主题 8.2 — 沟通与参与

沟通和参与是把一项精心规划的数字化变革，转变为患者和员工理解、信任并真正使用的东西的工艺——在卫生与照护中，糟糕的沟通是一次安全、公平和公众信任的失败，不仅仅是一条错过的消息。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

一项技术上完善的数字化变革，仍然可能因为没有人解释它为何重要、没有人倾听受其影响的人，或一个谣言跑在了事实之前而失败。在卫生与照护中，利害关系异常高：一位误解了新电子观察工作流程的护士，可能会错过一位病情恶化的患者；一个不信任其数据将如何被使用的社群，可能会大规模退出一份共享照护记录；一份措辞不当的停机通知，可能会把焦虑的患者送到一个已经不堪重负的急诊科。因此，沟通被编织进临床安全（参见主题 1.6——临床安全与风险管理）和公众信任（参见主题 1.8——数据伦理、知情同意与公众信任）之中，而不是在启动时才硬拼接上去。

公共部门的沟通还承载着一项独特的诚实责任。你在花费公共资金，你要对无法轻易转向其他地方的患者负责，你所处的媒体和政治环境中，任何一次失误——一次延迟的推广、一起数据事件、一位有争议的供应商——都可能主导地方头条。卫生与照护的受众在语言、数字信心和对机构的信任方面是多样化的，因此一条单一的广播式消息很少能公平地触及每一个人（参见主题 1.9——数字包容与无障碍性）。把这件事做对是一项领导责任，而不是可以在最后一刻整体委托给一个沟通团队的事情。

本主题刻意与主题 8.1——变革管理区分开来。变革管理是一个机构如何从当前状态移动到未来状态的模型；沟通与参与是使那次移动能够触达真实的人的实践工艺——信息、渠道、叙事和倾听。你两者都需要，它们必须被一起规划。

核心概念#

战略沟通（Strategic communication）是一个机构为实现一个明确目标而有目的地使用沟通——在这里，是帮助一项数字化变革成功。它从目标和受众出发，而不是从你想发送的信息清单出发。

利益相关者参与（Stakeholder engagement）是让受一项决策影响的人参与进来的过程，使他们能够真正影响它。参与存在于一个光谱上，常被概括为告知、咨询、involve（参与）、协作和赋权；只有告知这一端是单向的。真正的参与意味着利益相关者塑造结果，而不仅仅是听到它。

利益相关者映射识别谁受到影响、如何受到影响，通常沿着利益和影响力的轴线进行，从而使你能够调整努力方向。与之相关的是受众细分，借鉴自市场细分（Market segmentation）：把一个广泛的人群——员工、患者、照护者、公众——划分为有共同需求的有意义群体，从而使同一项变革可以用不同的方式向一位病房护士长、一位全科诊所经理，以及一位互联网访问受限的 80 岁老人解释。

讲故事（Storytelling）和叙事赋予一项变革意义。相比一份功能清单或一张收益实现表，人们更能记住并依据一个关于为什么这对患者和员工重要的清晰故事采取行动。一个好的叙事用受众已经使用的语言，说出问题、变革，以及那个更好的未来。

内部沟通（Internal communications）是与员工沟通的纪律，它与员工敬业度（Employee engagement）紧密相连——一支敬业的人力队伍会采纳变革；一支不敬业的人力队伍会忍受或抵制它。这与面向患者、照护者和公民的外部及公共沟通不同，后者带有不同的监管、无障碍性和信任考量。

参与式设计（Participatory design），常被称为共同设计，让受影响的人参与塑造变革本身，模糊了参与和设计之间的界限（参见主题 3.0——用户研究与服务设计）。它是对纯广播式思维最有力的解药。

危机沟通（Crisis communication）是在事件和停机期间进行沟通的子学科——在出问题时保护安全和信任（参见主题 3.8——服务管理与实时运营，以及主题 3.9——业务连续性与灾难恢复）。它与更广泛的公共关系（Public relations）工艺，以及对抗虚假信息（Misinformation）和谣言相交叉，而这些在官方信息缺失时传播得最快。

最后，情感分析（Sentiment analysis）和其他倾听方法，让你不仅衡量触达率，还能衡量理解和感受——这条信息落地了吗，人们对它感觉如何？而助推理论（Nudge theory）提醒你，你如何框定和把握一条消息的时机会塑造行为，这既带来了力量，也带来了诚实使用它的伦理义务。

