বিষয় 5.2 — কর্মসূচি-চালিত কাজ

এক বাক্যে: কর্মসূচি-চালিত কাজ সম্পর্কিত প্রকল্প ও পণ্যের একটি সেটকে এমন একটি কৌশলগত পরিবর্তনের দিকে সমন্বয় করে যা এককভাবে কেউ সরবরাহ করতে পারত না, কাজ থেকে এটি যে সুবিধা অর্জনের কথা সেই পর্যন্ত একটি স্পষ্ট দৃষ্টিরেখা ধরে রেখে।

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় কেন এটি গুরুত্বপূর্ণ#

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার সবচেয়ে বড় পরিবর্তন কখনো একটি একক প্রকল্প নয়। একটি ইন্টিগ্রেটেড কেয়ার সিস্টেম (ICS) জুড়ে একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড চালু, একটি অঞ্চলকে একটি একক ইলেকট্রনিক পেশেন্ট রেকর্ডে সরানো, একটি জরুরি-ও-জরুরি-পরিচর্যা পথ রূপান্তর, বা একাধিক ট্রাস্ট জুড়ে একটি ভার্চুয়াল-ওয়ার্ড কর্মসূচি সরবরাহ, এগুলোর প্রতিটি প্রকল্প, পণ্য দল, কর্মীবাহিনী পরিবর্তন, এস্টেট কাজ ও ক্লিনিক্যাল পুনঃনকশার একটি সমন্বিত গুচ্ছ, একটি কৌশলগত ফলাফলের সঙ্গে সংগত। টুকরোগুলো বিচ্ছিন্নভাবে পরিচালনা করুন এবং সেগুলো সংঘর্ষ করে: অসামঞ্জস্যপূর্ণ ডেটা মান, দ্বৈত ব্যয়, পরস্পরবিরোধী ক্লিনিক্যাল কর্মপ্রবাহ, এবং সুবিধা যা কখনো আসলে অর্জিত হয় না।

কর্মসূচি ব্যবস্থাপনা আছে সেই জোটকে একসঙ্গে ধরে রাখতে এবং কেবল আউটপুট নয়, ফলাফল ও সুবিধার দিকে তাক করে রাখতে। এটি স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় তীব্রভাবে গুরুত্বপূর্ণ কারণ ব্যবস্থা-জুড়ে পরিবর্তন প্রাতিষ্ঠানিক সীমানা পেরিয়ে রোগী-নিরাপত্তা স্পর্শ করে, কয়েক বছরে বিপুল সরকারি অর্থ প্রতিশ্রুত করে, এবং অনেক স্বায়ত্তশাসিত প্রতিষ্ঠান তাল মিলিয়ে চলতে বেছে নেওয়ার ওপর নির্ভর করে। একটি কর্মসূচি নেতৃত্ব, ভাগ-করা লক্ষ্য অবস্থা এবং সেটি ঘটাতে সুবিধা শৃঙ্খলা জোগায়, এবং, সমান গুরুত্বপূর্ণভাবে, এটি কাজ করছে কি না জানতে।

যে পুনরাবৃত্ত ব্যর্থতা থেকে এটি রক্ষা করে তা হলো সেই কর্মসূচি যা কোটি কোটি ব্যয় করে, প্রযুক্তিগত আউটপুটের স্তূপ সরবরাহ করে, তবু রোগী বা কর্মীদের জন্য পরিমাপযোগ্য কিছুই বদলায় না। এই বিষয় Managing Successful Programmes (MSP), যুক্তরাজ্য সরকারি খাতের প্রভাবশালী কাঠামো, ব্যবহার করে এবং দেখায় কর্মসূচি-চালিত কাজ যে প্রকল্প-চালিত (বিষয় 5.1 — প্রকল্প-চালিত কাজ) ও পণ্য-চালিত (বিষয় 5.0 — পণ্য-চালিত কাজ) ধরন সমন্বয় করে তার সঙ্গে কীভাবে সহাবস্থান করে। বিষয় 5.3 — এন্টারপ্রাইজ পোর্টফোলিও ও প্রকল্প ব্যবস্থাপনা (EPPM) তারপর ব্যাখ্যা করে একটি প্রতিষ্ঠান অনেক কর্মসূচি জুড়ে কীভাবে অগ্রাধিকার দেয়।

মূল ধারণা#

কর্মসূচি। কৌশলগত উদ্দেশ্যের সঙ্গে সংগত ফলাফল ও সুবিধা সরবরাহ করতে সম্পর্কিত প্রকল্প ও কার্যক্রমের একটি গোষ্ঠী সমন্বয়, নির্দেশনা ও তত্ত্বাবধানের জন্য তৈরি একটি অস্থায়ী, নমনীয় সংগঠন। একটি কর্মসূচি একটি প্রকল্প থেকে আলাদা এই অর্থে যে এটি যে ফলাফল ও সুবিধা চায় তা দিয়ে সংজ্ঞায়িত, এবং এটি একটি একক স্থির আউটপুট সরবরাহের বদলে অনেক চলমান অংশ সমন্বয়ের অনিশ্চয়তা পরিচালনা করে।

MSP (Managing Successful Programmes)। একাধিক সম্পর্কিত প্রকল্পের মাধ্যমে রূপান্তরমূলক পরিবর্তন পরিচালনার যুক্তরাজ্যের শ্রেষ্ঠ-চর্চা কাঠামো। এটি নীতি, থিম এবং প্রক্রিয়ার একটি "রূপান্তরমূলক প্রবাহ"-র চারপাশে সংগঠিত, এবং বড়, জটিল পরিবর্তনের জন্য নকশাকৃত যেখানে শেষ অবস্থা দিকে জানা কিন্তু পথে অনেক আন্তঃনির্ভর সরবরাহ জড়িত।

দৃষ্টিভঙ্গি ও ব্লুপ্রিন্ট। দৃষ্টিভঙ্গি হলো ভবিষ্যতের সেই আকর্ষণীয় চিত্র যা কর্মসূচি তৈরি করবে। ব্লুপ্রিন্ট এটিকে মূর্ত করে: এটি লক্ষ্য অপারেটিং মডেল বর্ণনা করে, প্রক্রিয়া, সংগঠন, প্রযুক্তি, তথ্য ও ভূমিকার ভবিষ্যৎ অবস্থা (প্রায়ই POTI হিসেবে সারসংক্ষেপ)। ব্লুপ্রিন্ট সেই রেফারেন্স বিন্দু যার দিকে প্রতিটি প্রকল্প পরিচালিত, যাতে টুকরোগুলো যোগ হয়ে একটি সুসংগত সমগ্র হয়।

