主题 7.5 — 人员与组织发展

一句话概括： 人员与组织发展是有意识地成长你人员的能力和信心、重塑机构的文化、领导力和工作方式的工作，从而使数字化变革成为机构能够维持、而不仅仅是勉强度过的事情。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

你可以购买技术，也可以聘用员工，但你无法购买一种学习文化、心理安全，或数字信心——你必须发展它们。大多数数字化转型的失败不在于技术，而在于其周围的人力系统：害怕变革的员工、无法示范新行为的领导者，以及一个没有持续学习肌肉的机构。

在卫生与照护中，这是尖锐的。托普尔审查的结论是，为数字化未来准备人力队伍需要在每个层面都持续努力，而约束条件是一支数字化就绪的人力队伍——敬业、有技能、有信心——而不是技术本身的可获得性。与此同时，有强有力的证据表明，团队氛围直接影响患者安全：心理安全和富有同情心的领导力，与员工就风险发声、从错误中学习，以及更好的成果相关联。

人员与组织发展也是公平性得失的所在。数字化转型可能扩大或缩小员工之间的不平等，并通过他们，扩大或缩小患者之间的不平等。投资于包容性发展、数字素养和公平的机会准入，既是一项法定期望（NHS 人员承诺、公共部门平等责任），也是变革得以持续的一项实际条件。本主题是人力规划（参见主题 7.2）的人力对应部分，也是变革管理（参见主题 8.1）的赋能者。

核心概念#

学习型组织（Learning organization）和学习文化。 一个通过赋能其人员学习来持续改进的机构——在这里，反思、实验和知识共享是正常的、被期望的、受到奖励的，而不是被运营压力挤出去。

持续专业发展（Professional development）（CPD）。 贯穿整个职业生涯的、结构化的、持续的技能和知识发展。在数字卫生领域，这必须涵盖专业专长的深化，以及所有员工数字和数据素养的拓宽。

实践社群（Communities of practice）。 分享一门手艺或一个领域的群体——用户研究员、临床安全官、信息治理负责人——跨越团队和机构边界聚会，以制定标准、分享学习，并减少孤立感。它们是专业知识在一个联邦式系统中传播的方式。

心理安全（Psychological safety）。 由 Amy Edmondson 定义的一种共享信念，即一个团队对于人际风险承担是安全的——你可以提出一个问题、承认一个错误，或提出一个担忧，而不必担心被羞辱或惩罚。它是安全攸关的坦诚和数字化工作所依赖的实验的前提条件。

富有同情心（Compassionate leadership）和包容性领导力。 NHS 人员承诺和《我们的领导之道（Our Leadership Way）》核心的领导力模型：领导者关注、理解、共情并行动，创造让所有员工都感到归属的文化。它明确的目的是建立有效的团队和心理安全的文化。

人才管理（Talent management）和继任（Succession planning）。 系统性地为未来的关键角色识别和发展人才，从而使机构在一位关键个人离开时不会陷入暴露的境地——在数字专业知识稀缺的地方尤为重要。

组织发展（Organisational development）（OD）干预。 有计划的、基于证据的努力，用以改善一个机构的健康状况和有效性——文化变革、团队发展、领导力发展，以及结构或流程的重新设计。

最佳实践#

1. 把学习建进工作周，而不是年度考核。 把发展、反思和实验的时间保护起来，作为交付的正常组成部分。一种只在一年一度的形式中存在的学习文化，不是一种学习文化；学习能力必须被设计进团队的工作方式中。

2. 把数字素养做成一个全员人力项目，而不是一个 IT 话题。 遵循托普尔审查，使用 NHS Digital Readiness 资源和结构化自我评估，把数字和数据能力当作每个角色在适当水平上都需要的东西——临床、运营、管理。目标是信心和敬业度，不仅仅是工具培训。

3. 有意识地发展富有同情心和包容性的领导者。 领导行为设定了决定人们是否发声的团队氛围。投资于与 NHS 人员承诺和《我们的领导之道》对齐的领导力发展，让领导者不仅对他们达成的目标负责，也对他们创造的文化负责。

