主题 7.3 — 人力战略

一句话概括： 人力战略是一份长期的、基于证据的、以伙伴关系构建的计划，确保你的机构在十年的时间跨度内拥有具备正确价值观、技能、产能和福祉来交付照护的人员——在数字卫生与照护中，它必须把数字能力和福祉当作一等设计原则，而不是事后补充。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

人力规划（Workforce planning）（主题 7.2）回答的是"明年我们需要多少人、具备哪些技能，我们如何获取他们？"人力战略回答的是一个更大、更长远的问题："在未来十年里，我们想成为什么样的人力——在文化、角色、学习、领导力和技术方面，必须改变什么才能实现它？"这是填补明年的轮值表与重塑这个职业之间的区别。

在卫生与照护中，这是生死攸关的。服务完全依赖于人：正如支撑本主题的威尔士战略所言，"向威尔士人口交付卫生与社会照护完全依赖于我们的人力。"这个行业面临着老龄化的人力、上升且更复杂的需求、日益扩大的健康不平等、更高的公众期望，以及世界卫生组织预测到 2030 年将达数百万卫生工作者的全球缺口。技术带来了第二重压力：数字变化的速度超过了大多数机构吸收它的能力，因此一份忽视数字能力的人力战略，会为昨天的工作方式设计明天的人力。

还有一条硬性证据链，使人力战略成为一门质量和安全工具，而不是一种人力资源（HR）客气：员工体验、敬业度（Employee engagement）和福祉与人们所获照护的质量和安全相关。富有同情心的文化产生富有同情心的照护。被低估价值、过度负荷的员工产生更差的成果并离职。因此，人力战略是一位卫生或照护领导者将拥有的杠杆最高的文档之一——而且，因为如此多的人力位于社会照护、私营和志愿服务提供者，以及志愿者和照护者社群之中，它不可避免地是一份伙伴关系文档（参见主题 9.0——与合作伙伴组织协作）。

核心概念#

战略与计划的区别。 战略在约十年的时间跨度内设定愿景、抱负和主题；实施计划（共同制作，按周期更新）把主题转化为有日期、有归属的行动。保持这两份工具的区别：战略是稳定和方向性的；计划是活的和具体的。

整个人力队伍。 在卫生与照护中，"人力"不仅仅是直接雇佣的员工。它包括法定、私营和志愿服务提供者、代理员工、志愿者，以及无偿照护者。一份可信的战略明确涵盖所有这些人，因为接受照护的人体验到的是一个系统，而不是一张组织架构图。

基本原则作为一条金线。 一份好的战略指明一小组必须贯穿每一个主题和计划的原则。在《A Healthier Wales》中，这些是福祉、威尔士语，以及包容。你的原则会有所不同（语言可能不适用；公平、安全和数字包容几乎总是适用的），但这种模式——贯穿一切的少数几条不可谈判的线索——是可迁移的理念。

价值观先于角色。 现代人力战略是基于价值观的：为共同价值观招聘、入职和领导，然后在其上建立能力。"基于价值观的招聘"和"共同入职"在整个威尔士的行动中反复出现，正是出于这个原因。

由情报驱动。 你无法重塑你看不见的东西。战略依赖于标准化的人力数据、跨卫生与照护的共享定义，以及建模能力——一个"人力情报卓越中心"是这份抱负，因为今天的数据在各部门之间是碎片化且不可比较的。

最佳实践#

1. 将战略锚定在一个令人信服的、基于证据的变革理由之上。 明确列出人口统计学、需求、不平等、财务和技术压力，并引用其背后的审查和证据（在威尔士：议会审查、《A Healthier Wales》、King's Fund、WHO 人力预测、托普尔审查）。领导者和员工会致力于他们能看到必要性的变革；一份以抱负开篇却没有诊断的战略，不会打动任何人。

2. 在真正的伙伴关系中构建它，并说明你听取了谁的意见。 威尔士战略是通过雇主、工会和政府之间的"社会伙伴关系"，通过让超过 1,000 名个人和机构参与、以及 200 份正式咨询回复塑造而成的。共同制作不是一种客气——它是使这些行动可交付的关键，因为必须改变这项工作的人参与设计了这项变革。记录这种参与，使战略明显属于这支人力队伍，而不是属于中央。

