与成熟度相匹配。 从一份有纪律的电子表格和一个清晰的数据模型开始；只有当手动开销真正成为负担时，才采用专门的项目组合工具。工具本身不会强制执行任何东西——许多机构购买了项目组合软件，却仍然没有一个真正的项目组合，因为底层的决策纪律从未被建立起来。

与团队讨论的问题#

1. 如果明年资本包络被削减五分之一，我们会如何大声地、依据商定的标准来决定暂停我们目前哪两项数字化举措？ 这个问题迫使"优先排序"这一抽象概念，变成一个有具名受害者的具体配给选择，而这正是大多数项目组合暴露出其根本没有真正标准的地方。在一个卫生与照护机构中，这些权衡是尖锐的：一个被暂停的网络安全整改项目群带有实时的安全和监管风险，一项被暂停的健康不平等举措会扩大董事会已公开承诺要缩小的差距，一次被暂停的 EPR 推进会释放出稀缺的集成工程师，但会延迟一项已承诺的临床收益。要辩论的张力在于，你所发布的打分权重——安全、法定义务、收益、可交付性、不平等影响——是否真的会产出一个站得住脚的答案，还是在会议室里声音最大的赞助人仍会获胜。好的团队会用一份真实的候选清单来检验其标准，而不是在抽象层面，并会注意到当两项举措得分相同、但其中一项在政治上碰不得的情况。一个诚实的答案会指明具体的举措，展示演算过程，并承认哪些"受保护"的项目是被证据保护的，哪些是被影响力保护的。它还应揭示机构是否真的能够体面地停止一项工作，还是沉没成本的惯性和合同承诺使"暂停"成了一句空话。

2. 我们是否真的知道我们真正的瓶颈产能——具体的人，而不是资金——我们是依据它、还是依据预算来确定项目组合规模的？ 预算是可见的约束，因此也是机构会去管理的那个，但在数字健康领域，真正的限制几乎总是一小撮稀缺的专业人员：临床信息学负责人、EPR 配置分析师、集成工程师、信息治理和网络安全人员。值得进行的讨论是，房间里是否有人能够依据证据说明，在质量和安全开始下降之前，这些个人真正能够支持多少个并行的项目群，还是这个数字仅仅是被假设出来的。具体的切入点包括将每一项在途举措对照同一份具名专家的简短名单进行映射，并问其中有多少人已经在"各自独立批准"的项目中承诺了超过百分之百的工作量。一个值得审视的反复出现的失败模式是，财务部门看到的是一份平衡的预算，而同样的三位工程师却出现在九份计划里。一个好的答案会区分资金产能和人力产能，量化真正的瓶颈，并接受一个较小但能完成的项目组合胜过一个较大却停滞不前的项目组合。它还应正视人力成本：一个团队无法吸纳的项目组合，会耗竭其所依赖的正是那些人。

3. 当年中出现一项新的部长级或董事会优先事项时，我们默认的反应是"把它加到堆里"，还是"腾出什么位置来"——要让第二种反应成为常态，需要什么条件？ 这探究的是，这个项目组合究竟是一个引导工具，还是一份只会不断增长的存货清单。卫生与照护的领导者面临真实的、无法回避的需求冲击——一个新的国家目标、一项监管上的必须完成事项、一个新出现的网络威胁——诚实的问题是，机构能否通过明确的权衡取舍来吸收它们，而不是通过悄悄的过度承诺来拖慢一切。要辩论的张力是真实存在的：当一项法定义务出现时拒绝取代现有工作并不是一个选项，然而不加削减地接受每一项新的优先事项，正是项目组合悄悄变得无法交付的原因。有用的切入点包括回顾最近三次年中新增事项，并问为了容纳它们，实际上停止了什么（如果有的话），以及董事会是否曾被展示过被取代的成本。一个成熟的答案会描述一种常设机制——一个重新优先排序的关卡、一份预留的应急资金、仪表板中一行可见的"我们停止了什么"——使取代变得常规化和透明，而不是一场危机式的谈判。它还应坦诚地谈及所需的文化工作，因为让"停止"成为一个受到庆祝的结果、而不是承认失败，与其说是一个流程挑战，不如说是一个领导力挑战。

