主题 10.0 — 目标和关键成果（OKR）

目标和关键成果为你的机构提供了一种有纪律的方式，把战略转变为少数几个雄心勃勃、以成果为中心的目标——但在卫生与照护中，它们真正的价值在于迫使你问，对患者而言"更好"是什么样子，而不仅仅是你的团队在忙什么。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

卫生与照护中的数字交付很少因为缺乏活动而失败。团队很忙：交付功能、关闭工单、运行项目群、参加董事会。更难的问题——把改善照护的机构与仅仅在技术上花钱的机构区分开来的问题——是所有这些行动是否指向对患者、临床医生和公共财政重要的成果。目标和关键成果（OKR）的存在，正是为了使这种对齐变得明确，并使其诚实。

在一家商业公司中，一个未对齐的目标会浪费金钱。在卫生与照护中，它可能浪费这个系统最缺乏的东西——临床时间和患者信任。一个达成了每一个交付里程碑、却从未改变任何一项准入、安全或公平衡量指标的数字团队，在错误的事情上取得了成功。因为你管理着公共资金，间接地也管理着临床成果，指明你真正试图实现什么——并愿意被诚实地据此评分——这项纪律不是一种管理时尚。它是你向董事会、监管机构，以及你所服务的人证明你存在理由的一部分。

OKR 在这个行业还带有一项值得预先指明的特定风险。卫生与照护高度以目标为驱动，员工理应对任何闻起来像绩效管理大棒的新目标设定语言保持警惕。用得好，OKR 创造专注、透明，以及尝试雄心勃勃变革的许可。用得不好，它们会变成又一层自上而下的配额级联，惩罚诚实，奖励操纵。本主题讲的是获得第一个版本，避免第二个版本。

核心概念#

目标和关键成果（Objectives and key results）是一个目标设定框架，把一个单一的、定性的目标（Objective）——对你想实现的东西一句雄心勃勃、令人难忘的陈述——与两到五个衡量你是否到达那里的定量**关键成果（Key Results）**配对。目标回答"我们想去哪里？"；关键成果回答"我们如何知道我们已经到达了？"一套良好形成的 OKR 读起来像一句话：我们将实现这个目标，以这些关键成果来衡量。

这个方法有一个清晰的传承。它成长自 目标管理（Management by objectives），这是彼得·德鲁克在 1950 年代推广的方法，被 Andrew Grove 在英特尔磨练成其现代形式，他在 1983 年的著作《高产出管理（High Output Management）》中描述了它。当从格鲁夫那里学到这个方法的 John Doerr 在 1999 年把它引入谷歌时，它获得了广泛采纳；多尔后来在他的著作《这就是 OKR（Measure What Matters）》中为大众读者将这个方法系统化。

最重要的单一概念，是 OKR 与关键绩效指标（Key performance indicator）（KPI）之间的区别。OKR 驱动专注和变革——它们指明你希望在季度或年末不同的少数几件事情。KPI 监测持续的常态运营健康状况——你持续观察以确保没有任何东西出问题的生命体征。主题 10.1——关键绩效指标（KPI）深入涵盖衡量；本主题讲的是目标设定。混淆这两者是最常见的 OKR 错误，我们在整个主题中反复回到这一点。

另外两个区分塑造着实践。第一，承诺型与有抱负（拉伸）型 OKR：承诺型 OKR 是你完全期望交付的承诺，而有抱负型 OKR 是刻意的拉伸，达到 60–70% 就是成功。第二，成果与任务：一个关键成果应该衡量世界中的一个变化（"把首次数字分诊的中位等待时间从九天减少到三天"），而不是一项活动的完成（"启动新的分诊表格"）。这与用于良好目标的 SMART 标准（SMART criteria）直接相连，在卫生与照护中，也与临床和人群健康成果相连。