3. 将抱负表达为一份带有日期期限的清晰"一页纸战略"。 把整件事提炼成一页纸：这份抱负、什么将会不同、成功是什么样子，以及一份实施时间表。《A Healthier Wales》设定了一个 2030 年的抱负——"一支有动力、敬业、受重视的卫生与社会照护人力队伍，有能力、有胜任力、有信心满足威尔士人民的需求"——以及头三年的 32 项行动，每三年审查一次。一个令人难忘的、有日期期限的抱负，能够协调数千个分散的决策。

4. 围绕一小组主题来组织，每个主题都有一份成果陈述。 主题给予战略结构，让分散的团队能够找到自己的贡献。威尔士七大主题是一个强有力的、可迁移的模板，因为每一个都被表述为一个 2030 年的成果（"到 2030 年，X 将成为常态"），而不是一项活动。目标是五到八个；更多会分散精力，更少会过度泛化。

5. 把"数字化就绪的人力"变成一个明确的主题，而不是一条脚注。 这是与一个数字卫生机构最相关的一点。威尔士主题四——"建设数字化就绪的人力"——承诺建立一个数字能力框架，把数字化嵌入本科课程，并要求每一个数字化转型项目都携带一份组织发展计划。最后这个行动是最尖锐的：没有配套的人力/组织发展计划，就没有数字化推广（参见主题 7.5——人员与组织发展，以及主题 8.1——变革管理）。它将托普尔审查的发现付诸实施——即技术采纳的瓶颈在于人力能力，而不是技术本身。

6. 把福祉当作战略来对待，由框架和衡量指标支撑。 福祉既作为一项原则、也作为一个主题反复出现，因为将其与照护质量联系起来的证据是强有力的。具体机制比情感更重要：一个带有可衡量标准的健康与福祉框架；一个员工治理框架（威尔士战略借鉴了苏格兰的框架，该框架将社会伙伴关系铭刻进一个对公平对待员工负责的企业问责体系中）；一份一致的员工体验调查和敬业度指数；以及被纳入组织绩效框架的福祉/敬业度衡量指标，使董事会对此负责。

7. 为无缝的、多专业的、多机构的角色而设计。 未来的照护模式是围绕对一个人而言"重要的事情"来构建的，这跨越了专业界限。战略应该有意识地消解那些导致"照护缺口和重复"的界限——通过针对扩展技能和高级实践的能力框架、共同入职，以及卫生与社会照护之间统一的监管和注册。对一个数字团队而言，这是互操作性在人力上的映照：人，就像系统一样，必须跨越组织的接缝来工作。

8. 投资于教育、学习，以及一条"自我培养"的管道。 从单一专业培训转向跨专业的、灵活的、可及的路径：学徒制、工作场所学习、对先前学习经历的认可，以及扩大对代表性不足群体和乡村/偏远"自我培养"社群的准入。把新的必需能力——预防、质量改进、研究、领导力、数字化——嵌入核心课程，而不是硬拼接上去。一份只招聘、却不构建培训管道的战略，是在透支下一个十年。

9. 让领导力发展变得集体化、富有同情心且分散化。 领导力"在所有层级都需要"，而不是等同于少数几个高级岗位。构建一个人才和继任管道、可及的领导力资源（常常通过一个数字门户），以及能够跨组织边界工作的领导者——因为系统转型和伙伴关系工作需要共享的、分散的领导力。富有同情心的领导力是文化的因果杠杆，而文化是照护质量的杠杆。

10. 用人力情报和可衡量的成功来闭合循环。 承诺标准化数据集、跨卫生与照护的共享定义、建模能力，以及一套明确的人力规划方法（在威尔士，一种"六步"方法——参见主题 7.2）。预先定义成功是什么样子（敬业度、留任率、技能、多样性、由情报驱动的规划），并按固定周期审查这些行动，使战略保持"鲜活有效"，而不是变成一份束之高阁的文档。

与团队讨论的问题#

1. 我们的人力战略是否把数字能力当作一等主题，还是它仍然埋藏在"IT 培训"内部？ 这个问题最常将一份能经受住转型考验的战略，与一份不能经受住考验的战略区分开来。威尔士战略把"建设数字化就绪的人力"设为七大主题之一——至关重要的是——要求每一个数字化转型项目都携带一份组织发展计划，将托普尔审查的发现付诸实施：技术采纳的瓶颈在于人，而不是产品。诚实地辩论你目前的计划是否会让一次共享照护记录的推广因为养老院员工没有设备、没有受保护的学习时间、没有数字信心而停滞不前。一个好的答案会指明一个数字能力框架、一个将资金释放与人力/组织发展计划挂钩的机制，以及对此负责的人——而不是一句"提升技能"的模糊抱负。留意那种购买培训许可证就等于能力的舒适幻觉。