4. 把心理安全当作一项安全攸关的资产来培养。 积极建立欢迎问题、异议和错误报告的团队——通过领导者如何回应坏消息、错误如何被处理，以及担忧如何被跟进。在一个临床数字环境中，对风险保持沉默正是你最需要防止的失败模式。

5. 跨边界建立实践社群。 给每个学科（研究、设计、临床安全、数据、工程）一个跨团队社群，配有时间、赞助和设定标准、分享学习的使命。这传播了稀缺的专业知识（补充主题 7.0中的赋能团队模式），减少了孤单专家的孤立感。

6. 使用教练指导（Coaching）和导师制（Mentorship）来培养人才，而不仅仅是指挥他们。 把教练指导嵌入为一种领导习惯，为进入数字和领导角色的人提供导师制。教练指导建立起自组织交付团队所需要的自主权和解决问题的能力。

7. 为稀缺的数字角色管理人才和继任。 识别关键角色和可能成长为担任它们的人，提前发展他们。鉴于数字劳动力短缺（主题 7.2），失去一位没有继任者的关键架构师或临床安全官，是一种可避免的、自找的风险。

8. 把平等、多样性和包容当作不可分割的一部分，而不是附加项。 使发展机会、招聘和晋升明显公平，关注谁正在获得数字化机会、谁没有。包容既是一项责任，也是安全、可用服务所需的多样化思维的驱动因素。

9. 用证据和评价来运行组织发展干预。 像对待任何干预措施一样对待文化和行为变革：诊断当前状态，选择一种基于证据的方法，评价它是否奏效。被断言、而不是被衡量的文化变革倡议，往往会随着启动它的那次外出活动一起消退。

与团队讨论的问题#

1. 在我们的团队里，承认一个错误或对一个新系统提出一个担忧，真的是安全的吗——我们实际上如何知道？ 在一个临床数字环境中，心理安全不是一种软性的客气；证据将团队氛围与患者安全直接联系起来，因为害怕被羞辱或指责的员工会对险情和可用性问题保持沉默，而这些正是风险最早的信号。这场对话的难点是，几乎每个人都相信自己的团队是安全的，因此有用的问题是有证据支撑的，而不是有抱负性质的：如果它是真的，你会期望看到什么，你看到了吗？一个引人注目且违反直觉的信号是，当一份新记录上线时，报告的险情上升而不是下降——因为报告终于感觉安全了——因此一份可疑地安静的事件日志可能是一个警告，而不是安心。辩论你的领导者在听到关于他们所倡导的系统的坏消息时实际上如何反应：他们是否可见地据此行动，还是捍卫这个系统、微妙地惩罚信使？也要考虑安全性因团队和经理而异，因此一个单一的机构平均值可能隐藏着真实的冷点。一个诚实的答案会越过"我们当然是安全的"，走向具体的证据——上个月错误是如何被处理的、担忧是否被跟进、上一个提出一个棘手问题的人发生了什么。

2. 我们的数字素养投资是否触及焦虑的人和后期采纳者，还是流向了已经自信的人、悄悄扩大了差距？ 托普尔审查的核心结论是，数字化转型的约束条件是一支数字化就绪的人力队伍，而不是技术，就绪意味着每个角色的信心和敬业度——然而发展努力有一种天然的倾向，即触及那些主动寻求它的人，而这些人通常是最不需要它的人。这个问题超越了公平：人员与组织发展正是公平性得失的所在，员工之间不公平的提升，会通过他们，转化为患者之间不公平的服务，这也涉及公共部门平等责任。值得辩论的取舍是，支持焦虑者和抵制者比展示你的倡导者更慢、资源密集度更高、且不那么显眼地有回报，因此这正是在运营压力下被挤压的工作。诚实地看看谁真正采用了你的数字化就绪支持、谁没有，以及你是否为学得慢的人、而不仅仅是为热心人保护了时间。一个好的答案能够指出它如何具体地触及后期采纳者，把数字素养当作一个全员人力项目、而不是一个 IT 话题，并按员工群体监测使用率，从而使扩大的差距被捕捉到、而不是被假设不存在。