最佳实践#

1. 从目标和受众出发，而不是从信息出发。 在起草任何东西之前，明确说明你需要改变什么行为或理解，以及在谁身上。撰写一份简短的沟通和参与计划，指明每一个受众细分、他们目前的想法和感受、你希望他们如何想、感受和行动，以及你将如何知道它奏效了。一份从"我们想宣布什么"出发构建的计划会产出噪音；一份从"谁需要以不同的方式做什么"出发构建的计划会产出采纳。

2. 有意识地映射利益相关者，细分受众。 一位病房文员、一位顾问医生、一位个案工作者、一位有学习障碍的患者，以及一位地方议员，不是一个受众。按利益和影响力映射谁受到影响，然后按需求、渠道、数字信心和语言进行细分。为每一个细分量身定制信息和媒介——同一项变革，变成对员工的两分钟团队简报、与一个患者团体共同制作的通俗易懂传单，以及给地方当局的事实性简报。

3. 以一个关于为什么它对患者和员工重要的清晰叙事作为引领。 人们依据意义、而不是命令来行动。打造一个简单的故事：今天的问题、你正在做出的变革，以及对患者和正在做这项工作的员工而言更好的结果。把它锚定在具体的事物上——更少错过的结果、更少的重复数据录入、更快的转诊——使用你受众所使用的词汇，而不是内部项目群术语或缩写。在你规模化它之前，先在几位真实的员工和患者身上测试这个叙事。

4. 从广播转向真正的双向参与。 一连串的电子邮件和海报是告知，而不是参与。建立结构化的倾听——随时来访环节、现场巡回、员工和患者小组、共同设计工作坊——并可见地展示，你因为听到的内容而改变了某些东西。当人们看到他们的反馈改变了设计或推广计划时，信任和采纳会上升；当参与是表演时，愤世嫉俗就会滋生并传播。

5. 为受众、而不是为你自己的便利选择渠道和节奏。 使渠道与细分相匹配：为员工使用内联网和团队碰头会，但也为数字排斥的患者使用印刷品、短信、社群团体和受信任的中间人。设定一个可预测的节奏，使人们知道何时期待更新，并跨渠道重复关键信息——大多数人需要以几种形式听到一件事好几次，它才会被记住。沉默本身就是一条信息，而且通常是错误的那一条。

6. 及早与专业的沟通和参与团队合作。 你机构的沟通、患者体验和参与同事，带来了品牌、无障碍性、媒体处理和受众方面的专业知识，是你所没有的。在规划阶段就把他们请进来，而不是在启动时。让他们获得所需的临床和技术实质内容。同样，不要外包所有权：领导者和交付团队必须提供诚实的内容并为其背书。

7. 在你需要事件和停机沟通计划之前就规划好它。 当一个系统失败时，沟通真空会在几分钟内被谣言和焦虑填满。预先商定谁发言、通过哪些渠道、多快、有什么样的临时说明；为常见场景预先起草模板；并将它们与你的业务连续性计划一起演练（参见主题 3.9——业务连续性与灾难恢复）。在一起事件中，告诉人们你知道什么、你还不知道什么、你正在做什么，以及你下一次何时更新——即使答案仍然是"我们还不知道"。

8. 直接且诚实地面对抵制、谣言和虚假信息。 抵制常常携带真实的信号——一个真正不适合病房的工作流程，或一种关于工作量或安全的合理担忧。倾听其中的真相，解决它，用事实、具名的来源和冷静的语气迅速纠正虚假信息，而不是防御。让虚假信息获胜的最快方式是什么都不说；永远失去信任的最快方式是被抓到在打圆场。

9. 衡量理解和情感，而不仅仅是数量。 打开率、点击率和出席率告诉你触达率，而不是效果。增加理解衡量（人们能把这项变革解释回来吗？）、情感衡量（他们感觉如何？），以及行为衡量（他们真的在使用这项新服务吗？）。使用调查、脉搏检查、在论坛中倾听，以及对自由文本反馈的情感分析，把你所学到的反馈到计划中，从而使沟通成为一个循环，而不是一次广播。

10. 把诚实和透明当作不可谈判的事项来坚持。 在公共服务中，信任是你最稀缺、最有价值的资产，它被摧毁的速度远快于被建立的速度。不要过度宣称收益、隐藏延迟，或掩埋坏消息；承认权衡取舍，承认一次推广出了问题，明确说明患者数据是如何被使用的。诚实的沟通在当下可能是不舒服的，但它是唯一能经受住审查考验的基础，它使每一条未来的信息更加可信。