2. 我们是否真正与整个人力队伍——包括社会照护、独立部门、代理员工、志愿者和照护者——共同制作这份战略，还是在中央撰写、表面咨询？ 在卫生与照护中，一个人体验到的是一个系统，但人力队伍横跨着条件和权力都截然不同的许多雇主。威尔士战略是通过法定的社会伙伴关系、让超过 1,000 人和 200 份正式回复参与塑造而成的，它明确涵盖了法定、私营、志愿、志愿者和照护者人力队伍——因为一份一线没有帮助撰写的战略，一线会悄悄地忽视它。讨论当你设定方向时真正在场的是谁，你愿意把谁的条件和条款摆上桌面，以及你的社会照护和居家照护伙伴是否把这份战略视为他们自己的。一个好的答案能够指出具体的共同制作，以及解决员工实际提出的薪酬、工作量和认可问题的行动，而不仅仅是那些方便资助的问题。

3. 我们是否像重视招聘一样重视留任，我们能证明福祉正在改善吗？ "我们未来人力队伍中的许多人今天就在我们身边"：一份追逐新聘用、却任由现有员工从后门离开的战略，永远无法弥合这个缺口，在一个人力老龄化、代理支出上升的行业，这笔账是不留情面的。将员工福祉和敬业度与照护质量和安全联系起来的证据，意味着留任和福祉是临床问题，而不是人力资源问题——然而它们是最容易被简化为暖心言辞的东西。讨论你是否有一个带有可衡量标准的福祉框架、一份跨越 NHS 和照护市场的一致员工体验调查，以及被纳入董事会绩效框架的福祉/敬业度衡量指标，使领导者真正对此负责。一个好的答案会展示你能够看到敬业度在哪里最差，并且有一位具名的领导者负责改善它。

4. 我们是否为跨越专业和组织边界的角色进行了设计，还是仍然逐个专业、逐个雇主地进行规划？ 未来的照护是围绕对一个人而言"重要的事情"来组织的，这很少尊重专业、信托机构、议会和服务提供者之间的界限——然而大多数人力规划仍然发生在单一专业、单一雇主的孤岛中，重现了战略本应消解的那种"照护缺口和重复"。这是互操作性在人力上的映照：人，就像系统一样，必须跨越接缝来工作，这意味着针对扩展技能和高级实践的能力框架、共同入职，以及在卫生与社会照护之间统一监管和注册。这里的张力是，跨界角色威胁着既有的专业身份、薪酬结构和监管地盘，因此诚实的辩论关乎谁会让步，以及你如何管理随之而来的安全和问责问题。一个好的答案会指出具体的、被重新设计的角色或高级实践路径，指明你正在真正解决的监管和条款障碍，并展示一个数字化项目（一份共享记录、远程监测）如何被用来促成新角色，而不仅仅是把旧角色数字化。

5. 这是一份带有有归属、有日期行动和真实审查周期的活战略，还是一份会在架子上过时的文档？ 这份战略本应在十年内保持稳定和方向性，而实施计划则保持活跃、具体，按周期更新——但失败模式是一份华丽的愿景只发布一次，没有归属的行动，没有日期，也没有一种机制使其在需求、技术和财务在其下方变化时保持"鲜活有效"。讨论每个主题是否转化为有日期、有具名负责人的行动，你是否承诺了一个固定的审查节奏（威尔士模型每三年更新一次其行动），以及谁有权威和常设论坛来更新它们。这个取舍在于对产能的诚实：一份承诺持续更新、却没有配备资源的团队在背后支撑的战略，与一份从不重新审视自己的战略一样空洞。一个好的答案能够展示持久战略与活计划之间的分离，指出上一次真正改变了什么的审查，并指明持有这个周期的董事会或伙伴关系。

6. 我们能否真正看清我们整个人力队伍——跨越卫生与社会照护——足以引导这份战略？ 你无法重塑你看不见的东西，在这个行业，数据在 NHS、地方当局和独立服务提供者之间是碎片化且不可比较的，因此一份建立在部分或不兼容人力情报之上的战略，是半盲地引导。辩论你是否有标准化数据集、对一家信托机构和一家养老院而言意义相同的共享定义，以及测试情景的建模能力，而不仅仅是清点去年的人员数量——"人力情报卓越中心"这个抱负之所以存在，正是因为今天的图景如此贫乏。这里的张力是，更好的情报需要金钱和合作，而独立服务提供者几乎没有余力给予，跨雇主的数据共享也带来了真实的信息治理问题。一个好的答案会展示你已经能够跨部门比较人力数据的地方，坦率地说明最大的盲点（通常是居家照护和养老院人力），并指明谁在投资于弥合它们。