3. 当我们说我们正在改变文化时，我们是在做基于证据的组织发展——还是在举办一次外出活动、寄望于奇迹？ 通过外出活动进行文化变革，是一种公认的失败模式，正是因为它感觉像是行动：一场启动活动、一场海报运动、一份已发布的领导力框架，然后什么都没有持续或被衡量，因此这项倡议会在启动它的那次活动之后的几个月内消退。更深层的张力是，文化跟随领导者做什么，而不是战略断言什么，这使得一个不舒服的问题变成——你的领导者自身的行为和他们创造的氛围，是干预的一部分，还是被方便地豁免于它？像对待任何临床干预一样对待组织发展——诊断当前状态，选择一种基于证据的方法，评价它是否真的奏效——是把真正的变革与表演区分开来的纪律，但它需要商定行为变化的衡量指标，而不是活动的衡量指标。辩论你会把什么算作一项文化倡议成功的证据：培训出勤率和一份已签署的战略是产出，而员工信心、报告的险情、采纳率，以及观察到的领导行为是影响。诚实地考虑一项过去的倡议，问它是否曾被评价过，还是仅仅因为它被启动了就被假设已经奏效。一个有力的答案会承诺在干预之前先诊断，指明影响衡量指标、而不是产出衡量指标，并拒绝将领导行为豁免于它对其他所有人所要求的变革。

4. 当运营压力飙升时，受保护的学习时间是我们第一个牺牲的东西吗——这告诉我们，我们是否真正重视发展？ 一种学习文化要么被建进团队的工作方式，要么根本不存在，然而发展、反思和实验，恰恰是在轮值表紧张、候诊名单不断增长时感觉是可选的那些活动。揭示性的问题不是你是否有一份培训预算，而是在一个糟糕的一周里，受保护的时间实际上发生了什么：如果它总是第一个被悄悄取消的，那么在实践中，无论战略怎么说，你已经决定了学习是一种奢侈品。这里真实的张力是真实存在的、不应被挥手带过——面向患者的运营需求是一个合理的、常常是安全攸关的、对同样这些小时的诉求，因此这是一次艰难的优先排序，而不是一个稻草人。陷阱在于，把发展当作运营压力的永久减震器，保证了技能和信心的衰退，员工回归变通做法，机构失去吸收下一次变革的能力。讨论当情况紧张时，谁实际上失去了他们的学习时间——它是共享的，还是总是落到那些最需要建立数字信心的一线群体身上？一个诚实的答案会看看过去几个月被取消的会议，而不是政策，承认与运营需求的真实取舍，并说明机构即使在压力下也愿意保护什么。

5. 如果我们两位最难被替代的数字专家中的一位下个月离开，他们的知识会随他们而去吗——我们已经做了什么，趁我们还能的时候传播它？ 数字专业知识是稀缺的，一位孤单的专家——一位关键架构师、一位临床安全官、一位信息治理负责人——常常是真正孤单的，因此他们的离开是一种可避免的、自找的风险，而不是运气不好。这场对话不舒服的部分是，最重要要留住的人通常是最忙的人，这使得将他们的时间投入到继任、文档记录和实践社群中，感觉像是一种你负担不起的成本，直到你负担不起不这样做的那一刻。这里有一个值得指明的真实取舍：一位专家花在指导一位继任者或写下隐性知识上的时间，是没有花在交付上的时间，在交付压力下，这个取舍很容易被无限期推迟。实践社群是答案的一部分，因为它们跨边界传播稀缺的专业知识，减少了驱动倦怠和单人知识流失的孤立感。具体地考虑今天谁能够接手每一个关键角色，明天谁正在被积极培养去做，以及你的任何专家是否距离离职只有一步之遥，会留下一个没有人能填补的空洞。一个有力的答案会识别出你暴露的具体角色，展示真正在积极培养中的继任者、而不仅仅是图表上的名字，并把知识传播当作持续的工作，而不是一场离职面谈式的慌乱。