这个框架依赖于在没有僵化自上而下级联的情况下实现对齐和透明。每个人都能看到其他人的 OKR，团队目标与机构战略可见地连接——但团队设定自己的 OKR，而不是把它们当作配额来接收。最后，拉伸目标只有在心理安全（Psychological safety）之下才能奏效：如果没能达到一个有抱负的目标会受到惩罚，人们就会设定胆怯的目标，整个方法就会崩溃成表演。被操纵的目标之失败，被古德哈特定律（Goodhart's law）很好地描述——当一项衡量变成一个目标时，它就不再是一项好的衡量。

最佳实践#

1. 把目标写得能激励人，把关键成果写得能衡量事。 目标应该是一句简短的、定性的、有激励性的话，一位疲惫的临床医生能记住——"让获得社区物理治疗真正变得容易"——而不是一项指标。关键成果随后通过附加数字使其变得明确：等待时间的变化、未到诊率的变化，以及无法使用在线工具的人的准入变化。尽可能保持每个团队每季度一个目标，绝不超过几个，从而使专注是真实的、而不是名义上的。

2. 把关键成果表达为成果，而不是任务。 "交付新的转诊模板"是一项任务——你可以完成它，却什么都不改变。"把因信息缺失而被退回的转诊比例从 30% 削减到低于 10%"是一项成果。成果型关键成果迫使你对为什么你的工作重要拥有一种理论，并使其暴露于现实之中。当一项关键成果只能被写成一项可交付物时，它通常属于一份路线图或交付计划，而不是你的 OKR。

3. 无情地限制数量。 OKR 的力量来自它们所排除的东西。一个拥有一个目标和三个关键成果的团队，已经决定了本季度什么最重要；一个拥有五个目标和二十个关键成果的团队，什么都没决定，只是清点了其待办事项。抵制机构本能——把每一项有价值的活动都变成一个 OKR。一个好团队所做的大部分事情是常态运营，用 KPI 衡量，应该留在 OKR 清单之外。

4. 区分承诺型和有抱负型 OKR，并说明哪个是哪个。 一些目标你必须达成——一个监管截止日期、一项临床安全承诺——这些是承诺型 OKR，任何低于 100% 的结果都是一个问题。另一些是刻意的拉伸，100% 会证明你把门槛设得太低了。明确标注每种类型，从而使团队和董事会能够正确地解读分数，从而使一个拉伸目标上的 0.6 分被当作雄心而受到庆祝，而不是被误认为失败。

5. 通过透明度、而不是僵化的级联来对齐。 在同事能看到的地方发布每个团队的 OKR，确保每一套 OKR 都可见地与机构的战略相连接（参见主题 1.2——数字战略与路线图规划）。但要让团队起草自己的 OKR，向上协商它们，而不是从上面接收分解后的配额。自上而下的方向与自下而上的所有权的结合，会产出人们相信的目标；一次纯粹的级联会产出人们遵守、却悄悄怨恨的目标。

6. 运行一个有意识的设定、检查和评分节奏。 在一个周期开始时设定 OKR——对团队而言常见的是季度，对机构而言是年度。频繁地（每周或每两周）检查信心和阻碍，而不仅仅是在结束时。在结束时诚实地评分，通常在 0.0–1.0 的范围内，把评分当作一次学习对话的提示，而不是一个裁决。评分时的反思——我们学到了什么、我们会改变什么——正是大部分价值所在。

7. 将 OKR 与战略和收益联系起来。 OKR 应该是你更长期战略和路线图（主题 1.2）的近期、可衡量表达，应该为你在商业论证案中承诺的收益提供输入（参见主题 6.2——收益实现与价值管理）。当一个目标无法追溯到一项战略目标或一项承诺的收益时，要质疑它为什么存在。这种可追溯性也正是使你的 OKR 对董事会而言可信、对主题 10.4——为 CEO 和高级领导者提供可见性有用的东西。