与团队讨论的问题#

1. 对于这项变革，我们真正的受众是谁，我们说的话和说的方式对每一个受众有何不同？ 把"员工"和"公众"当作两个板块来对待是很诱人的，但一项数字化变革落地在一位个案工作者、一位夜班护士、一位照护者，和一位英语有限的患者身上，是截然不同的。辩论你是否真正细分了你的受众，还是依赖一封全员邮件和一份新闻稿。考虑谁容易触及、因此被过度沟通，谁难以触及、因此被忽视——往往是那些已经数字排斥的同一群人。一个好的答案会指明具体的细分、真正触及每一个细分的渠道和中间人，以及每一个需要的不同框定，并诚实地说明你目前的盲点在哪里。留意那种把你所有的沟通都为最像你们自己的受众而设计的失败。

2. 我们的参与，在从告知到赋权的光谱上真正处于哪个位置——它应该在哪里？ 许多项目群声称在参与，但实践中只是在告知，在关键决策已经做出之后才运行咨询。讨论对于这次变革中的每一项重大决策，患者和员工真正拥有多少影响力，以及这是否与你向他们所暗示的相符。揭示真正共同设计所需要的时间，与快速交付的压力之间的张力，并诚实地承认假装参与比不参与更糟糕，因为它滋生愤世嫉俗。考虑具体的机制——共同设计工作坊、患者小组、员工参考组——以及你将因此可见地改变什么。一个有力的答案会区分你真正会共享权力的地方，与你只是在告知的地方，并承诺对这种差异保持诚实，而不是把一个打扮成另一个。

3. 如果明天这个系统发生一起严重事件或停机，我们是否已经准备好在一个小时内进行沟通——诚实地、对所有受影响的人？ 事件沟通是信任被最快赢得或失去的地方，然而它是团队最少演练的部分。走过一个现实的场景——下午两点，系统在每一个病房都宕机了——问谁有权发言、临时说明是什么、哪些渠道能触及员工和患者（包括离线的人），以及你将如何持续更新。辩论"在知道一切之前什么都不说"的本能与"沉默滋生谣言和不安全的变通做法"这一现实之间的张力。考虑你将如何在社交媒体上纠正虚假信息，以及你愿意对出了什么问题保持多大的诚实。一个好的答案会指出预先商定的角色、与你业务连续性计划相连的经过演练的模板，以及一份说出你知道什么、不知道什么，以及下一次何时发言的共同承诺。

4. 关于为什么这项变革重要，我们唯一诚实的故事是什么——一位护士或一位患者会在其中认出自己吗？ 项目群积累了信息、收益表和幻灯片，但人们依据一个清晰的叙事、而不是一份功能清单来行动。讨论你能否用两句平实的句子说出今天的问题、你正在做出的变革，以及对患者和正在做这项工作的员工而言更好的结果——以及那个故事是否使用了你受众实际使用的词汇，而不是项目群术语。揭示一个引人入胜的叙事与一个真实的叙事之间的张力：很容易打造一个悄悄过度承诺的鼓舞人心的故事，在卫生与照护中，一项被过度宣称的收益会侵蚀你下一次变革所需要的信任。测试这个故事能否经受住一位怀疑的病房护士长或一个谨慎的患者团体的接触，以及一线员工是否会主动向一位同事讲述它。一个好的答案会产出一个具体的、在真实的人身上测试过的、对权衡取舍诚实的叙事，并指明谁拥有并守护这个故事，使其在每一个渠道上保持一致。

5. 除了打开率、点击率和出席率之外，我们如何知道我们的沟通真正奏效了？ 报告一封邮件触达了一万个收件箱是舒适的，清点工作坊出席人数是令人安心的，但触达率不是理解，也不是行为改变。辩论什么证据能真正告诉你这条信息落地了：员工能否用自己的话把这项变革解释回来，人们对它感觉如何，他们是否真的在按预期使用这项新服务？考虑实际的方法——理解检查、脉搏调查、在团队论坛中倾听、对自由文本反馈的情感分析——并诚实地说明这份努力，以及你衡量容易的东西而不是重要的东西的风险。这里存在一个真实的张力，在想要展示给董事会的讨喜数字，与想要足够早地获得不舒服信号以便据此行动之间。一个好的答案会承诺一小组涵盖理解、情感和行为的衡量指标，指明谁审查它们，并通过把所学到的反馈到下一轮沟通中来闭合这个循环。