6. 我们是在教练指导人们培养自己的判断力，还是只是训练他们遵循新系统的步骤？ 自组织交付团队和自信的一线员工需要自主权和解决问题的能力，而不仅仅是点击完成一个工作流程的能力，教练指导和指令之间的区别，正是当系统表现异常时能够适应的人、与僵住或绕开它的人之间的区别。这在数字卫生环境中很重要，因为一位理解为什么存在一项安全检查的员工，会在软件出现异常时保护患者，而一位只是背下步骤的员工可能不会。这里的张力是，指挥和工具培训更快，感觉更可控，而教练指导更慢，更难衡量，要求领导者容忍人们自己得出答案——这在时间和安全压力下是不舒服的。这里还有一个关于自主权在哪里合适的真实问题：一些临床数字任务要求严格遵循协议，因此这是关于在安全边界内培养判断力，而不是允许到处即兴发挥。辩论你的经理是真正在教练指导，还是仅仅在指挥，以及进入数字和领导角色的人是获得了建立其独立性的导师制，还是保持其依赖性的监督。一个诚实的答案会区分标准化至关重要的地方，与判断力应该成长的地方，并指出教练指导和导师制是有意识的习惯，而不是偶尔的恩惠。

实践中：一个卫生与照护案例#

一家社区卫生与社会照护提供者正在部署一套新的电子病历并扩大远程监测——这项变革对人的冲击最大，而不是对服务器。

组织发展和数字团队没有单独运行工具培训，而是设计了一个人员项目。每个员工群体都完成一次基于托普尔/NHS Digital Readiness 材料的数字化就绪自我评估，从自信的倡导者到焦虑的后期采纳者，都提供量身定制的数字素养支持——配有受保护的学习时间。实践社群被建立起来，供各场地的数字倡导者和临床安全负责人使用，每月聚会分享有效的做法，制定共享标准。一线和中层经理经历了一个富有同情心的领导力发展环节，因为项目团队认识到，员工是否会就新系统提出问题，取决于他们的经理在他们这样做时如何回应。

心理安全被明确化：团队被鼓励报告新记录的险情和可用性问题，领导者可见地对他们所听到的做出反应，而不是捍卫这个系统。教练指导支持几位转向新远程监测角色的护士，为两个最难被替代的数字角色制定了一份继任计划。进展不是通过培训出勤率来评价的，而是通过员工信心调查、报告的险情（如预期般上升，因为报告感觉安全了），以及采纳率。当一个病房陷入困境时，回应是教练指导和社群支持，而不是指责——那里的采纳率随后恢复了。

行业视角#

初创企业#

在一家初创企业中，"组织发展"是创始人设定文化，而不是一个正式的组织发展职能——在最初十几次聘用中建立的习惯，无论好坏，都会变成这个文化。当每个人都在同一个房间时，心理安全很容易实现，但在融资压力下是脆弱的，几乎没有受保护的学习时间或持续专业发展预算，因此发展发生在工作中。没有继任计划，也没有实践社群；一位孤单的专家是真正孤单的，这使得倦怠和单人知识流失成为尖锐的风险。制胜的举措是在还便宜的时候，及早把学习和坦诚烤进仪式中——无过错的回顾会、一句明确的"提出问题是安全的"——因为在一家已经规模化的公司里补装文化要困难得多。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家养老院或居家照护机构、一家单点诊所，或一家已过无收入阶段的小型健康科技供应商——有真实的患者和员工，却几乎没有专职的组织发展、学习或数字培训职能，因此发展落在一位已经不堪重负的经理或业主身上，和其他一切一起。它必须履行与一家大型信托机构相同的责任——公共部门平等责任、公平的发展机会、安全的报告文化——却没有一家大型机构认为理所当然的预算、受保护的学习时间，或领导力发展项目。心理安全几乎完全由一两位显眼的领导者塑造，当他们示范坦诚时这是一种优势，当他们不这样做时则是一项严重的风险，因为没有更广泛的系统来稀释一种指责文化。数字素养提升必须务实且低成本：利用免费的 NHS Digital Readiness 材料、在安静的诊所时段学习，并依靠外部实践社群和同侪网络（一个初级照护网络、一个药房协会），而不是建立内部社群。继任是尖锐的，因为一位即将离职的人可能持有全部的数字知识，替补力量薄弱，因此即使只是交叉培训一位同事、写下基本要点，在这里也比任何正式的人才管道更重要。现实的做法是保护小型的、定期的学习角落，并有意识地对待坦诚和知识共享，因为机构没有余力去吸收技能衰退或专业知识的突然流失。