8. 在可能的地方，把关键成果锚定在临床、运营和人群健康成果上。 当至少一些关键成果延伸到临床医生和患者认可的成果——等待时间、避免的安全事件、服务不足群体中的使用率——而不是止步于诸如正常运行时间或登录次数这样的系统指标时，一个数字团队的 OKR 就更有力。使用主题 4.5——数据、分析和人群健康管理中描述的分析能力，诚实地获取这些数据。在一个真正的成果太慢或太嘈杂、无法在一个季度内衡量的地方，选择一个有充分证据支撑的先导指标，明确说明它是一个代理指标。

9. 保护心理安全，从而使拉伸目标保持安全。 有抱负的 OKR 只有在人们能够没有达到它们、平实地这样说、并且不受惩罚地学习时才能奏效。把 OKR 评分与个人绩效考核、薪酬和排名分开——一旦一项关键成果决定某人的奖金的那一刻，它就不再衡量现实，而开始衡量自我保护。明确、反复地说明这一点，因为持怀疑态度的员工会假设最坏的情况，直到机构在数个周期中证明并非如此。

与团队讨论的问题#

1. 我们目前的目标中，哪些真正是 OKR，哪些实际上是伪装成 KPI 或任务清单的东西？ 这是基础性的分类练习，大多数团队第一次都会做错。逐一审视你目前称之为目标的一切，对每一个都问，它指明的是你想要改变的东西（一个候选 OKR），还是你想要保持健康的东西（一个 KPI，属于主题 10.1——关键绩效指标）。然后检查每一个所谓的 OKR 是被写成一项成果，还是仅仅是一项你可以勾选、却不改善任何东西的任务。诚实的结果通常是不舒服的：一份长长的活动清单、几个真正的 KPI，以及仅仅两三个真正以变革为焦点的目标。这种缩窄正是要点所在。一个好的答案会给你留下一套简短的、站得住脚的 OKR、一份独立的常态运营 KPI 仪表板，以及一份针对任务的交付计划——之前纠缠在一起的三个不同的东西。

2. 我们的拉伸目标没有达成是安全的吗，每个人是否真的相信这一点？ 有抱负的 OKR 本应鼓励雄心，但它们只有在机构真正把没有达成一个拉伸目标与受到惩罚脱钩时才能做到这一点。坦率地讨论，你的员工——尤其是被目标制度伤过的临床医生和交付负责人——是否相信在一个有抱负的关键成果上达到 0.6 分会被解读为健康的雄心、还是需要向一个委员会解释的失败。看看 OKR 分数实际上流向何处：它们是否触及考核、薪酬、合同报告，或公开的排行榜？如果它们触及了，人们会理性地设定胆怯的目标，操纵这些数字，正如古德哈特定律所预测的那样。一个好的答案会指明具体的保护措施——分数不进入个人绩效管理、拉伸型 OKR 被明确标注、领导者示范诚实的没有达成——并承认这里的信任是通过数个周期慢慢赢得的，而不是在一份政策中宣布的。

3. 我们的 OKR 是否延伸到患者和临床医生能够认可的成果，还是止步于只有我们团队关心的事情？ 关于登录、发布和正常运行时间来撰写关键成果是容易的，因为它们在你的控制之内，衡量起来很快。把至少一些关键成果与等待时间、安全、健康成果或准入公平性联系起来则更难，也更有价值得多。讨论你的哪些目标能够用一位病房护士长或一位患者会觉得有意义的措辞来表达，以及你在哪里躲在系统指标背后，因为真正的成果缓慢、嘈杂，或在政治上难以承担。明确考虑公平性维度：一个在扩大数字排斥人群差距的同时改善平均值的 OKR，可以说是让照护变得更糟，而不是更好（参见主题 1.9——数字包容与无障碍性）。一个好的答案在每个目标中至少包含一个成果层面的关键成果，诚实地说明哪些衡量指标是代理指标，与战略（主题 1.2）和承诺的收益（主题 6.2）有一条清晰的连线。