সুবিধা অর্জন। কর্মসূচি ব্যবস্থাপনার হৃদয়। সুবিধা হলো সেই পরিমাপযোগ্য উন্নতি যা বিনিয়োগ ন্যায্য করে, কমানো বিলম্বিত ছাড়, কম নকল পরীক্ষা, দ্রুততর রোগনির্ণয়, কম প্রশাসনিক বোঝা। MSP সুবিধা শনাক্তকরণ, মানচিত্রণ, পরিমাপ ও সম্পূর্ণ জীবনচক্র জুড়ে সক্রিয়ভাবে পরিচালনাকে একটি মূল শৃঙ্খলা হিসেবে দেখে, কারণ আউটপুট কেবল তখনই মূল্য সৃষ্টি করে যখন পরিচর্যা কীভাবে সরবরাহ হয় তা বদলাতে ব্যবহৃত হয়।

ট্রাঞ্চ। MSP একটি কর্মসূচিকে ট্রাঞ্চে ভাঙে, কাজের ব্লক যা একটি প্রধান পর্যালোচনা বিন্দুতে শেষ হয় যেখানে সামর্থ্যের একটি ধাপ সরবরাহ হয়েছে এবং সুবিধা অর্জন শুরু হতে পারে। একটি ট্রাঞ্চ নিছক সময়সূচির একটি টুকরো নয়, ফলাফল প্রদর্শন করার, বাস্তবতার বিপরীতে ব্লুপ্রিন্ট পুনর্মূল্যায়নের এবং চালিয়ে যাওয়া, সমন্বয় বা থামার সিদ্ধান্তের একটি মুহূর্ত।

কর্মসূচি বোর্ড ও SRO। জ্যেষ্ঠ দায়িত্বপ্রাপ্ত মালিক (SRO) হলেন একক ব্যক্তি যিনি কর্মসূচি তার উদ্দেশ্য পূরণ ও সুবিধা অর্জনের জন্য জবাবদিহিকারী, নেতৃত্ব দিতে ও সিদ্ধান্ত নিতে যথেষ্ট জ্যেষ্ঠতা ও কর্তৃত্বসহ। SRO একটি কর্মসূচি বোর্ডের সভাপতিত্ব করেন, সাধারণত একজন ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপক, প্রকল্প নেতা ও জ্যেষ্ঠ অংশীজন, যা প্রাতিষ্ঠানিক সীমানা জুড়ে নির্দেশনা দেয়।

ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপক (BCM)। MSP-র স্বতন্ত্র ভূমিকা: পরিচালনগত ব্যবসা থেকে (সরবরাহ দল নয়) কেউ যিনি পরিবর্তন অন্তর্ভুক্ত করা ও মাঠে সুবিধা অর্জনের জন্য জবাবদিহিকারী। BCM-ই কারণ কেন কর্মসূচি কেবল আউটপুট নয়, ফলাফল দেয়, প্রকল্প সামর্থ্য হস্তান্তর করে, BCM তা সুবিধায় রূপান্তরিত করেন।

শ্রেষ্ঠ চর্চা#

1. কর্মসূচিকে একটি দৃষ্টিভঙ্গি ও একটি ব্লুপ্রিন্টে নোঙর করুন। কৌশলগত ফলাফল সংজ্ঞায়িত করুন এবং এটিকে একটি মূর্ত লক্ষ্য অপারেটিং মডেলে (প্রক্রিয়া, সংগঠন, প্রযুক্তি, তথ্য, POTI) অনুবাদ করুন। প্রতিটি উপাদান প্রকল্প ও পণ্য তখন একই ভবিষ্যৎ অবস্থার দিকে পরিচালিত হয়, যা সরবরাহের একটি জোটকে খণ্ডিত হতে থেকে ঠেকায়।

2. কেবল সরবরাহযোগ্য নয়, সুবিধা পরিচালনা করুন। প্রতিটি আউটপুটকে যে ফলাফল ও পরিমাপযোগ্য সুবিধা এটি তৈরি করার কথা তার সঙ্গে যুক্ত করে একটি সুবিধা মানচিত্র গড়ুন, মালিক ও বেসলাইনসহ। কর্মসূচি জুড়ে সক্রিয়ভাবে সুবিধা পর্যালোচনা করুন, এবং ফেরত দেবে না এমন কাজ থামাতে ইচ্ছুক থাকুন, MSP-র সুবিধা অর্জনের ওপর জোরই সেই শৃঙ্খলা যা একটি কর্মসূচিকে একটি ব্যয়বহুল করণীয়-তালিকা থেকে আলাদা করে।

3. কাজকে প্রকৃত পর্যালোচনা বিন্দুসহ ট্রাঞ্চে কাঠামোবদ্ধ করুন। সামর্থ্য ট্রাঞ্চে সরবরাহ করুন, এবং প্রতিটি ট্রাঞ্চ সীমানায় এ পর্যন্ত অর্জিত সুবিধা প্রদর্শন করুন, যা শিখেছেন তার বিপরীতে ব্লুপ্রিন্ট পুনঃপরীক্ষা করুন, এবং একটি প্রকৃত চালিয়ে যান/সমন্বয় করুন/থামুন সিদ্ধান্ত নিন। প্রাথমিক ট্রাঞ্চ কঠিনতর পরবর্তীগুলোর জন্য অংশীজনের আত্মবিশ্বাস গড়তে দৃশ্যমান দ্রুত জয় লক্ষ্য করা উচিত।

4. একজন ক্ষমতাপ্রাপ্ত SRO ও একটি প্রকৃত কর্মসূচি বোর্ড নিয়োগ করুন। কর্মসূচি নির্দেশনা ও প্রাতিষ্ঠানিক সীমানা জুড়ে সিদ্ধান্ত নেওয়ার জ্যেষ্ঠতা ও কর্তৃত্বসহ একজন একক SRO-র নাম দিন, এবং আক্রান্ত প্রতিষ্ঠানের সত্যিকারের প্রতিনিধিত্বকারী একটি বোর্ড ডাকুন। জবাবদিহিতা ছড়িয়ে থাকলে বা SRO সীমানা-পার সিদ্ধান্ত আসলে টেকাতে না পারলে কর্মসূচি ব্যর্থ হয়।

5. ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপকদের পরিচালনগত ব্যবসায় রাখুন। পরিচর্যা যেখানে সরবরাহ হয় সেখানে গ্রহণ ও সুবিধা অর্জনের মালিক হতে সম্মুখ-সারির প্রতিষ্ঠান থেকে BCM নিয়োগ করুন। সরবরাহ-করা কিন্তু গৃহীত-না-হওয়া সামর্থ্য কোনো সুবিধা অর্জন করে না; BCM ভূমিকা সেই ফাঁক বন্ধ করার যন্ত্রব্যবস্থা।

6. উপাদান প্রকল্প ও পণ্য সমন্বয় করুন, খুঁটিনাটি পরিচালনা করবেন না। কর্মসূচি ব্লুপ্রিন্ট, আন্তঃনির্ভরতা, মান ও সুবিধা নির্ধারণ করে; এটি প্রকল্প ও পণ্য দলকে সেই কাঠামোর মধ্যে সরবরাহ করতে দেয়। এটি সেলাই পরিচালনা করে, ভাগ-করা ডেটা মান, তথ্য গভর্ন্যান্স, ক্রম ও ভাগ-করা অবকাঠামো, প্রতিটি সরবরাহের অভ্যন্তরীণ বিবরণ নয়।

7. সীমানা-পার ঝুঁকি, নির্ভরতা ও অংশীজন নিরলসভাবে পরিচালনা করুন। একটি কর্মসূচি স্বতন্ত্র প্রকল্পের ওপর যে মূল্য যোগ করে তা মূলত সেগুলোর মাঝে কী ঘটে তা পরিচালনায়। আন্তঃনির্ভরতা ও ভাগ-করা ঝুঁকির একটি কর্মসূচি-স্তরের দৃষ্টিভঙ্গি রাখুন, এবং স্বায়ত্তশাসিত প্রতিষ্ঠান জুড়ে অংশীজন সম্পৃক্ততায় ব্যাপকভাবে বিনিয়োগ করুন, কারণ সংগতি স্বেচ্ছাধীন, আদেশযোগ্য নয়।

8. পরিবর্তন অন্তর্ভুক্ত হলে কর্মসূচি বন্ধ করুন, এবং চলমান সেবা পণ্য দলে হস্তান্তর করুন। একটি কর্মসূচি অস্থায়ী। ব্লুপ্রিন্ট অর্জিত ও সুবিধা অর্জিত হতে থাকলে, সুচিন্তিতভাবে এটি বন্ধ করুন, যেকোনো স্থায়ী সেবা টেকসই পণ্য দলে (বিষয় 5.0) স্থানান্তর করুন, এবং ব্যবসা-যথারীতিতে সুবিধা ট্র্যাক করে চলুন, অনেক সুবিধা কর্মসূচি শেষ হওয়ার পরে জমে।

দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন#

1. আমাদের জ্যেষ্ঠ দায়িত্বপ্রাপ্ত মালিকের কি সার্বভৌম অংশীদার প্রতিষ্ঠান জুড়ে সিদ্ধান্ত টেকানোর আসলে কর্তৃত্ব আছে, নাকি যখন তা টেকে না তখন কেবল জবাবদিহিতা? কর্মসূচি-চালিত কাজ সীমানা-পার কর্তৃত্বে বাঁচে বা মরে, কারণ পরিবর্তন স্বায়ত্তশাসিত ট্রাস্ট, প্রাইমারি কেয়ার, কমিউনিটি, মানসিক স্বাস্থ্য ও সামাজিক পরিচর্যা জুড়ে বিস্তৃত যাদের কেবল আদেশ দিয়ে তাল মিলিয়ে চালানো যায় না। বৈশিষ্ট্যসূচক ব্যর্থতা হলো একজন নামধারী SRO যিনি সুবিধার জন্য ব্যক্তিগত, জনসমক্ষে জবাবদিহিতা বহন করেন কিন্তু একটি অনিচ্ছুক অংশীদারকে একটি ভাগ-করা ডেটা মান গ্রহণ বা একটি ক্লিনিক্যাল কর্মপ্রবাহ বদলাতে বাধ্য করার মর্যাদা তাঁর নেই, কর্তৃত্ব ছাড়া জবাবদিহিতা। বিতর্ক সততার সঙ্গে বলবে ব্যবস্থায় প্রকৃত ক্ষমতা কোথায় বসে: কর্মসূচি বোর্ড আক্রান্ত প্রতিষ্ঠানের সত্যিকারের প্রতিনিধিত্ব করে নাকি একটি প্রতিবেদন ফোরাম, SRO কি এতটাই জ্যেষ্ঠ যে তাঁর সিদ্ধান্ত সার্বভৌম সীমানা জুড়ে সম্মানিত, এবং একজন অংশীদার সরতে অস্বীকার করলে কী হয়। একটি সাম্প্রতিক আন্তঃ-প্রাতিষ্ঠানিক সিদ্ধান্ত বিবেচনা করুন এবং ট্রেস করুন তা আসলে টিকেছিল কি না। একটি ভালো উত্তর SRO কে তা বলে এবং একটি মূর্ত সীমানা-পার সংঘাতের বিপরীতে তাঁর কর্তৃত্ব পরীক্ষা করে, কোন প্রতিষ্ঠান কার্যত বেরিয়ে যেতে পারে সে সম্পর্কে সৎ, এবং একটি প্রতিনিধিত্বমূলক বোর্ড ও এম্বেড করা ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপকদের গভর্ন্যান্স সাজসজ্জার বদলে স্বেচ্ছাধীন সংগতির ভার-বহনকারী যন্ত্রব্যবস্থা হিসেবে দেখে।