实践中：一个卫生与照护案例#

一个覆盖三家 NHS 信托机构、五个地方当局和一个大型独立部门照护市场的整合照护系统（ICS），正在五年内推行一份共享照护记录和一套面向患者的数字服务。早期试点陷入停滞：临床医生不信任新记录，养老院员工没有设备或数字信心，居家照护人力的流动率在数月内抹去了每一批培训成果。

该 ICS 的回应是撰写一份十年人力战略，而不是又一份培训计划。它以一份共同的变革理由开篇（需求、老龄化人力、数字化机遇），建立在所有伙伴——包括照护提供者、工会和照护者——共同参与的活动之上，从而使这份战略是共同拥有的。它设定了一个带有日期的 2035 年抱负和六大主题，其中一个明确是"一支数字化就绪的人力"。在这个主题之下，它要求每一个数字化项目商业论证案，在资金释放之前都必须包含一份组织发展和人力计划（设备、受保护的学习时间、数字化倡导者、能力提升）；没有它，支出控制委员会就会拒绝该案例。一个福祉主题引入了一份跨越 NHS 和社会照护的共同员工体验调查，因此该 ICS 第一次能够看到照护市场的敬业度——结果发现这才是击败培训成果的流动率背后的真正驱动因素。三年内，共享记录的采纳率上升了，不是因为技术改变了，而是因为人力队伍被设计成能够接受它。

行业视角#

初创企业#

一家三十人规模的数字健康初创企业很少撰写一份十年人力战略——但它应该撰写一个一页纸的版本，因为它的整体估值都建立在稀缺人才（临床安全工程师、机器学习专家、一位兼职的卡尔迪科特监护人）之上，这些人才它无法轻易替换。可迁移的举措是：指明两三条人力原则（例如临床可信度、学习文化、福祉，以免人们在一次高增长冲刺中燃尽）；有意识地决定建造/购买/借用（一位兼职的临床安全官，而不是一个未填补的全职岗位）；把留任当作生存来对待，因为失去唯一理解你 DCB0129 安全案例的那个人，是一场生存风险，而不是一项人力资源指标。这里的战略是轻量级的、由创始人拥有的，但价值观先于角色和留任优先于招聘这两条教训适用于任何规模。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家养老院，或一家居家照护机构——是这份战略最常假设、却最少配备资源的那支人力队伍：真实的患者和客户，一小撮员工，没有专职的人力资源或 IT 职能，紧张的现金，以及与一家大型信托机构相同的法定和临床安全责任。它的"战略"现实地说是诊所或业务计划中的一页纸，指明几项人力优先事项（基于价值观的招聘、留住难以替代的员工、基本的数字信心），以及一种"自我培养"的本能——培训一位现有的医疗保健助理或照护工作者，而不是去争夺它出不起价的稀缺人才。尖锐的风险是成为别人数字化推广的接收端——一份共享照护记录或一个电子处方系统——却没有受保护的学习时间，也没有组织发展计划，这正是系统试点陷入停滞的地方；因此可迁移的举措是，坚持要求任何被要求采纳的项目都附带设备、培训时间和支持，并依靠伙伴关系和共享资源（ICS、初级照护网络、地方当局），因为它太小，无法独自提供这些。

大型机构#

一家大型 NHS 信托机构或整合照护系统，是一份完整人力战略的天然归宿：跨越法定、私营、志愿、代理、志愿者和照护者人力队伍的数万名员工，一场长达十年的转型，以及一个对安全人员配置负责的董事会。在这里，威尔士模型几乎可以整体迁移——一个带日期的抱负、五到八个基于成果的主题、一个明确的"数字化就绪的人力"主题、以一份组织发展计划为门槛来限制每一个转型项目、一份跨越 NHS 和照护市场的共同员工体验调查，以及一个拥有标准化数据的人力情报职能。困难的部分是在拥有不同条款和条件的众多雇主之间实现真正的社会伙伴关系，并抵制在中央撰写战略、表面"咨询"的诱惑。