4. 我们实际上愿意承诺多少个 OKR，我们这个周期有意识地选择不去追求什么？ OKR 的纪律存在于减法之中，然而几乎每个团队都会漂向更多的目标、而不是更少，因为对一个有价值的想法说不感觉像是忽视。讨论如果你只允许自己在这个季度有一个目标和三个关键成果会发生什么：你候选目标中哪些能存活，那些消失的目标会让谁失望。在卫生与照护中，这场对话是政治性的，因为相互竞争的服务、临床理事部门和委托方都在敦促他们的优先事项被指明，一个数字团队最终可能得到一份 OKR 清单，那实际上是利益相关者之间的一份和平条约，而不是一份专注声明。诚实面对稀薄铺开的代价：一个名义上追求八个目标的团队通常在任何一个上都没有取得真正进展，而患者却在等待那个最重要的单一改进。一个好的答案会指明这个周期真正重要的两三件事，记录你明确搁置的有价值想法，能够向游说他们的人为这些排除辩护。

5. 当一个 OKR 分数回报得很低时，我们实际上会用它做什么——这揭示了我们建立了什么样的文化？ 分数本身远没有它所触发的对话重要，那场对话的性质是 OKR 是否有效的最真实测试。谈谈一次近期具体的没有达成，或设想一个：这场讨论转向你学到了什么、你会改变什么，还是转向谁负责、这个数字将如何向上解释？在一个由数十年绩效管理塑造的行业中，把一个低分当作要被辩护的失败来对待的反射是强烈的，它悄悄教会人们下一次设定更安全的目标。考虑当分数被审查时房间里有谁，语气对承诺型和有抱负型 OKR 是否不同，以及是否有人曾因一次诚实、有教益的没有达成而受到明显的奖励。一个好的答案会把评分描述为一种结构化的学习仪式，指出真实的例子说明一个低分改变了下一个周期的计划，能够展示平实地报告一次没有达成从未让任何人失去地位。

6. 当世界在周期中途发生变化时——一场冬季危机、一起安全事件、一次资金转移——我们的 OKR 表现如何，我们能否在不放弃纪律的情况下重新定向它们？ OKR 通常为一个季度或一年设定，但卫生与照护很少尊重一份规划日历，一套僵化的目标可能会变成团队忽视的无关紧要之物，或使他们在一场危机展开时仍在为昨天的优先事项工作的紧身衣。讨论如果在一个周期开始六周后，一项紧急的运营压力使你的头条目标突然变得不如保持一项服务安全重要，你的团队会怎么做。这里的张力是真实的：太轻易地改变 OKR，它们作为承诺就失去了所有意义；保持它们太僵化，你就把一份计划置于患者之上。探讨谁有权在周期中途重新打开一套目标，你将如何记录这个变化及其理由，以及你如何避免用"情况变了"作为悄悄放弃你原本反正会没能达成的目标的借口。一个好的答案会建立一个清晰的、节制使用的周期中变更机制，把真正的重新优先排序与保全面子区分开来，保留一条可见的轨迹，从而使这种转变对董事会和其他与原始目标对齐的团队而言是透明的。

实践中：一个卫生与照护案例#

一个整合照护委员会（ICB）有一个支持多个自治市社区服务的数字团队。多年来，团队报告的是活动：交付的功能、关闭的工单、打了补丁的系统。董事会能看到它很忙，却看不到它是否在提供帮助。一位新总监引入了 OKR，从社区物理治疗服务的一个单一目标开始，选择它是因为等待时间长、投诉在增加。

这个目标是刻意人性化的：让获得社区物理治疗真正变得容易和公平。 团队起草了三个关键成果，作为成果，而不是任务。首先，把从转诊到首次有意义联系的中位时间从 21 天减少到 7 天。其次，把未到诊率保持在或低于当前水平，从而使速度不是以混乱为代价买来的。第三——公平性关键成果——确保两个最贫困社区患者的首次联系等待时间不比服务平均水平更差，分类并发布。他们把前两个标记为承诺型，把等待时间目标标记为有抱负型，因为七天是一次真正的拉伸。