2. এই কর্মসূচি সুবিধা অর্জন করেছে, কেবল আউটপুট সরবরাহ করেনি, তা আমরা কীভাবে জানব, এবং পরিচালনগত ব্যবসায় সামর্থ্যকে সুবিধায় রূপান্তরের জন্য কে জবাবদিহিকারী? আউটপুট নাট্য হলো সেই পুনরাবৃত্ত ব্যাধি যা বিষয় সতর্ক করে: একটি কর্মসূচি কোটি ব্যয় করে, আন্তঃকার্যক্ষমতা প্ল্যাটফর্ম ও ইন্টিগ্রেশনের স্তূপ তৈরি করে, তবু রোগী বা কর্মীদের জন্য পরিমাপযোগ্য কিছুই বদলায় না। যে পার্থক্য এটি প্রতিরোধ করে তা হলো ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপক, সম্মুখ-সারির পরিচালনা থেকে কেউ, সরবরাহ দল নয়, যিনি পরিবর্তন অন্তর্ভুক্ত ও পরিচর্যা যেখানে সরবরাহ হয় সেখানে সুবিধা অর্জনের জন্য জবাবদিহিকারী, তাই প্রশ্ন দলকে সেই মানুষদের নাম বলতে এবং তাঁরা আছেন নিশ্চিত করতে বাধ্য করে। টানাপোড়েন হলো সরবরাহ দৃশ্যমান ও তৃপ্তিদায়ক অথচ গ্রহণ ধীর, অগৌরবের এবং এমনিতেই ঘটবে ধরে নেওয়া সহজ; একটি অতিরিক্ত লগইনের পেছনে চাপা একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড যতই ভালো গড়া হোক কোনো সুবিধা অর্জন করে না। আলোচনায় সুবিধা মানচিত্র আনুন এবং চাপ-পরীক্ষা করুন প্রতিটি আউটপুট একটি মালিকানাধীন, বেসলাইন-করা, পরিমাপযোগ্য সুবিধার (কম নকল পরীক্ষা, কমানো বিলম্বিত ছাড়) সঙ্গে যুক্ত কি না নাকি সুবিধা কেবল দাবি করা। একটি সৎ উত্তর প্রতিটি অংশীদার প্রতিষ্ঠানে একজন BCM-র নাম বলে, সুবিধা বর্তমানে কোথায় মালিকহীন বা অপরিমিত তা স্বীকার করে, এবং মেনে নেয় কিছু সুবিধা কেবল কর্মসূচি বন্ধ হওয়ার পরে জমে এবং ব্যবসা-যথারীতিতে ট্র্যাক করতে হবে।

3. আমরা কি এই কর্মসূচিকে ট্রাঞ্চে ভাগ করছি প্রাথমিক সুবিধা জমা করতে এবং প্রকৃত চালিয়ে যান/সমন্বয় করুন/থামুন বিন্দু তৈরি করতে, নাকি একটি বিগ-ব্যাং সরবরাহের দিকে সরছি যা সব ঝুঁকি একটি দেরির মুহূর্তে স্থগিত করে? ট্রাঞ্চই একটি কর্মসূচিকে একটি ব্যয়বহুল জমাট পরিকল্পনা থেকে আলাদা করে: প্রতিটি ট্রাঞ্চ সীমানা সামর্থ্যের একটি ধাপ সরবরাহ করবে, এ পর্যন্ত অর্জিত সুবিধা প্রদর্শন করবে, যা আসলে শেখা হয়েছে তার বিপরীতে ব্লুপ্রিন্ট পুনঃপরীক্ষা করবে, এবং চালিয়ে যাওয়া, সমন্বয় বা থামার একটি প্রকৃত সিদ্ধান্ত সমর্থন করবে। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার প্রলোভন হলো প্রকৌশল সুবিধার জন্য ক্রম নির্ধারণ ও দৃশ্যমান মূল্য স্থগিত করা, কেউ কিছু ব্যবহার করার আগে প্রতিটি ট্রাস্ট সংযুক্ত করা, যা সব ঝুঁকি একটি একক দেরির সরবরাহে চাপায় এবং আর্থিক ও রাজনৈতিক চক্র জুড়ে অবিরাম বিনিয়োগ রক্ষা করতে বোর্ডের কাছে কোনো প্রমাণ রাখে না। বিতর্ক পরীক্ষা করবে প্রাথমিক ট্রাঞ্চ কঠিনতর পরবর্তী কাজের জন্য অংশীজনের আত্মবিশ্বাস গড়া সুচিন্তিত দ্রুত জয় লক্ষ্য করে কি না, এবং পর্যালোচনা বিন্দু প্রকৃত সিদ্ধান্ত নাকি সময়সূচি চেকপয়েন্ট। বিবেচনা করুন প্রথম প্রদর্শনযোগ্য সুবিধা কী, তা কত শীঘ্র আসে, এবং গ্রহণ পিছিয়ে থাকলে বা ব্লুপ্রিন্ট ভুল প্রমাণিত হলে বোর্ড একটি ট্রাঞ্চ পর্যালোচনায় আসলে কী করত। একটি ভালো উত্তর প্রাথমিক, পরিমাপযোগ্য জয়সহ মূর্ত ট্রাঞ্চ বর্ণনা করে, প্রতিটি সীমানাকে ব্লুপ্রিন্ট সত্যিই সংশোধনের জন্য খোলা একটি প্রকৃত যাও/না-যাও হিসেবে দেখে, এবং মূল্য শেষে স্থগিত করার যেকোনো চাপ সম্পর্কে সৎ।