政府#

一个国家机构（HEIW、Social Care Wales、NHS England，一个权力下放的政府）把人力战略撰写为系统管理：它为一个它并不直接雇佣的整个国家的人力队伍设定方向，因此它的杠杆是委托、教育资金、监管、注册和标准，而不是条线管理。《A Healthier Wales》正是如此——一份"威尔士唯一一次性"的战略，通过教育委托、一项国家职业服务、统一的监管，以及一个人力情报卓越中心来交付，在法定社会伙伴关系中共同制作，并按固定周期审查。其独特的义务是立法对齐（《未来世代福祉法案》的长期责任）、平等影响评估，以及通过中央能够影响但无法命令的区域和地方计划来交付。

常见失败模式#

• 没有诊断的愿景。 脱离了有证据支撑的变革理由的抱负陈述，不能激励任何人，也不能引导任何事。以压力开头。
• 是写给人力队伍的，而不是与人力队伍一起写的。 在中央起草、表面"咨询"的战略，会被悄悄忽视。真正的社会伙伴关系是可交付性的机制。
• 数字化作为附加项。 把数字能力当作一个 IT 培训问题、而不是一个核心人力主题来对待，保证了转型项目会被那些从未被培养来使用它们的人所阻塞。
• 只有直接雇佣的员工。 忽视私营/志愿服务提供者、代理员工、志愿者和照护者，只为一个人实际体验到的人力队伍中的一小部分设计一份战略。
• 战略作为一份静态文档。 没有实施计划，没有有归属的行动，没有审查周期——因此战略逐渐过时。把持久的战略与活的、有日期的计划分开。
• 没有共享数据。 卫生与照护之间碎片化、不可比较的人力数据，使整个战略无法被引导；对人力情报投资不足，破坏了其他一切。
• 只有招聘，没有留任。 "我们未来人力队伍中的许多人今天就在我们身边"：一份追逐新聘用、却任由现有员工从后门离开的战略，永远无法弥合这个缺口。

成熟度模型#

检查清单#

• 战略以一份有证据支撑、有引用的变革理由开篇（人口统计学、需求、不平等、财务、技术）。
• 它是在社会伙伴关系中共同制作的，并记录了谁参与了其中。
• 存在一份**"一页纸战略"**：带日期的抱负、什么将会不同、成功是什么样子、实施时间表。
• 它围绕5-8 个基于成果的主题来组织，每一个都被表述为一个未来状态。
• 一小组基本原则（例如福祉、包容、数字/语言）贯穿每一个主题。
• 存在一个明确的"数字化就绪的人力"主题，配有一个能力框架，以及每个数字化项目都必须携带一份组织发展/人力计划的规则。
• 福祉由一个框架、一份员工体验调查/敬业度指数，以及董事会层面的绩效衡量指标所支撑。
• 它涵盖整个人力队伍：法定、私营/志愿服务提供者、代理、志愿者、照护者。
• 它投资于一条学习管道（跨专业、学徒制、扩大准入、自我培养）和分散的富有同情心的领导力。
• 它承诺标准化的人力数据、建模能力，以及一套明确的规划方法。
• 留任至少和招聘一样受到重视。
• 战略与带有有归属行动和固定审查周期的活实施计划是分开的。

关键资料来源#

• Health Education and Improvement Wales（HEIW）& Social Care Wales，《A Healthier Wales：我们的卫生与社会照护人力战略》（2020）——本主题的支撑：愿景、到 2030 年的抱负、七大主题（敬业/有动力/健康的人力；吸引与招聘；无缝的人力模式；建设数字化就绪的人力；卓越的教育与学习；领导力与继任；人力供给与形态）、32 项行动，以及福祉、威尔士语和包容的基本原则。
• Welsh Government，《A Healthier Wales：我们的卫生与社会照护计划》（2018）——四重目标（人群健康/预防；照护体验与质量；人力福祉/能力/敬业度；资金的价值）。
• Welsh Government，《威尔士卫生与社会照护议会审查》（2018）——变革理由。
• Health Education England，《托普尔审查：为数字化未来准备医疗卫生人力》（2019）——数字人力证据基础。
• NHS England，《NHS 长期人力计划》和《NHS 人员计划/人员承诺》——英格兰的对应版本，用于比较和迁移。
• NHS Education for Scotland，《员工治理标准》——威尔士员工治理框架所借鉴的模型。
• The King's Fund 和 The Health Foundation ——人力趋势、留任和 NHS 人力挑战。
• 《2015 年（威尔士）未来世代福祉法案》；《2014 年（威尔士）社会服务与福祉法案》——长期、整合、预防性人力思维的法定框架。
• World Health Organization，《卫生人力》——全球缺口预测。

参考文献#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce