Pwnc 8.1 — Rheoli Newid

Mewn un frawddeg: Dim ond pan fydd y bobl yr effeithir arnynt yn deall y newid, ei eisiau, bod yn gallu ei wneud a'i gynnal y mae newidiadau technoleg a phroses yn esgor ar fudd — felly arweiniwch y trawsnewid dynol mor fwriadol ag yr arweiniwch y darparu technegol.

Pam mae hyn yn bwysig ym maes iechyd a gofal#

Nid ar y dechnoleg y mae'r rhan fwyaf o raglenni iechyd a gofal digidol sy'n methu yn methu. Maent yn methu oherwydd bod clinigwyr yn gweithio o gwmpas y system newydd, gweithwyr gofal yn dychwelyd yn dawel at bapur, neu am nad yw'r buddion a addawyd byth yn ymddangos oherwydd na newidiodd ymddygiad mewn gwirionedd. Cyflwynwyd y system; ni chyflwynwyd y newid.

Ym maes iechyd a gofal mae'r polion yn anarferol o uchel. Mae staff rheng flaen dan straen, yn ymwybodol o ddiogelwch, ac yn gwbl briodol yn amheus o newid a orfodir oddi uchod — maent wedi gweld systemau'n dod ac yn mynd. Gall newid a arweinir yn wael beryglu diogelwch cleifion yn uniongyrchol (drwy ffyrdd osgoi a gwallau), digalonni gweithlu bregus, a dinistrio'r ymddiriedaeth sydd ei hangen ar gyfer y newid nesaf. Mae arian cyhoeddus a wariwyd ar system nad oes neb yn ei mabwysiadu'n arian a wastraffwyd ddwywaith.

Rheoli newid yw'r ddisgyblaeth sy'n cau'r bwlch rhwng datrysiad sy'n bodoli a'i fod yn cael ei fabwysiadu, ei ymwreiddio a'i gynnal. Dyma'r partner hanfodol i gyflwyno arloesedd fesul cam (gweler Pwnc 8.0 — Cyflwyno Arloesedd fesul Cam) ac i ddatblygu sefydliadol (gweler Pwnc 7.5 — Datblygu Pobl a Sefydliad). Mae'r pwnc hwn yn rhoi'r fframweithiau a'r arferion i chi arwain pobl drwy newid heb eu torri.

Cysyniadau craidd#

8 cam Kotter. Mae model John Kotter, o Leading Change, yn ddilyniant oddi uchod-i-lawr, dan arweiniad arweinyddiaeth ar gyfer newid sefydliadol mawr: (1) creu ymdeimlad o frys, (2) adeiladu clymblaid arweiniol, (3) ffurfio gweledigaeth strategol, (4) recriwtio byddin o wirfoddolwyr, (5) galluogi gweithredu drwy ddileu rhwystrau, (6) cynhyrchu buddugoliaethau tymor byr, (7) cynnal cyflymiad, a (8) sefydlu'r newid yn y diwylliant. Cryfder Kotter yw strwythur a momentwm lefel rhaglen.

Prosci ADKAR. Model sy'n canolbwyntio ar bobl yw ADKAR sy'n disgrifio'r pum peth y mae'n rhaid i unigolyn eu profi er mwyn i newid lynu: Ymwybyddiaeth (Awareness) o'r angen, Dymuniad (Desire) i gyfranogi, Gwybodaeth (Knowledge) o sut, Gallu (Ability) i'w wneud, ac Atgyfnerthu (Reinforcement) i'w gynnal. Ei bŵer yw diagnosteg — os yw mabwysiadu'n aros yn ei unfan, gallwch nodi pa elfen sy'n eisiau ar gyfer grŵp penodol a thargedu'r trwsiad. Mae Kotter yn strwythuro'r rhaglen; mae ADKAR yn arwain y cyfathrebu, yr hyfforddiant a'r hyfforddi lefel person. Mae'r ddau'n ategu ei gilydd, nid yn cystadlu.