6. 我们在哪些地方被诱惑去过度宣称、淡化，或延迟坏消息——当压力来临时，什么会让我们保持诚实？ 信任是公共服务中最稀缺的资产，它被花掉的速度远快于被赢得的速度，然而资金申请、董事会信心和政治审查的日常压力，都在拉向乐观的信息和被掩埋的延迟。具体讨论这项变革在哪里是脆弱的：一项可能无法完全实现的收益、一份滑坡的时间表、一位有争议的供应商，或一个关于患者数据如何被使用的敏感问题。揭示管理合理的声誉风险与打圆场诱惑之间的张力，并明确说明，被发现过度宣称或隐瞒，比坏消息本身造成的伤害更持久。考虑什么结构能让你保持诚实——一位为困难信息负责的具名高级负责人、公开承认权衡取舍的习惯、对数据使用的透明度，以及允许员工提出担忧而不受指责。一个好的答案会识别出这个项目群中具体的诚实风险，以及在说真话变得不舒服时会坚守的具体承诺和护栏。

实践中：一个卫生与照护案例#

一个整合照护系统（ICS）正在推行一份共享照护记录，让急症、社区、心理健康、全科和社会照护领域的临床医生能够查看一个人的单一视图。技术已经就绪；风险在于信任和采纳。该地区之前的一次全国性数据共享举措，在公众猜疑之下崩溃了，本地员工还记得这件事。

项目总监没有从一个启动日期开始。她委托了一份围绕受众构建的沟通和参与计划：每个场景中的一线临床医生、诊所经理、社工、本地 Healthwatch，服务最不足社区中的社群和信仰团体，以及公众。每个细分都有自己的叙事。对员工而言，故事是"停止要求患者重复他们的情况，停止在五个系统中追查结果"。对公众而言，与一个患者小组共同制作，并被翻译成该地区的主要社群语言，故事是"你的照护团队能够看到他们需要的信息以保持你安全——这里确切说明谁能看到什么，以及如何退出"。她从第一周起就与 ICS 沟通团队和患者体验负责人密切合作。

参与是双向和可见的。与社群团体的共同设计工作坊揭示出一种具体的担忧——移民身份或心理健康历史可能会泄露给非临床机构——项目群据此改变了其访问模式和公共材料，然后公开这样说。员工现场巡回揭示，登录流程在繁忙的病房增加了点击次数；这份反馈重塑了推广的排序，一次修复被优先处理。节奏是可预测的：每两周一次员工简报，每月一次公开更新，以及常设小组。

当上线三周后，这份记录因一次供应商事件而中断四小时，预先商定的危机计划被启动。四十分钟内，一条临时消息通过内联网、团队碰头会和短信级联，发送给每一个临床团队，解释了停机原因、基于纸质的备选方案，以及下一次更新的时间；一份通俗易懂的通知向患者保证他们的数据是安全的，没有任何预约受到影响。本地社交媒体上一个"整个 NHS 系统被黑了"的虚假声明，在一小时内被一位具名总监冷静的、基于事实的声明所纠正。信任得以维持，因为诚实的基础工作已经打好，退出率保持在低水平。该项目群不仅衡量有多少员工登录了，还衡量他们能否解释这份记录的作用，以及他们对它的感觉如何——并把这些反馈到下一轮信息中。

行业视角#

初创企业#

一家小型数字健康公司有一种由创始人主导的、快速的、非正式的沟通风格，几乎没有预算来设立一个专职的参与职能。它的优势是速度和真实性——临床负责人能够直接、可信地与早期采用临床医生对话。它的风险是为了赢得合同而过度宣称，然后在产品出问题时未能诚实地沟通，这在一个小市场中会迅速摧毁声誉。创始人应该及早投资于一个简单、诚实的叙事、一份基本的事件沟通模板，以及对他们第一批客户的有纪律的倾听，因为在一小撮 NHS 信托机构之间的口碑，能够成就或毁掉他们。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家养老院，或一家引入新数字系统的单点诊所——有真实的患者和员工，却没有沟通团队，诊所经理或注册经理通常在其他一切事务之上吸收了参与工作。受众很小，彼此都熟识，这是一项优势：一次团队碰头会、一块布告板、一封给患者的信，以及与患者参与小组的一次对话，能够直接、真实地触及大多数人。约束是时间和触达率，而不是品牌——薄弱的替补力量意味着事件和停机消息落到当班的任何人身上，因此一页纸预先商定的"系统宕机了"脚本，以及一种触及足不出户或数字排斥患者的简单方式，比一场精心制作的活动重要得多。与一家大型信托机构相同的诚实、无障碍性和数据使用透明度责任适用，但必须用一小部分资源来满足，因此从更广泛的 ICS 借用通俗易懂的材料和渠道，通常比自己构建更明智。