至关重要的是，总监把这些 OKR 与团队的 KPI 分开。系统正常运行时间、表格完成率，和支持工单量留在一份常态运营仪表板上，被持续观察，但从不与本季度的目标混淆。OKR 在内联网上与其他每个团队的一起被发布，从而使物理治疗服务负责人、分析团队和董事会都能看到它们，看到它们如何与该 ICB 的准入战略相连接。

节奏发挥了作用。在每两周一次的检查中，团队报告的是信心、而不仅仅是进展，及早揭示阻碍——最大的阻碍原来是分诊坐在一个共享收件箱中，而不是每个人都假设的在线表格。到季度末，中位等待时间已下降到九天：在有抱负的关键成果上得到 0.7 分。评分对话没有把它当作失败，而是审视了剩余的瓶颈是什么，把一个改进后的目标滚动到下一个季度。因为没有人的考核取决于这个分数，团队平实地报告了这次没有达成，这份诚实使下一套 OKR 更雄心勃勃，而不是更少。

行业视角#

初创企业#

一家健康科技初创企业的生死取决于专注，这使得 OKR 是一种天然的契合——但经典的陷阱是把它们变成一份功能待办事项。在一个小团队和投资人压力之下，每个关键成果都被诱惑变成"交付 X"，衡量的是产出、而不是客户或患者是否变得更好。要抵制这一点：每季度选择一两个目标，至少把一个关键成果写成你的 NHS 买家会认可的成果，比如真实临床医生的采纳，或照护路径中一个可衡量的变化。轻量级的节奏——一份共享文档、一次每周信心检查——就足够了；重型工具不是重点。最重要的是，让 OKR 分数远离一个小团队的个人价值感，从而使诚实的没有达成，在你最需要真相时仍然是可能的。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家养老院，或一家有真实客户、却没有专职数字职能的小供应商——需要适合一个工作日的 OKR，而不是一个规划部门的 OKR。这里的纪律是选择整个团队都能记在脑子里的单一目标，例如让患者更容易获得重复处方药，用从你已经收集的数据中提取的一两个成果型关键成果来表达它，而不是构建你没有时间维护的新仪表板。节奏应该是最少的、但真实的：在一次现有团队会议上的十分钟检查，胜过一场没有人有能力运行的正式季度仪式。要避免的陷阱是让 OKR 变成叠加在持续运营之上的又一项合规任务，因为一家小型企业承担着与一家大型信托机构相同的监管和安全责任，却只有一小部分员工来满足它们。保持评分轻量且无过错，因为在一个只有几个人的团队中，一个惩罚性的分数会毒害一切，一个诚实的、精心选择的、被交付的目标，比一整套悄悄失效的目标更有价值。

大型机构#

一家大型 NHS 信托机构、ICS，或成熟的供应商，面临着相反的问题：OKR 激增，僵化成一种治理仪式。数十个团队各自产出数十个 OKR，一次级联把战略分解成配额，整件事与绩效管理合并，直到它变成一套穿着新外衣的目标制度。大型机构的纪律是减法——一小组真正数量少的机构目标、团队起草自己对齐的 OKR、而不是接收它们，以及 OKR 分数与考核、薪酬，或董事会判断之间的一道坚固防火墙。投资于检查和评分节奏，而不仅仅是年度设定，利用跨团队的透明度来减少重复。把巨大的常态运营体系牢牢地留在 KPI 领域（主题 10.1），从而使 OKR 始终关乎变革。