Model Trosglwyddo Bridges. Mae William Bridges yn gwahaniaethu rhwng newid (y digwyddiad allanol) a throsglwyddo (y broses fewnol, seicolegol y mae pobl yn mynd drwyddi). Mae ei dri chyfnod — y Diwedd (gollwng gafael ar yr hen ffordd, a'r golled gysylltiedig), y Parth Niwtral (yr ardal ddryslyd rhyngddynt lle mae'r hen wedi mynd ond nid yw'r newydd yn rhugl eto), a'r Dechrau Newydd — yn atgoffa arweinwyr bod gwrthwynebiad yn aml yn alar, a'r Parth Niwtral yw lle mae perfformiad yn gostwng ac angen y cymorth mwyaf.

Dadansoddi rhanddeiliaid. Map strwythuredig o bwy yr effeithir arnynt, eu dylanwad, eu diddordeb, a'u safbwynt presennol, a ddefnyddir i dargedu ymdrech ymgysylltu. Nid oes angen yr un driniaeth ar bawb: mae clinigwyr dylanwad uchel, sy'n amheus ar hyn o bryd, angen eu trin yn wahanol iawn i staff dylanwad isel, sydd eisoes yn frwdfrydig.

Gwireddu buddion. Nid yw newid wedi'i wneud pan fydd y system yn mynd yn fyw; mae wedi'i wneud pan fydd y buddion arfaethedig wedi'u cyflawni'n fesuradwy. Mae gwireddu buddion yn cysylltu pob newid â budd a enwir, perchennog, llinell sylfaen, a rhythm tracio — gan gau'r ddolen a agorodd cyflwyno arloesedd fesul cam.

Arferion gorau#

1. Sefydlwch achos gwirioneddol, gonest dros newid. Rhaid i frys Kotter fod yn real, nid wedi'i weithgynhyrchu. Mynegwch y broblem mewn termau y mae staff rheng flaen yn eu hadnabod — diogelwch cleifion, eu llwyth gwaith eu hunain, amseroedd aros — â thystiolaeth, a byddwch yn onest am yr hyn sydd ddim yn gweithio heddiw. Caiff brys ffug ei ganfod yn gyflym ac mae'n magu sinigiaeth.

2. Adeiladwch glymblaid arweiniol sy'n cynnwys hygrededd clinigol a rheng flaen. Bydd newid a noddir gan weithredwyr a TG yn unig yn cael ei weld fel un a wneir i staff. Recriwtiwch glinigwyr, nyrsys, gweithwyr gofal a gweinyddwyr uchel eu parch fel eiriolwyr gweladwy — "clymblaid arweiniol" a "byddin o wirfoddolwyr" Kotter — oherwydd bod cymheiriaid yn perswadio cymheiriaid yn llawer mwy effeithiol nag y mae hierarchaeth.

3. Ymgysylltwch â staff rheng flaen yn gynnar, fel cyd-ddylunwyr, nid derbynyddion. Mae'r bobl a fydd yn defnyddio system bob dydd yn gwybod ble y bydd yn torri. Cynhwyswch hwy mewn dylunio a phrofi cyn mynd yn fyw, a gweithredwch yn weladwy ar yr hyn y maent yn ei ddweud wrthych. Mae ymgysylltu cynnar, dilys yn trosi darpar wrthwynebwyr yn berchnogion ac yn codi materion diogelwch tra'u bod yn dal yn rhad i'w trwsio.

4. Diagnoswch wrthwynebiad ag ADKAR cyn i chi ymateb iddo. Gwybodaeth yw gwrthwynebiad, nid herfeiddiad. Defnyddiwch ADKAR i leoli'r gwir rwystr: ai ymwybyddiaeth ydyw (nid yw pobl yn deall pam), dymuniad (maent yn deall ond ni fyddant), gwybodaeth (maent eisiau ond nid ydynt yn gwybod sut), neu allu (maent yn gwybod ond ni allant yn eu llif gwaith go iawn)? Mae pob un yn mynnu ymyriad gwahanol; mae "mwy o gyfathrebu" cyffredinol yn gwastraffu ymdrech ar y bwlch anghywir.

5. Rheolwch y trosglwyddo, nid dim ond y newid. Defnyddiwch fodel Bridges i enwi'r golled yn onest, cefnogwch bobl drwy'r Parth Niwtral â chymorth ychwanegol, cerddwyr llawr, a goddefgarwch o ostyngiad dros dro mewn cynhyrchiant, a nodwch y Dechrau Newydd. Disgwyliwch i berfformiad ostwng cyn iddo godi, ac adnoddwch ar ei gyfer yn hytrach na chynhyrfu.

6. Cyfathrebwch yn ddiflino, i'r ddau gyfeiriad. Mae ailadrodd a sianeli lluosog yn curo un cyhoeddiad mawr; mae angen i bobl glywed neges sawl gwaith, o sawl ffynhonnell, cyn iddi lanio. Yn gyfartal, adeiladwch sianeli gwrando — arolygon staff, sesiynau galw heibio, dolenni adborth — fel bod cyfathrebu'n ddeialog, nid darlledu.

7. Cynhyrchwch a dathlwch fuddugoliaethau tymor byr. Mae rhaglenni newid hir yn colli egni. Peiriannwch yn fwriadol fuddugoliaethau cynnar, gweladwy, credadwy — ward sy'n arbed amser, clinigydd sy'n hyrwyddo gwelliant go iawn — i brofi bod y newid yn gweithio a chynnal momentwm, yn union fel y mae Kotter yn ei ragnodi.

8. Mewn amgylcheddau undebol a phartneriaeth, newidiwch gyda staff, nid o'u cwmpas. Yn y GIG, gweithiwch drwy'r model partneriaeth gymdeithasol: ymgysylltwch ag undebau llafur a chynrychiolwyr ochr-staff yn gynnar drwy ddull y Fforwm Partneriaeth Gymdeithasol, fel bod newid gwasanaeth yn cael ei gyd-greu yn hytrach na'i orfodi. Nid cyfyngiad i'w osgoi yw gweithio mewn partneriaeth — mae'n llwybr at newid mwy parhaol ac mae'n ddisgwyliad statudol a diwylliannol.

9. Ymwreiddiwch a chynhaliwch — cynlluniwch atgyfnerthu o'r dechrau. Mae'r "R" ADKAR a cham 8 Kotter yn ymwneud â pharhad: diweddarwch bolisïau, disgrifiadau swydd, sefydlu hyfforddiant ac archwilio fel bod y ffordd newydd yn dod yn "sut rydym yn gwneud pethau yma". Tynnwch yr hen system yn ôl yn bendant; mae dewis wrth gefn byw yn gwarantu dychwelyd. Neilltuwch berchennog a enwir ar gyfer cynaliadwyedd y tu hwnt i fynd yn fyw.

10. Caewch y ddolen â gwireddu buddion a metrigau mabwysiadu. Mesurwch fabwysiadu'n uniongyrchol — mewngofnodi, defnydd nodweddion, cyfraddau ffyrdd osgoi, profiad staff a chleifion — yn erbyn y llinell sylfaen, ac olrheiniwch y buddion a addawodd y newid. Adroddwch arnynt yn onest, gan gynnwys lle mae buddion y tu ôl i'r cynllun, fel bod y sefydliad yn dysgu a'r newid nesaf yn cael ei arwain yn well.

Cwestiynau i'w trafod gyda'ch tîm#

1. Pan arhosodd mabwysiadu ein system fawr ddiwethaf yn ei unfan, pa elfen ADKAR oedd ar goll mewn gwirionedd — ac a wnaethom ei diagnosio, neu anfon mwy o gyfathrebiadau yn unig? Mae'r cwestiwn hwn yn troi fframwaith haniaethol yn ôl-drafodaeth onest o'ch hanes eich hun, sef lle mae'r dysgu go iawn. Ym maes iechyd a gofal mae gwrthwynebiad gan staff rheng flaen dan straen, sy'n ymwybodol o ddiogelwch, yn hawdd ei gamlabelu fel herfeiddiad a'i ateb â hyd yn oed mwy o negeseuon ymwybyddiaeth — posteri, cyfarfodydd tref, e-bost newydd — pan fo'r gwir rwystr yn aml yn allu, oherwydd bod y system newydd yn arafu clinigwyr yn ystod rownd ward neu nad yw'n ffitio'r llif gwaith go iawn. Dylai'r drafodaeth orfodi'r tîm i wahaniaethu ymwybyddiaeth (nid yw pobl yn deall pam), dymuniad (maent yn deall ond ni fyddant), gwybodaeth (maent eisiau ond nid ydynt yn gwybod sut), a gallu (maent yn gwybod ond ni allant yn ymarferol), a bod yn benodol am ba un a frathodd y tro diwethaf. Mae ateb da'n tynnu ar dystiolaeth wirioneddol — arolygon staff, arsylwadau ffyrdd osgoi, adborth uwch-ddefnyddwyr — yn hytrach na thybiaeth arweinyddiaeth, ac yn derbyn bod "mwy o gyfathrebu" cyffredinol fel arfer yn ymdrech a wariwyd ar y bwlch anghywir. Mae'r fersiwn fwyaf gwerthfawr o'r sgwrs hon yn nodi newid presennol lle mae'r tîm ar fin gwneud yr union gamgymeriad hwnnw eto, ac yn ailgyfeirio'r ymyriad at yr elfen sydd mewn gwirionedd ar goll.

2. A ydym yn cynllunio ac yn adnoddi'n onest ar gyfer y gostyngiad cynhyrchiant, neu'n tybio'n dawel mai mynd yn fyw yw'r llinell derfyn? Parth Niwtral Bridges — y cyfnod dryslyd ar ôl i'r hen ffordd fynd ond cyn i'r newydd fod yn rhugl — yw lle mae perfformiad yn gostwng yn rhagweladwy, ac mewn lleoliad gofal hanfodol i ddiogelwch mae'r demtasiwn i gynhyrfu, beio staff, neu estyn am yr hen system yn beryglus. Mae'r tensiwn i'w ddadlau'n anghyfforddus oherwydd ei fod yn golygu cyllidebu'n benodol ar gyfer gostyngiad dros dro mewn allbwn: cerddwyr llawr, staffio ychwanegol, llwythi achosion ysgafnach yn y dyddiau cyntaf, a goddefgarwch gan arweinwyr sydd eu hunain dan bwysau i ddangos budd ar unwaith. Mae trafodaeth ddifrifol yn wynebu a yw'r sefydliad yn trin mynd yn fyw fel buddugoliaeth — datgan llwyddiant wrth ddefnyddio tra nad yw ymddygiad wedi newid eto — ac a oes perchennog a enwir ar gyfer mabwysiadu a buddion y tu hwnt i ddyddiad y lansiad. Dylai hefyd archwilio'r cwestiwn dadgomisiynu: a yw'r hen system yn cael ei diddymu'n bendant ar ddyddiad y cytunwyd arno, neu'n cael ei gadael i redeg fel dewis wrth gefn sy'n gwarantu dychwelyd? Mae ateb gonest yn enwi'r gostyngiad disgwyliedig, yn ei adnoddi, yn gwrthsefyll beio'r rheng flaen am arafwch cynnar, ac yn ymrwymo i dracio metrigau mabwysiadu go iawn yn hytrach na thybio bod y system yn esgor ar fudd yn unig am ei bod yn fyw.