大型机构#

一家大型信托机构或健康科技公司拥有专职的组织发展、学习和领导力发展职能，但要与规模和惯性作斗争：一种学习文化必须在数千名员工和多个场地上、对抗无情的运营压力持续维持。实践社群、人才管理管道，以及为稀缺数字角色制定的结构化继任，变成了正式的、有赞助的、有预算的项目。困难的部分是一致性——心理安全和富有同情心的领导力因团队和经理而异——因此大型机构必须有意识地发展领导者，让他们不仅对他们达成的目标负责，也对他们创造的氛围负责。全员数字素养提升（托普尔）本身就是一个重大的、多年期的组织发展项目。

政府#

一个国家机构为整个系统塑造人员与组织发展议程：NHS 人员承诺、《我们的领导之道》、托普尔审查，以及 NHS Digital Readiness，都是国家层面的工具，之后由各家信托机构分别实施。它的杠杆是框架、资金和标准，而不是对受影响员工的直接条线管理，因此成功取决于它无法强制要求的采纳。问责面向大臣和公众，公平责任（公共部门平等责任）使包容性发展成为一项法定义务，而不是一种客气。典型的风险是，文化变革通过一份已发布的战略或一个领导力框架被断言，却从未在现场落实为改变了的行为——因此国家层面的组织发展工作必须为真实世界的影响、而不是产出而被评价。

常见失败模式#

• 把培训当作发展的替代品。 一次性的工具培训，没有持续的学习文化；技能和信心衰退，员工回归变通做法。
• 通过外出活动进行文化变革。 一场启动活动和一场海报运动，没有持续的干预或评价；这项倡议在数月内消退。
• 领导层豁免。 期望一线员工改变，而领导者的行为——以及它所创造的氛围——保持不变。文化跟随领导者做什么。
• 恐惧驱动的沉默。 没有心理安全，因此员工隐藏新系统的问题；风险只以事件的形式浮现。
• 孤单专家的孤立。 没有实践社群、没有继任、没有发展路径的稀缺专家——随后倦怠或离职。
• 不公平的提升。 数字素养投资触及已经自信的人，错过焦虑的人，扩大而不是缩小差距。

成熟度模型#

检查清单#

• 发展和反思时间在工作周内受到保护。
• 数字素养是一个全员人力项目，配有基于角色的自我评估（托普尔/NHS Digital Readiness）。
• 与富有同情心/包容性领导力和 NHS 人员承诺对齐的领导力发展已经就位。
• 领导者不仅对目标负责，也对团队氛围和心理安全负责。
• 关键学科存在跨边界的实践社群，配有时间和赞助。
• 教练指导和导师制支持进入数字和领导角色的员工。
• 关键的稀缺角色有已识别、正在积极发展的继任者。
• 发展机会明显公平，EDI 受到监测。
• 组织发展和文化干预经过诊断、基于证据，并被评价影响。
• 人员与组织发展工作与人力规划（主题 7.2）和变革管理（主题 8.1）相连接。

关键资料来源#

• 托普尔审查（2019）——为数字化未来准备医疗卫生人力；以及 NHS England Digital Readiness / 建设数字化就绪的人力
• NHS England —— 我们就是 NHS：人员计划和 NHS 人员承诺
• NHS Leadership Academy ——《我们的领导之道》；以及 NHS England 关于富有同情心和包容性的领导力
• NHS Employers ——团队合作、心理安全和富有同情心的领导力
• Amy C. Edmondson ——《The Fearless Organization》（心理安全）
• Michael West ——卫生与照护中的富有同情心的领导力和团队有效性
• CIPD ——学习文化、持续专业发展、教练指导和人才管理指导

参考文献#

1. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
2. Amy Edmondson — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amy_Edmondson
3. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
4. Community of practice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice
5. Professional development (continuing professional development) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
6. Compassionate leadership — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Compassionate_leadership
7. Talent management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
8. Succession planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning
9. Organization development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development
10. Mentorship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship
11. Coaching — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Coaching
12. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
13. We are the NHS: People Plan and the NHS People Promise — NHS England — https://www.england.nhs.uk/ournhspeople/
14. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson — https://fearlessorganization.com
15. Compassionate and inclusive leadership — Michael West / The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk

另见主题 7.0——团队结构、角色与责任、主题 7.2——人力规划、主题 7.3——人力战略，以及主题 8.1——变革管理。