4. আমাদের কি লক্ষ্য অপারেটিং মডেলের একটি একক, রক্ষণাবেক্ষিত ব্লুপ্রিন্ট আছে, নাকি প্রতিটি প্রকল্প নীরবে ভবিষ্যতের নিজস্ব সংস্করণের দিকে অপ্টিমাইজ করছে? ব্লুপ্রিন্ট, প্রক্রিয়া, সংগঠন, প্রযুক্তি ও তথ্যের মূর্ত POTI লক্ষ্য অপারেটিং মডেল, টুকরোগুলোকে স্থানীয়ভাবে-বিচক্ষণ সিদ্ধান্তের সংঘর্ষের বদলে একটি সুসংগত সমগ্রে যোগ করায়। একটি ছাড়া, প্রতিটি উপাদান প্রকল্প যুক্তিসংগতভাবে নিজস্ব পরিধির জন্য অপ্টিমাইজ করে: একটি ট্রাস্ট তার বিদ্যমান EPR-এর উপযুক্ত একটি ডেটা মান বাছে, অন্যটি নিজস্ব জনবল ঘিরে একটি ক্লিনিক্যাল কর্মপ্রবাহ নকশা করে, এবং শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড এমন ইন্টিগ্রেশনে খণ্ডিত হয় যা প্রযুক্তিগতভাবে সংযুক্ত কিন্তু সুসংগত নয়। টানাপোড়েন হলো একটি ব্লুপ্রিন্ট রক্ষণাবেক্ষণ চাপের মধ্যে পাঠাতে থাকা সরবরাহ দলের কাছে ওভারহেডের মতো মনে হয়, এবং এটি একবার-লিখে-তাকে-তোলা একটি নথির বদলে প্রতিটি ট্রাঞ্চে পুনঃপরীক্ষিত একটি জীবন্ত রেফারেন্স হতে হবে। বিতর্ক নির্ধারণ করবে ব্লুপ্রিন্ট ব্যবহারযোগ্য আকারে আসলে আছে কি না, এর মালিক কে, এবং প্রকৃত প্রকল্প সিদ্ধান্ত এর দ্বারা পরিচালিত নাকি কেবল ঘটনার পরে এর সঙ্গে মেলানো হয়। একটি এক প্রকল্পের সাম্প্রতিক নকশা পছন্দ বিবেচনা করুন এবং জিজ্ঞাসা করুন ব্লুপ্রিন্ট এটি আকার দিয়েছিল নাকি নীরবে অগ্রাহ্য হয়েছিল। একটি সৎ উত্তর একটি বর্তমান ব্লুপ্রিন্টের দিকে নির্দেশ করতে পারে, এর মালিকের নাম বলে, এবং স্থানীয় অপ্টিমাইজেশন ইতোমধ্যে কোথায় লক্ষ্য অবস্থা আলাদা করে টানছে সে সম্পর্কে অকপট।

5. কর্মসূচি বন্ধ হলে কী টিকে থাকে, এবং আমরা কি সেই টেকসই পণ্য দলগুলোর নাম দিয়েছি যারা সামর্থ্য চালাবে এবং ব্যবসা-যথারীতিতে সুবিধা ট্র্যাক করে চলবে? একটি কর্মসূচি সংজ্ঞাগতভাবে অস্থায়ী, কিন্তু শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড, আন্তঃকার্যক্ষমতা প্ল্যাটফর্ম এবং তারা যে সুবিধা তৈরি করে তা নয়, তাই সমাপ্তি পরে-ভাবা বিষয়ের বদলে শুরু থেকে পরিকল্পনার একটি নকশা সমস্যা। বর্ণালীর প্রতিটি প্রান্তের পুনরাবৃত্ত ব্যর্থতা বাস্তব: কিছু কর্মসূচি কখনো বন্ধ হয় না এবং পরিবর্তন অন্তর্ভুক্ত হওয়ার অনেক পরে স্থায়ী আমলাতন্ত্রে শক্ত হয়, আর অন্যগুলো আকস্মিকভাবে বন্ধ হয়ে একটি লাইভ ক্লিনিক্যাল সেবাকে কোনো টেকসই মালিক ছাড়া আটকে ফেলে। বিষয় স্পষ্ট যে স্থায়ী সেবা টেকসই পণ্য দলে (বিষয় 5.0) স্থানান্তর করতে হবে এবং অনেক সুবিধা কেবল কর্মসূচি শেষ হওয়ার পরে জমে ও BAU-তে ট্র্যাক করতে হবে, যার অর্থ গ্রহণকারী দল ও চলমান সুবিধা মালিকানা কর্মসূচির তখনো সেগুলো প্রতিষ্ঠার কর্তৃত্ব ও অর্থায়ন থাকতে থাকতে শনাক্ত করতে হবে। বিতর্ক সামনে আনবে প্রতিটি স্থায়ী সামর্থ্য কে চালাবে, রূপান্তর অর্থ থামলে তা কীভাবে অর্থায়িত হবে, এবং কর্মসূচি বোর্ড ভেঙে গেলে কে সুবিধা মাপতে থাকবে। একটি ভালো উত্তর নির্দিষ্ট পণ্য দল ও BAU মালিকদের নাম বলে, অর্থায়ন রূপান্তর সততার সঙ্গে বর্ণনা করে, এবং সমাপ্তি ও সুবিধা ট্র্যাকিংকে আশাবাদী হস্তান্তরের বদলে পরিকল্পিত ট্রাঞ্চ হিসেবে দেখে।

6. আমরা কীভাবে প্রকল্পগুলোর মধ্যকার সেলাই, ভাগ-করা মান, তথ্য গভর্ন্যান্স, ক্রম ও ভাগ-করা অবকাঠামো, পরিচালনা করছি, প্রতিটি সরবরাহের অভ্যন্তর নয়? স্বতন্ত্র প্রকল্পের একটি সেটের ওপর কর্মসূচি যে মূল্য যোগ করে তা প্রায় সম্পূর্ণ সেগুলোর মাঝের জায়গায় বাস করে: আন্তঃনির্ভরতা, ভাগ-করা ডেটা মান, তথ্য-গভর্ন্যান্স ও সম্মতি কাঠামো, এবং সাধারণ অবকাঠামো যার মালিক কোনো একক প্রকল্প নয় কিন্তু সবাই নির্ভর করে। একটি কর্মসূচি দলের প্রলোভন হলো প্রতিটি সরবরাহের অভ্যন্তর খুঁটিনাটি পরিচালনায় সরে যাওয়া, স্বস্তিকর, দৃশ্যমান কাজ, অথচ সত্যিই কঠিন সীমানা-পার সেলাই গো-লাইভে একটি ইন্টিগ্রেশন ব্যর্থতা বা তথ্য-গভর্ন্যান্স বাধা হিসেবে দেখা না দেওয়া পর্যন্ত অপরিচালিত থাকে। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় এই সেলাই অস্বাভাবিকভাবে ভার-বহনকারী, কারণ ডেটা প্রবাহ ও সম্মতি সার্বভৌম প্রাতিষ্ঠানিক ও নিয়ন্ত্রক সীমানা পেরোয় যেখানে সংগতি স্বেচ্ছাধীন এবং আইনি দায়িত্ব ভাগ-করা কিন্তু অসমভাবে সম্পদপ্রাপ্ত। বিতর্ক পরীক্ষা করবে আন্তঃনির্ভরতা ও ভাগ-করা ঝুঁকির একটি কর্মসূচি-স্তরের দৃষ্টিভঙ্গি আছে কি না, ভাগ-করা মান ও অবকাঠামোর মালিক কে, এবং কর্মসূচি সেলাই সমন্বয় করছে নাকি প্রকল্পের বিবরণে নাক গলাচ্ছে। একটি সৎ উত্তর ফলাফলকে সবচেয়ে বেশি হুমকি দেওয়া নির্দিষ্ট সেলাই চিহ্নিত করে, তাদের মালিকদের নাম বলে, এবং কর্মসূচি সীমানায় মূল্য যোগ করছে নাকি যে প্রকল্পগুলো এর সক্ষম করার কথা তাদের কাজ নকল করছে সে সম্পর্কে অকপট।