3. A ydym yn newid gyda'n staff a'u cynrychiolwyr, neu o'u cwmpas — ac a fyddent yn cytuno â'n hateb? Yn y GIG a'r system ofal ehangach mae gweithio mewn partneriaeth ag undebau llafur a chynrychiolwyr ochr-staff yn ddisgwyliad statudol a diwylliannol, nid cwrteisi, a bydd newid a orfodir oddi uchod gan weithredwyr a TG yn cael ei weld fel un a wneir i'r rheng flaen. Dylai'r ddadl brofi gonestrwydd y glymblaid: a yw'n cynnwys clinigwyr a gweithwyr gofal uchel eu parch, sy'n ymarfer, fel eiriolwyr gweladwy, neu a yw wedi'i noddi gan y bwrdd a'r CIO yn unig? Dylai wynebu a yw staff yn cael eu hymgysylltu'n gynnar fel cyd-ddylunwyr a all godi ble y bydd system yn torri a ble mae risgiau diogelwch yn cuddio, neu eu hymgynghori'n hwyr unwaith y gwnaed penderfyniadau i bob pwrpas. Mae cyfnewidiad gwirioneddol i'w drafod — mae ymgysylltu cynnar, dilys a phartneriaeth yn arafach a gallant deimlo fel ildio rheolaeth, ond maent yn trosi gwrthwynebwyr yn berchnogion ac yn cynhyrchu newid llawer mwy parhaol nag y gall hierarchaeth ei orfodi. Mae ateb da'n onest am ba grwpiau sy'n teimlo bod newid yn digwydd o'u cwmpas, yn ymgysylltu ag ochr-staff drwy'r model partneriaeth gymdeithasol cyn yn hytrach nag ar ôl penderfyniadau allweddol, ac yn barod i gael ei farnu gan a fyddai staff rheng flaen eu hunain yn galw'r broses yn ddilys.

4. Faint o newidiadau ar yr un pryd ydym yn gofyn i'r un tîm rheng flaen eu hamsugno ar hyn o bryd, a phwy sy'n edrych ar y llwyth cyfan yn hytrach na phob rhaglen ar ei phen ei hun? Mae pob rhaglen yn tueddu i gredu mai ei newid ei hun yw'r flaenoriaeth, ond mae'r clinigydd neu'r gweithiwr gofal ar y ward yn profi pwysau cronnus pob un ohonynt ar unwaith — gall system ePMA newydd, rota wedi'i hailstrwythuro, gorchymyn diogelwch newydd a symud ystadau lanio yn yr un chwarter, ac mae blinder newid yn achos gwirioneddol o fethiant mabwysiadu na fydd unrhyw ddilyniant Kotter unigol yn ei drwsio. Y tensiwn sy'n werth ei godi yw sefydliadol: fel arfer caiff newid ei lywodraethu fesul rhaglen, felly nid oes neb yn berchen ar y galw cyfanredol ar dîm penodol, a'r cwestiwn gonest yw a all unrhyw un yn yr ystafell hyd yn oed enwi'r portffolio llawn sy'n taro'r rheng flaen eleni. Mae trafodaeth ddifrifol yn pwyso dilyniannu a chyflymder yn erbyn y pwysau i ddarparu popeth nawr, ac yn gofyn a ddylid arafu, bwndelu neu stopio rhai newidiadau'n fwriadol i ddiogelu capasiti'r bobl y disgwylir iddynt eu mabwysiadu. Dylai hefyd archwilio pwy sydd â'r awdurdod i ddweud "dim eto" ar draws rhaglenni, oherwydd heb y rôl honno'r rhagosodiad yw gorlwytho. Mae ateb gonest yn mapio'r llwyth newid gwirioneddol ar grwpiau allweddol, yn derbyn bod blaenoriaethu'n golygu bod rhai mentrau gwerth chweil yn aros, ac yn enwi perchennog ar gyfer y cyflymder cronnus yn hytrach na thybio bod cynllun lleol pob rhaglen yn adio i rywbeth dynol.