政府#

一个国家或区域机构——NHS England、一个权力下放的政府、一个独立法定机构——主要通过它设定的目标和它示范的行为来塑造 OKR。主要的风险是把一个 OKR 与一个国家目标混淆：一个在中央发布、随后作为强制配额被执行的拉伸目标，会正如数十年 NHS 目标经验所预测的那样被操纵。政府更好的角色是设定几个清晰的战略目标，给地方机构撰写自己关键成果的空间，抵制按两点变化对机构排名。在它内部使用 OKR 的地方，它应该对心理安全一丝不苟，把目标设定与保证和问责制度分开。在中央示范诚实的评分，给下面的每个人以同样做的许可。

常见失败模式#

• 作为任务清单的 OKR。 把关键成果写成可交付物（"启动应用程序"），而不是成果（"减少等待"），因此团队能够得满分，却对患者什么都没改变。
• 太多的 OKR。 把整个待办事项都变成目标，摧毁了这个方法整个意义所在的专注，让每个人都无法说出什么最重要。
• 混淆 OKR 与 KPI。 把常态运营健康指标放进 OKR，或反过来，因此既没有妥善管理变革目标，也没有妥善管理运营生命体征（参见主题 10.1）。
• 把 OKR 武器化用于绩效管理。 把分数与考核、薪酬，或排行榜挂钩，这会扼杀诚实、驱动做低预期、触发古德哈特定律——人们优化数字，而不是成果。
• 做低预期的目标。 只设定安全的、容易实现的目标，因为文化惩罚没有达成，因此 OKR 不再驱动任何真正的雄心或变革。
• 设定后就忘记。 在季度开始时撰写 OKR，直到评分之前都忽视它们，跳过学习和纠正方向真正发生的检查环节。
• 孤儿 OKR。 无法追溯到任何战略（主题 1.2）、也无法追溯到任何收益（主题 6.2）的目标，之所以存在，是因为一个团队想看起来有目的性，而不是因为它们重要。
• 仅产出型关键成果。 衡量登录、发布和正常运行时间，因为它们容易且可控，从未延伸到临床、运营，或公平性成果。

成熟度模型#

检查清单#

• 每个目标都是一句简短、定性、鼓舞人心的话，我们的目标数量非常少。
• 每个目标有两到五个关键成果，被写成成果、而不是任务或可交付物。
• 我们已经把我们的目标分类为 OKR（变革）和 KPI（常态运营），并保持它们分开。
• 每一个承诺型和有抱负（拉伸）型 OKR 都被明确标注为如此。
• 每个目标都追溯到我们的战略（主题 1.2），在相关的地方，追溯到一项承诺的收益（主题 6.2）。
• 每个目标至少有一个关键成果延伸到一项临床、运营，或人群健康成果。
• 我们对我们的关键成果应用了一个公平性视角，从而使我们不会在扩大一个差距的同时改善一个平均值。
• OKR 被透明地发布，从而使团队能够看到并相互对齐，而不是被当作配额级联下来。
• 我们运行一个可靠的设定、频繁检查和周期末诚实评分的节奏。
• OKR 分数被防火墙与个人考核、薪酬，以及任何排行榜隔开。
• 董事会看到的 OKR 被框定为专注和变革，与 KPI 健康仪表板不同。

关键资料来源#

• John Doerr ——《这就是 OKR（Measure What Matters）》，OKR 的标准现代文本，配有卫生和非营利案例研究。
• Andrew Grove ——《高产出管理（High Output Management）》，在英特尔对目标和关键成果的原始阐述。
• Christina Wodtke ——《激进的专注（Radical Focus）》，一份带有节奏和专注的运行 OKR 实用指南。
• NHS England ——《数字卫生和社会照护计划（A plan for digital health and social care）》及相关战略，用于将本地 OKR 与国家目标联系起来。
• GOV.UK Service Manual（Government Digital Service）——关于为数字服务设定可衡量目标和绩效指标的指导。
• Amy C. Edmondson ——《The Fearless Organization》，关于拉伸目标所需要的心理安全。

参考文献#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/