বাস্তবে: স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার একটি উদাহরণ#

একটি ICS অ্যাকিউট, কমিউনিটি, মানসিক স্বাস্থ্য, প্রাইমারি কেয়ার ও সামাজিক পরিচর্যা জুড়ে চিকিৎসকদের একজন ব্যক্তির একটি একীভূত দৃশ্য দেওয়া একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড সরবরাহ করতে যাত্রা করে। কোনো একক প্রকল্প এটি সরবরাহ করতে পারে না: এটি একাধিক ট্রাস্ট, কয়েকটি উৎস সিস্টেম, তথ্য-গভর্ন্যান্স চুক্তি, ক্লিনিক্যাল-কর্মপ্রবাহ পুনঃনকশা ও জন সম্পৃক্ততা জুড়ে বিস্তৃত। এটি একটি MSP কর্মসূচি হিসেবে সমন্বিত।

SRO, প্রকৃত সিস্টেম-জুড়ে কর্তৃত্বসহ একজন ICS নির্বাহী, প্রতিটি অংশীদার প্রতিষ্ঠানের প্রতিনিধি এবং প্রতিটিতে নামধারী ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপকসহ একটি কর্মসূচি বোর্ডের সভাপতিত্ব করেন। কর্মসূচি একটি দৃষ্টিভঙ্গি নির্ধারণ করে ("সঠিক ব্যক্তি সম্পর্কে সঠিক তথ্য, পরিচর্যার মুহূর্তে সঠিক চিকিৎসকের কাছে উপলব্ধ") এবং লক্ষ্য অপারেটিং মডেল বর্ণনা করা একটি ব্লুপ্রিন্ট: ডেটা-ভাগাভাগি স্থাপত্য ও মান (HL7 FHIR-ভিত্তিক আন্তঃকার্যক্ষমতা), তথ্য-গভর্ন্যান্স কাঠামো, সম্মতি মডেল এবং পুনঃনকশাকৃত ক্লিনিক্যাল কর্মপ্রবাহ।

কাজ ট্রাঞ্চে সংগঠিত। প্রথম ট্রাঞ্চ দুটি ইচ্ছুক অ্যাকিউট ট্রাস্ট সংযুক্ত করে এবং একটি কেবল-পঠনযোগ্য রেকর্ড সরবরাহ করে, একটি সুচিন্তিত দ্রুত জয় যা পদ্ধতি প্রমাণ করে এবং বোর্ডকে আত্মবিশ্বাস গড়তে একটি প্রাথমিক সুবিধা, নকল পরীক্ষায় একটি পরিমাপযোগ্য হ্রাস, প্রদর্শন করতে দেয়। প্রথম-ট্রাঞ্চ পর্যালোচনায়, বোর্ড জানতে পায় রেকর্ড একটি অতিরিক্ত লগইনের পেছনে চাপা থাকলে চিকিৎসক গ্রহণ পিছিয়ে যায়, তাই এটি রোলআউট বিস্তৃত করার আগে সিঙ্গল-সাইন-অন সংহতিকে অগ্রাধিকার দিতে ব্লুপ্রিন্ট সমন্বয় করে।

কর্মসূচির নিচে, ধরনগুলো সহাবস্থান করে। আন্তঃকার্যক্ষমতা প্ল্যাটফর্ম একটি টেকসই পণ্য দল (বিষয় 5.0) দ্বারা চালিত যা পুরো কর্মসূচি জুড়ে এবং তার পরেও এটি উন্নত করতে থাকে। প্রতিটি ট্রাস্টের সংযোগ নিজস্ব ব্যবসায়িক কেস ও গো-লাইভসহ একটি সীমাবদ্ধ প্রকল্প (বিষয় 5.1)। কর্মসূচি নিজে ব্লুপ্রিন্ট, মান, আন্তঃনির্ভরতা এবং, BCM-দের মাধ্যমে, সুবিধা অর্জন সমন্বয় করে। ব্লুপ্রিন্ট অর্জিত ও নকল-পরীক্ষা এবং বিলম্বিত-ছাড় সুবিধা প্রবাহিত হলে কর্মসূচি বন্ধ হয়; প্ল্যাটফর্ম পণ্য দল টিকে থাকে, এবং সুবিধা ট্র্যাকিং ব্যবসা-যথারীতিতে চলে।

খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ#

স্টার্ট-আপ#

খুব কম স্টার্ট-আপ MSP অর্থে কর্মসূচি চালায়, কারণ তাদের সেই বহু-প্রাতিষ্ঠানিক পরিধি নেই যা একটিকে সংজ্ঞায়িত করে, কিন্তু বেশ কয়েকটি ট্রাস্ট জুড়ে মোতায়েন করা একটি স্কেল-আপ কার্যত একটি কর্মসূচির অংশগ্রহণকারী হয়ে ওঠে। এর বাস্তবসম্মত ভূমিকা অন্য কারও কর্মসূচির ভেতরে একজন সরবরাহকারী: তার পণ্য কর্মসূচি ব্লুপ্রিন্টের সঙ্গে সংগত করা, ট্রাঞ্চ মাইলফলক ছোঁয়া, এবং SRO-কে যে সুবিধা কেস প্রমাণ করতে হবে তাতে খাওয়ানো। অর্থায়ন ও টিকে থাকা কর্মসূচি চলতে থাকার ওপর নির্ভর করে, তাই স্টার্ট-আপ ট্রাঞ্চ পর্যালোচনাকে অস্তিত্বগত যাও/না-যাও বিন্দু হিসেবে দেখে এবং ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপকদের সাফল্যে বিনিয়োগ করে, কারণ মাঠে গ্রহণই তার চুক্তি নবায়ন করে। যে শৃঙ্খলা এটিকে ধার করতে হবে তা হলো সুবিধার ভাষা, তার মূল্যকে শিপ-করা ফিচারের বদলে অর্জিত ফলাফল হিসেবে সাজানো।