4. 对于去年完成的举措，我们能否展示实际实现了哪些收益——这经得起审计人员剔除重复计算之后的检验吗？ 项目组合的正当性来自收益，然而大多数机构只跟踪它们在商业论证案阶段预测的收益，从不重新审视这些收益是否真的实现了，因此项目组合承诺的回报会悄悄变成虚构。值得进行的辩论是，是否有人能够指出一项已交付的举措，并说明它真正产生的现金释放型节省、临床成果，或释放出的产能，而不是那个为了赢得批准而写出来的数字。在卫生与照护中，这个陷阱尤其尖锐，因为同一项效率提升——虚拟病房腾出的床位、EPR 模块节省的行政工时——常常被三份独立的商业论证案各自宣称，因此汇总起来看似具有变革性，而机构实际的成本却从未下降。具体的切入点包括挑选两项已完成的举措，将其承诺的收益追溯到账目或活动数据中，并问项目团队解散后每项收益由谁负责。一个值得揭示的反复出现的失败模式是，一项蒸发的收益既没有具名的负责人，也没有基线，使得实现与否都无法证明。一个诚实的答案会区分预测收益与已实现收益，集中调和重叠部分，并承认机构确实不知道的地方。它还应正视董事会是否曾在项目组合层面被展示已实现与承诺收益的对比，还是只看到一份令人安心的预测管道。

5. 我们的 EPMO 是否真的拥有优先排序和关卡的决策权，还是一个人员充足、收集状态、寄望于高管会据此行动的职能部门？ 一个没有授权的 EPMO 是最昂贵的一种报告：它汇总得很漂亮，却什么都改变不了，因为每一项真实的分配决策仍然在别处、依据资历和赞助关系来敲定。要辩论的问题是，说"暂时不行"、拦下一个关卡，或释放一项瓶颈资源的权力，究竟真正掌握在谁手中——是依据被授予的授权掌握在 EPMO 手中，还是掌握在房间里声音最大的那位主管手中。在卫生与照护中，这一点很重要，因为临床和运营赞助人拥有巨大的非正式分量，一个能被一通电话推翻的 EPMO，无论数据多好，都无法把产能当作一个硬约束来坚守。有用的切入点包括回顾项目组合职能上一次真正拦停或重新排序一位有权势的赞助人的举措是什么时候，并问接下来发生了什么。一个成熟的答案会明确说明 EPMO 被授予的权力、其背后高管的支持，以及当一次关卡决策受到争议时的上报路径。它还应坦诚地谈及影响力与授权之间的区别，因为一个只能提出建议的职能部门，在压力之下总会最先被绕过。

6. 我们的项目组合是否真正平衡——在维持运行与转型之间、资本与营运支出之间、速赢与多年期平台之间，以及共享团队的负荷之间——还是仅仅是每个人最喜欢的项目排成的一列队伍？ 排序回答的是"哪个最重要"，但一个项目组合可能排序完美，却仍然无法交付或严重失衡，因为平衡是一门与优先级不同的学科。要辩论的张力是，得分最高的举措往往是令人兴奋的转型性赌注，而一个堆满这些的项目组合可能会让不起眼的"维持运行"工作——基础设施更新、网络安全整改、保持系统运转——饿着，直到出问题为止。在卫生与照护中，平衡的维度是具体且有后果的：太多资本却没有营运支出去运营所建成的东西，太多多年期平台却没有近期成果来维持信心，或者每一个重大项目群都依赖同样那三位集成工程师。具体的切入点包括将当前项目组合绘制在这些轴线中的两三条上，并问是否有某个维度是空的或超载的，以及安全攸关的维持运行工作是否受到保护、不被更光鲜的新路径挤占。一个好的答案会把平衡当作董事会能够看到并调整的明确设计选择，而不是打分的意外副产品。它还应承认，一个平衡的、有韧性的项目组合有时意味着资助一个得分较低的项目，因为是组合本身、而不是排名，要求这样做。

实践中：一个卫生与照护案例#

一个覆盖三家急症信托机构、一家心理健康信托机构、一家社区服务提供者及其所辖地方当局的 ICS，有三十多项数字化举措在途：一份共享照护记录、两次 EPR 部署、一款患者应用程序、虚拟病房、所有服务提供者的网络安全整改、一个数据平台，以及一长串理事部门项目。每一项都是单独获批的；没有人能说清系统在数字化上的总支出是多少，而三个项目群正在悄悄争夺同样那四位集成工程师。