大型机构#

一家大型 NHS 信托机构或 ICS 拥有一个专业的沟通和参与团队、一个成熟的品牌、媒体关系，以及诸如患者小组或 Healthwatch 联系这样的法定患者参与结构。挑战是规模和协调：许多同时进行的变革争夺同样的受众、员工的信息疲劳，以及中央沟通感觉与病房脱节的风险。治理和签核可能会拖慢响应能力，这在事件期间会造成损害。制胜的模式是项目群团队和沟通职能之间清晰的运营节奏、触及一线的细分渠道，以及真正的参与结构，而不是象征性的咨询。

政府#

一个国家或地方公共机构——NHS England、一个权力下放的政府、Department of Health and Social Care，或一个地方当局——在最大的规模和最严格的审视下进行沟通，伴随着政治监督、信息自由暴露，以及国家媒体的关注。公众对数据使用的信任是一个决定性的问题，过去的失败，例如解释不清的国家数据项目，投下了长长的阴影。沟通必须极其诚实、可及，并且在整个人群中公平，参与必须明显是真实的，因为它会被审视。溢价在于透明度、通俗易懂的语言，以及建立能够经受住政策和领导层变化的长期信任（参见主题 9.1——与地方和国家政府合作）。

常见失败模式#

• 启动日的沟通。 把沟通当作一次上线公告，而不是一个持续的项目群；到启动时，意见已经形成。
• 伪装成参与的广播。 单向发送信息，称之为咨询，结果什么都没改变——这比沉默滋生更多愤世嫉俗。
• 术语和缩写的浓汤。 用患者和一线员工不共享的项目群语言与他们交谈，因此信息从未落地。
• 参与盲区。 很好地与最像你的受众沟通，却忽视了数字排斥的人、鲜少被听到的人，以及最需要这项服务的人。
• 事件沉默。 没有经过演练的危机沟通计划，因此一个真空在几分钟内被谣言和不安全的变通做法填满。
• 虚荣指标。 衡量发送的邮件数和打开率，从不理解情感或行为变化。
• 过度宣称。 承诺未能实现的收益，或隐藏延迟，花掉你无法轻易赢回的信任。
• 把沟通当作事后团队。 只在最后、在信息已经错了之后，才把专业沟通和参与职能请进来。

成熟度模型#

检查清单#

• 一份书面的沟通和参与计划存在，从变革目标和受众出发构建，而不是从信息出发。
• 利益相关者被映射，受众按需求、渠道、语言和数字信心被细分。
• 一个清晰的叙事解释了为什么这项变革对患者和员工重要，并在真实的人身上测试过。
• 双向参与机制已就位，你能够展示因反馈而改变的东西。
• 渠道和节奏是为受众选择的，包括触及数字排斥的人。
• 专业的沟通和参与团队从规划阶段就参与，而不是启动时才参与。
• 一份事件和停机沟通计划已预先商定、模板化，并与业务连续性计划一起演练。
• 存在一种快速、诚实地检测和纠正谣言和虚假信息的方法。
• 衡量指标涵盖理解和情感，而不仅仅是触达率和数量。
• 诚实是明确的：不过度宣称，承认延迟，数据使用透明。

关键资料来源#

• NHS England ——《沟通与参与》指导，以及 NHS 身份识别/品牌指南。
• NHS England ——《与人和社群建立伙伴关系：法定指导》（ICB 的患者和公众参与责任）。
• Consultation Institute / IAP2 ——《公众参与光谱（Spectrum of Public Participation）》（告知 → 咨询 → 参与 → 协作 → 赋权）。
• GOV.UK ——政府沟通服务（GCS）战略和 OASIS 活动规划框架。
• Government Communication Service ——《危机和事件沟通》指导。
• Design Council ——《创新框架（双钻石模型）》用于共同设计和发现。
• The Health Foundation / NHS England ——关于共同生产和让人们参与服务变革的证据。
• Chartered Institute of Public Relations（CIPR）和 Institute of Internal Communication（IoIC）——公共和内部沟通的专业标准。

参考文献#

1. Strategic communication — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_communication
2. Stakeholder engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_engagement
3. Market segmentation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation
4. Storytelling — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Storytelling
5. Internal communications — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Internal_communications
6. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
7. Participatory design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_design
8. Crisis communication — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_communication
9. Public relations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_relations
10. Misinformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Misinformation
11. Sentiment analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sentiment_analysis
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. Working in partnership with people and communities: statutory guidance — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/working-in-partnership-with-people-and-communities-statutory-guidance/
14. Government Communication Service (GCS) — Cabinet Office / GOV.UK — https://gcs.civilservice.gov.uk/
15. IAP2 Spectrum of Public Participation — International Association for Public Participation — https://www.iap2.org/page/pillars
16. Framework for Innovation: the Double Diamond — Design Council — https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/