ক্ষুদ্র ব্যবসা#

একটি প্রতিষ্ঠিত ছোট প্রদানকারী, একটি জিপি প্র্যাকটিস, কমিউনিটি ফার্মেসি, কেয়ার হোম বা স্টার্ট-আপ পর্যায় পেরোনো একটি ছোট স্বাস্থ্য-প্রযুক্তি সরবরাহকারী, প্রায় কখনো কর্মসূচি চালায় না, কিন্তু একটি ICS যখন একটি শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড চালু করে বা এলাকা জুড়ে সিস্টেম একত্র করে তখন একজন আক্রান্ত অংশগ্রহণকারী হিসেবে নিয়মিত একটিতে টেনে নেওয়া হয়। এর ব্যবহারিক উদ্বেগ কর্মসূচির মালিকানাধীন সেলাই: এটি পাতলা বা কোনো নিবেদিত IT সামর্থ্য ছাড়া এবং কর্মপ্রবাহ পরিবর্তন শোষণের কোনো ঢিলা ছাড়া বাধ্যতামূলক ডেটা মান, তথ্য-গভর্ন্যান্স চুক্তি ও সম্মতি মডেল গ্রহণ করতে হবে, তবু এর চারপাশের বড় ট্রাস্টগুলোর সমান আইনি দায়িত্ব বহন করে। এর সবচেয়ে মূল্যবান সম্পর্ক তার এলাকার ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপকের সঙ্গে, কারণ একটি ভালো-সমর্থিত গ্রহণ, প্রশিক্ষণ, সিঙ্গল-সাইন-অন, প্র্যাকটিস আসলে যেভাবে চলে তার সঙ্গে মেলে এমন একটি কর্মপ্রবাহ, কর্মসূচির সুবিধা নামা ও পরিবর্তন নীরবে এড়িয়ে যাওয়ার পার্থক্য। কর্মসূচির কাছে এর বাস্তবসম্মত চাওয়া হলো আনুপাতিক সহায়তা এবং এন্টারপ্রাইজ-মাপের সম্পদ ধরে না নেওয়া ক্রম, এবং এর সৎ অবদান হলো ট্রাঞ্চ পর্যালোচনায় মাঠে কী অকার্যকর সে সম্পর্কে আগাম, খোলামেলা প্রতিক্রিয়া।

বৃহৎ প্রতিষ্ঠান#

একটি ICS বা বড় ট্রাস্ট কর্মসূচি-চালিত কাজের স্বাভাবিক আবাস: শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড, EPR সংহতি ও পথ রূপান্তর স্বভাবতই বহু-প্রাতিষ্ঠানিক ও বহু-বছরের। কঠিন অংশ কর্তৃত্ব, SRO-কে সার্বভৌম অংশীদার প্রতিষ্ঠান জুড়ে সিদ্ধান্ত টেকাতে হবে যাদের কেবল আদেশ দেওয়া যায় না, তাই একটি সত্যিকারের প্রতিনিধিত্বমূলক কর্মসূচি বোর্ড ও প্রতিটি অংশীদারে এম্বেড করা ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপক ভার-বহনকারী, সাজসজ্জা নয়। অর্থায়ন মিশ্র (ব্যবস্থা রূপান্তর অর্থ, ট্রাস্ট মূলধন, জাতীয় বরাদ্দ), যা ব্যবস্থা নেতা ও নিয়ন্ত্রকদের কাছে অবিরাম বিনিয়োগ রক্ষায় সুবিধা মানচিত্র ও ট্রাঞ্চ পর্যালোচনা অপরিহার্য করে। এই মাপে পুনরাবৃত্ত ঝুঁকি আউটপুট নাট্য: প্রযুক্তিগত সরবরাহ যা সুবিধায় রূপান্তরের জন্য কেউ জবাবদিহিকারী নয়।

সরকার#

জাতীয় স্কেলে, কর্মসূচি সবচেয়ে ভারী গভর্ন্যান্স বহন করে, এগুলো সাধারণত Government Major Projects Portfolio-তে প্রবেশ করে, Infrastructure and Projects Authority আশ্বাস ও গেটওয়ে পর্যালোচনার মধ্য দিয়ে যায়, এবং মন্ত্রী, Public Accounts Committee ও National Audit Office-এর কাছে উত্তর দেয়। SRO পুরো ব্যবস্থা জুড়ে সুবিধা অর্জনের জন্য ব্যক্তিগত ও জনসমক্ষে জবাবদিহিকারী, এবং ব্লুপ্রিন্টকে জাতীয় মান (আন্তঃকার্যক্ষমতা, তথ্য গভর্ন্যান্স, সাধারণ সামনের দরজা হিসেবে NHS App) স্থানীয় স্বায়ত্তশাসনের সঙ্গে মেলাতে হবে। অর্থায়ন বহু-বছরের Spending Review নিষ্পত্তির মধ্য দিয়ে চলে, তাই ট্রাঞ্চিং ও সুবিধা প্রমাণ আর্থিক ও রাজনৈতিক চক্র জুড়ে বিনিয়োগ টিকিয়ে রাখা বা থামানোর যন্ত্রব্যবস্থা। ঝুঁকি জনসংখ্যা-মাপের: একটি জাতীয় কর্মসূচির সুবিধা, বা এর ব্যর্থতা, মাপা হয় লক্ষ লক্ষ রোগী ও বিলিয়ন বিলিয়ন পাউন্ডে।