5. Pan fo staff rheng flaen yn adeiladu ffyrdd osgoi i'n system newydd, ydyn ni'n eu trin fel problem cydymffurfio i'w stampio allan neu fel signal diogelwch i ddysgu ohono? Ffyrdd osgoi yw un o'r darnau mwyaf dibynadwy o wybodaeth y mae rhaglen newid yn ei derbyn, oherwydd eu bod yn dangos yn union ble mae'r llif gwaith a ddyluniwyd yn gwrthdaro â realiti gofal — ac eto'r ymateb greddfol yn aml yw eu plismona fel diffyg cydymffurfio yn hytrach na gofyn pa angen heb ei ddiwallu y maent yn ei ddatrys. Mewn lleoliad hanfodol i ddiogelwch mae'r reddf hon yn beryglus: gall nyrs sy'n cadw rhestr bapur wrth ymyl y system electronig fod yn gwneud iawn am fwlch gwirioneddol a all, os na chaiff ei archwilio, ddod yn wraidd gwall meddyginiaeth. Dylai'r drafodaeth wynebu'r cyfnewidiad anghyfforddus rhwng safoni ac addasu lleol — mae rhai ffyrdd osgoi'n ddrifft sy'n erydu diogelwch ac y mae'n rhaid eu cau, tra bo eraill yn ddoethineb rheng flaen y dylid ei dylunio'n ôl i'r system — ac mae angen ffordd onest ar y tîm i wahaniaethu rhwng y ddau yn hytrach na rhagosod i orfodi cyffredinol neu oddefgarwch cyffredinol. Dylai ofyn a oes sianel go iawn, heb feio i staff adrodd pam eu bod yn gwyro, ac a yw unrhyw un yn gweithredu ar yr hyn a ddaw'n ôl. Mae ateb da'n trin cyfraddau ffyrdd osgoi fel metrig mabwysiadu blaenllaw, yn ymchwilio i'r rhesymau cyn barnu, a gall bwyntio at o leiaf un achos lle newidiodd ffordd osgoi y dyluniad yn hytrach na sbarduno ceryddu.

6. Beth sy'n digwydd i'r newid hwn pan ddaw cyllid y rhaglen i ben a'r tîm pwrpasol yn chwalu — pwy sy'n berchen arno fel gweithgarwch arferol? Caiff rhaglenni newid eu hadnoddi fel ymdrechion dros dro, ond rhaid cynnal mabwysiadu am gyfnod amhenodol, ac yn aml nid mynd yn fyw yw'r adeg risg fwyaf ond y pwynt tawelach pan fydd tîm y prosiect yn symud ymlaen, arian llenwi bylchau'n dod i ben a bod yn rhaid i'r newid oroesi ar y llinell weithredol arferol. Mae "R" ADKAR ac wythfed cam Kotter ill dau'n pwyntio yma, ac eto atgyfnerthu yw'r elfen hawsaf ei thorri pan fo cyllidebau'n tynhau, felly'r cwestiwn gonest yw a yw'r ffordd newydd wedi'i hymwreiddio'n wirioneddol mewn polisi, disgrifiadau swydd, sefydlu, archwilio ac arfarnu, neu a yw'n dal i gael ei chynnal gan hyrwyddwyr y mae eu hamser gwarchodedig ar fin diflannu. Y tensiwn i'w ddadlau yw bod gwaith cynaliadwyedd yn ddigyffro ac yn cystadlu â'r rhaglen gyffrous nesaf am sylw ac arian, felly mae'n cael ei dan-adnoddi'n gronig er mai yma y cedwir neu y collir buddion mewn gwirionedd. Dylai'r tîm nodi pwy yw'r perchennog gweithredol a enwir unwaith y bydd y rhaglen yn cau, ac a oes gan y person hwnnw'r awdurdod a'r capasiti i ddal y llinell. Gall ateb da bwyntio at fecanweithiau concrid sy'n goroesi'r cyllid — yr hen broses wedi'i dadgomisiynu, yr un newydd wedi'i hysgrifennu i sut mae pobl yn cael eu hyfforddi a'u hasesu — yn hytrach na dibynnu ar ewyllys da ac arwriaeth sy'n pylu o fewn blwyddyn.

Yn ymarferol: enghraifft iechyd a gofal#

Mae ymddiriedolaeth acíwt yn disodli siartiau cyffuriau papur ag e-ragnodi a gweinyddu meddyginiaethau (ePMA). Mae cyfarwyddwr y rhaglen yn gwybod mai'r dechnoleg yw'r rhan hawdd.