该 ICS 成立了一个向系统数字与财务领导层汇报的 EPMO。它的第一个行动不是购买一个工具，而是建立一个权威的项目组合——每项举措都被记录了赞助人、拆分为资本和营运支出的成本、预期收益、风险、阶段，以及它所需要的共享专家资源。仅这一项工作就揭示了问题：总承诺支出超出系统资本包络三分之一，集成工程师的需求是供给量的三倍。

该 EPMO 与系统领导者一起，依据已发布的、偏重安全、法定义务和健康不平等影响的标准，运行了一次优先排序和平衡会议。网络安全整改和共享照护记录得分最高，得到保护；两个收益案例薄弱的理事部门项目被暂停；一次 EPR 部署被重新排序到六个月后，以打破集成工程师的争用，而不是让两者并行运行，最终两败俱伤。一份阶段关卡日历被引入：没有商业论证案的重新验证，任何项目都不能进入构建阶段。

六个月后，董事会每月看到一份单一的项目组合仪表板——相对资本限额的支出、瓶颈团队的产能利用率、已做出的关卡决策，以及收益轨迹。当一项新的部长级优先事项在年中出现时，对话不再是"把它加到堆里"，而是"腾出什么位置来？"。项目组合现在是一个引导工具，而不是一份存货清单。

行业视角#

初创企业#

一家小型数字健康公司的"项目组合"实际上就是它的产品路线图，加上由有限资金跑道资助的少数几个赌注；约束是燃烧率，而不是一个资本包络。优先排序是生死攸关的——每一位被转向低价值功能的工程师都会缩短到下一轮融资的时间——因此最重要的纪律是无情的专注，对有前景但偏离战略的机会说不。治理是刻意从轻的：创始人和主要投资人就是项目组合委员会，每周一次的审查就能重新排序一切，无需正式的阶段关卡日历。当几乎一切都是转型时，"维持运行与转型"的平衡几乎不适用；风险在于同时启动三个产品，却一个也完不成。正确的做法是把资金投入一两件事、直到一个决定性的学习里程碑，并及早砍掉其余的。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家单点诊所、一家养老院，或一家已过无收入阶段的小型健康科技供应商——拥有一个真实但微小的项目组合：也许是一次临床系统升级、一项网络安全整改必须完成事项，以及大家都想要的一项改进，全都在争夺同样那一小撮人和同样紧张的现金。这里几乎从不存在专职的数字或 IT 职能，因此"EPMO"就是诊所经理或一位业主兼董事，在运营服务的间隙做出项目组合选择。这里的约束既不是初创企业的资金跑道，也不是大型机构的资本包络，而是持续的运营现金和几乎完全不存在的余力：本应交付变革的人，同时也在提供照护。然而合规责任——信息治理、临床安全、网络安全——与大型机构承担的是一样的，却没有专家去履行它们。正确的做法是无情的排序：选出今年必须完成的那一项法定或安全攸关的变革，把它做到完成，然后才开始下一个，并依靠供应商托管和共享服务选项，而不是假装能在内部并行运行多项举措。

大型机构#

一家 NHS 信托机构、一个 ICS，或一家大型健康科技公司，在一个常设 EPMO 和一个固定资本包络之下，承担着数十项跨越资本与营运支出、维持运行与转型的并行举措。问责面向董事会、外部审计人员和监管机构，因此优先排序必须基于证据、已发布并站得住脚，而瓶颈资源（临床信息学负责人、集成工程师、EPR 专家）同时在许多项目群之间被争用。典型的失败是由一千个各自合理的批准所导致的过度承诺；大型机构的工作是将产能作为一项硬约束来坚守，并即使面对人脉广泛的赞助人也执行阶段关卡。平衡整个项目组合——保护安全攸关的网络安全和诊断工作，使其不被更光鲜的新路径挤占——正是大型机构 EPPM 发挥价值的地方。在这里，停止一个正在进行的项目群是一项受治理、有会议记录的决策，而不是走廊里的一次谈话。

政府#

在国家层面，这个项目组合是分布在许多交付机构中的一个项目群组合，通过年度支出拨款提供资金，并接受 HM Treasury 商业论证案审查（绿皮书的五案例模型）和议会问责。优先排序带有政治分量——部长级优先事项可能在年中出现，必须在不放弃法定承诺的情况下被吸收——而叫停一个高调的项目群是公开可见的，因此偏向于继续推进的倾向很强。中央主要通过资金条件、独立的关口和保证审查以及标准化报告来引导，而不是直接交付。其决定性的纪律是透明和一致性：一个国家机构必须能够向议会和公众展示，稀缺的资本被分配给了最高价值的变革，而不是分配给了声音最大的地区或最上镜的发布活动。