ব্যর্থতার সাধারণ ধরন#

• আউটপুট নাট্য। কর্মসূচি প্রযুক্তিগত আউটপুট সরবরাহ করে কিন্তু কেউ সেগুলোকে সুবিধায় রূপান্তরের মালিক নয়, তাই রোগীদের জন্য কিছুই বদলায় না। সমাধান: মালিকসহ সুবিধা মানচিত্র, এবং পরিচালনগত ব্যবসায় BCM।
• একটি কর্মসূচি যা কেবল একটি বড় প্রকল্প। সত্যিকারের অনিশ্চিত, বহু-প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনে প্রয়োগ করা স্থির-পরিধি, আউটপুট-কেন্দ্রিক গভর্ন্যান্স। সমাধান: একটি একক জমাট পরিকল্পনা নয়, ফলাফল/সুবিধা ও ট্রাঞ্চ দিয়ে পরিচালনা করুন।
• একজন ক্ষমতাহীন SRO। সীমানা জুড়ে সিদ্ধান্ত নেওয়ার কর্তৃত্ব ছাড়া জবাবদিহিতা। সমাধান: একটি প্রতিনিধিত্বমূলক বোর্ড দ্বারা সমর্থিত, সিস্টেম-জুড়ে সিদ্ধান্ত টেকাতে যথেষ্ট জ্যেষ্ঠ একজন SRO নিয়োগ করুন।
• ব্লুপ্রিন্ট / লক্ষ্য অবস্থা নেই। প্রকল্পগুলো স্থানীয়ভাবে অপ্টিমাইজ করে এবং টুকরোগুলো কখনো সুসংগত হয় না। সমাধান: সবকিছু যার দিকে পরিচালিত সেই POTI ব্লুপ্রিন্ট সংজ্ঞায়িত ও রক্ষণাবেক্ষণ করুন।
• ট্রাঞ্চের বদলে বিগ-ব্যাং। সব ঝুঁকি একটি দেরির সরবরাহে স্থগিত। সমাধান: কাজ ট্রাঞ্চ করুন, প্রাথমিক সুবিধা জমা করুন, এবং পর্যালোচনা বিন্দুতে পুনঃপরিকল্পনা করুন।
• যে কর্মসূচি কখনো বন্ধ হয় না। পরিবর্তন অন্তর্ভুক্ত হওয়ার অনেক পরে এটি একটি স্থায়ী আমলাতন্ত্র হয়ে ওঠে। সমাধান: সুচিন্তিতভাবে বন্ধ করুন, স্থায়ী সেবা পণ্য দলে দিন, BAU-তে সুবিধা ট্র্যাক করুন।

পরিপক্বতা মডেল#

চেকলিস্ট#

• এটি কি সত্যিই একটি কৌশলগত ফলাফলের দিকে বহু-প্রকল্প, বহু-প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তন?
• একটি স্পষ্ট দৃষ্টিভঙ্গি ও একটি মূর্ত ব্লুপ্রিন্ট (লক্ষ্য অপারেটিং মডেল / POTI) আছে কি?
• আউটপুটকে পরিমাপযোগ্য, মালিকানাধীন, বেসলাইন-করা সুবিধার সঙ্গে যুক্ত করা একটি সুবিধা মানচিত্র আছে কি?
• কাজ কি প্রকৃত চালিয়ে যান/সমন্বয় করুন/থামুন পর্যালোচনা বিন্দুসহ ট্রাঞ্চে কাঠামোবদ্ধ?
• প্রাতিষ্ঠানিক সীমানা জুড়ে সিদ্ধান্ত নেওয়ার কর্তৃত্বসহ একজন ক্ষমতাপ্রাপ্ত SRO আছেন কি?
• কর্মসূচি বোর্ড কি আক্রান্ত প্রতিষ্ঠানের সত্যিকারের প্রতিনিধিত্ব করে?
• গ্রহণের মালিক হতে ব্যবসায়িক পরিবর্তন ব্যবস্থাপকরা কি পরিচালনগত ব্যবসায় এম্বেড করা?
• সীমানা-পার মান, আন্তঃনির্ভরতা ও ভাগ-করা ঝুঁকি কি কর্মসূচি স্তরে পরিচালিত?
• পণ্য-চালিত, প্রকল্প-চালিত ও কর্মসূচি-চালিত ধরন কি স্পষ্ট ভূমিকাসহ সহাবস্থান করে (বিষয় 5.0–5.2)?
• একটি সুচিন্তিত সমাপ্তি আছে কি, স্থায়ী সেবা টেকসই পণ্য দলে হস্তান্তর ও সুবিধা BAU-তে ট্র্যাক সহ?

মূল উৎস#

• AXELOS / PeopleCert — Managing Successful Programmes (MSP): নীতি, থিম ও রূপান্তরমূলক প্রবাহ (ব্লুপ্রিন্ট, ট্রাঞ্চ, সুবিধা ব্যবস্থাপনা এবং SRO/BCM ভূমিকাসহ)।
• Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority (IPA) — প্রধান কর্মসূচি, SRO জবাবদিহিতা এবং আশ্বাস/গেটওয়ে পর্যালোচনা সংক্রান্ত নির্দেশিকা।
• HM Treasury — The Green Book এবং সুবিধা-ব্যবস্থাপনা নির্দেশিকা (সুবিধার মূল্যায়ন ও পর্যালোচনা)।
• AXELOS — Management of Portfolios (MoP), একটি পোর্টফোলিওর মধ্যে কর্মসূচি স্থাপনের জন্য (বিষয় 5.3 — EPPM দেখুন)।
• NHS England — ডোমেইন প্রেক্ষাপটের জন্য ইন্টিগ্রেটেড কেয়ার সিস্টেম ও শেয়ার্ড কেয়ার রেকর্ড (আন্তঃকার্যক্ষমতা, HL7 FHIR মান) সংক্রান্ত নির্দেশিকা।
• Mik Kersten — Project to Product, আউটপুট-ভিত্তিক থেকে ফলাফল/সুবিধা-ভিত্তিক বিনিয়োগে পরিবর্তনের জন্য।

তথ্যসূত্র#

1. Program management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_management
2. Benefits realisation management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
3. Target operating model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Target_operating_model
4. Executive sponsor (Senior Responsible Owner) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Executive_sponsor
5. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. Fast Healthcare Interoperability Resources (HL7 FHIR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fast_Healthcare_Interoperability_Resources
8. Interoperability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability
9. Single sign-on — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Single_sign-on
10. Stakeholder management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_management
11. Managing Successful Programmes (MSP): principles, themes, and the transformational flow — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/browse-certifications/project-programme-and-portfolio-management/MSP-1006
12. Guidance on major programmes, SRO accountability, and assurance/gateway reviews — Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority — https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority
13. The Green Book and benefits-management guidance — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
14. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/
15. Integrated care systems and shared care records (interoperability, HL7 FHIR standards) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/integratedcare/
16. Project to Product — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/