常见失败模式#

• 只是一份清单的项目组合。 一份没有优先排序、平衡或关卡的登记册，是一份存货清单，而不是一个项目组合。纠正：应用明确的标准和阶段关卡；让清单驱动决策。
• 由一千个批准导致的过度承诺。 每项举措单独看都合理，但整体上超出了产能，因此一切都进展缓慢且延迟。纠正：依据产能确定规模，拒绝启动没有资源支撑的项目。
• 作为报告收集者的 EPMO。 一个汇总状态却不拥有决策权的 PMO，只增加成本，不增加掌控力。纠正：给予 EPMO 对优先排序和关卡的明确授权，并由高管提供支持。
• 僵尸举措。 不再符合战略、却因沉没成本惯性而继续获得资金的项目。纠正：让"停止"成为一个常规的、受到庆祝的关卡结果，而不是承认失败。
• 收益重复计算。 同一笔节省被三份商业论证案宣称，因此项目组合承诺的回报是虚构的。纠正：在项目组合层面集中调和收益，剔除重叠部分。
• 先有工具，后有纪律。 用购买项目组合软件来代替建立决策习惯，只会产出一个昂贵的、记录着同样混乱的数据库。纠正：先建立决策纪律；让工具跟随其后。

成熟度模型#

检查清单#

• 是否有一个权威的项目组合，列出每一项超过约定门槛的变革举措？
• 每项举措是否记录了赞助人、战略目标、成本（资本和营运支出）、收益、风险、阶段，以及所需的共享资源？
• 优先排序是否使用了明确的、已发布的标准，并针对安全、法定义务和健康不平等进行了加权？
• 项目组合是否在维持运行/转型、资本/营运支出和风险之间取得了平衡，而不仅仅是排序？
• 项目组合规模是否依据真实的瓶颈产能、而不仅仅是预算进行了调和？
• 阶段关卡是否被执行，停止或暂停工作是否是一个正常的结果？
• 收益是否在项目组合层面被汇总和调和，重叠部分是否被剔除？
• 董事会是否按固定节奏收到一份简明的、最新的项目组合仪表板？
• 是否有一个拥有真正授权——而不仅仅是报告职能——的 EPMO 在运行这个项目组合？
• 工具是否与成熟度相称；纪律是否在购买软件之前就已建立？

关键资料来源#

• AXELOS，《项目组合管理（Management of Portfolios，MoP）》——五项原则、十二项实践，以及项目组合定义和交付循环。https://www.axelos.com/
• NHS England，《2026/27 至 2029/30 年资本指导（Capital guidance 2026/27 to 2029/30）》——数字化项目组合在其中获得资助的 CDEL/系统资本包络。https://www.england.nhs.uk/long-read/capital-guidance-2026-27-to-2029-30/
• HFMA（Healthcare Financial Management Association），《NHS 财务入门指南，主题 7.0：资本资金》——资本与营运支出，以及 NHS 资本制度。https://www.hfma.org.uk/
• 项目管理协会（Project Management Institute，PMI），《项目组合管理标准（The Standard for Portfolio Management）》——项目组合层面的平衡、产能和收益。https://www.pmi.org/
• Planview / North Highland，EPMO 指导——企业级 PMO 在连接战略与执行中的角色。https://www.planview.com/resources/articles/does-your-organization-need-an-enterprise-pmo/
• 另见主题 5.0——产品主导型工作、主题 5.1——项目主导型工作、主题 5.2——项目群主导型工作、主题 6.0——财务管理与商业论证案，以及主题 10.4——为 CEO 和高级领导者提供可见性。

参考文献#

1. Project portfolio management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Project_portfolio_management
2. Project management office — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_office
3. Phase-gate process — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Phase-gate_process
4. Benefits realisation management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
5. Capital expenditure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capital_expenditure
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
8. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS — https://www.axelos.com/
9. The Standard for Portfolio Management — Project Management Institute (PMI) — https://www.pmi.org/
10. Capital guidance 2026/27 to 2029/30 — NHS England — https://www.england.nhs.uk/long-read/capital-guidance-2026-27-to-2029-30/
11. Introductory Guide to NHS Finance (Chapter 7.0: Capital funding) — HFMA — https://www.hfma.org.uk/
12. The Green Book: appraisal and evaluation in central government — HM Treasury (GOV.UK) — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government