Mae'n adeiladu clymblaid arweiniol a gyd-gadeirir gan ymgynghorydd uchel ei barch a'r prif nyrs, nid y CIO yn unig, ac yn creu rhwydwaith o "hyrwyddwyr digidol" ar sail ward — nyrsys a fferyllwyr sy'n ymarfer, wedi cael amser i gefnogi cymheiriaid. Mae dadansoddiad rhanddeiliaid yn nodi staff shifft nos a meddygon locwm fel grwpiau risg uchel, ymgysylltiad isel, felly targedir ymdrech ychwanegol yno.

Gan ddefnyddio ADKAR, mae arolygon staff cynnar yn datgelu nad ymwybyddiaeth yw'r rhwystr (mae pawb yn gwybod bod siartiau papur yn achosi gwallau) ond gallu — mae clinigwyr yn ofni y bydd y system newydd yn eu harafu yn ystod rowndiau ward. Yr ymateb yw hyfforddiant penodol i lif gwaith a cherddwyr llawr adeg mynd yn fyw, nid mwy o bosteri. Cynlluniwyd ar gyfer Parth Niwtral Bridges yn benodol: mae'r ymddiriedolaeth yn derbyn ac yn staffio ar gyfer gostyngiad cynhyrchiant pythefnos, yn cadw cyfeintiau rhagnodi'n ysgafn yn y dyddiau cyntaf, ac yn gwrthsefyll y demtasiwn i feio staff am arafwch cynnar.

Mae newid yn rhedeg mewn partneriaeth: ymgysylltir â chynrychiolwyr ochr-staff o'r dechrau ar effeithiau shifftiau a llwyth gwaith drwy fforwm partneriaeth yr ymddiriedolaeth, gan osgoi anghydfod a allai fod wedi dadreilio mynd yn fyw. Cyhoeddir buddugoliaethau cynnar — ward yn adrodd llai o wallau trawsgrifio o fewn pythefnos. Caiff siartiau papur eu hymddeol yn ffurfiol ar ddyddiad y cytunwyd arno fel nad oes dewis wrth gefn i ddychwelyd ato. Wedyn, mae gwireddu buddion yn tracio cyfraddau gwallau meddyginiaeth ac amseroldeb gweinyddu yn erbyn y llinell sylfaen, ac mae'r canlyniadau'n bwydo map ffordd digidol ehangach yr ymddiriedolaeth.

Golwg drwy wahanol sectorau#

Busnes newydd#

Mewn cwmni iechyd digidol bach mae'r "newid" a reolir fel arfer yn eiddo i'ch cwsmer, nid eich un chi: mae eich cynnyrch yn glanio ar ward neu mewn practis meddyg teulu, ac mae ei fabwysiadu'n dibynnu ar ba mor dda y mae'r sefydliad prynu'n arwain ei bobl drwy gamau Kotter a thaith ADKAR. Dylanwad y busnes newydd yw dylunio a galluogi — adeiladwch y newid i mewn i'r cynnyrch (arweiniad yn yr ap, cyflwyno ffrithiant isel, deunyddiau hyfforddi sy'n barod i gerddwyr llawr) fel bod Ymwybyddiaeth, Gwybodaeth a Gallu'n rhad i'r mabwysiadwr eu cyrraedd. Heb dîm newid mewnol ac ag ymylon tenau, mae sylfaenwyr yn aml yn gorfod hyfforddi hyrwyddwyr y cwsmer yn uniongyrchol a thrin cymorth gweithredu fel rhan o'r cynnig, nid ychwanegiad. Yn fewnol, mae newid y busnes newydd ei hun yn gyflym ac yn anffurfiol, ond dylai enwi'r golled o hyd pan fydd yn troi, oherwydd bod hyd yn oed tîm o ddeg yn taro Parth Niwtral Bridges. Y fagl yw cludo meddalwedd a thybio bod ymddygiad yn dilyn; mae mabwysiadu sy'n aros yn ei unfan mewn safle cyfeirio'n adnewyddiad a gollwyd a thystiolaeth a gollwyd.

Busnes bach#

Mae'n rhaid i ddarparwr bach sefydledig — practis meddyg teulu, fferyllfa gymunedol, cartref gofal, asiantaeth gofal cartref neu glinig un safle — arwain yr un trawsnewid dynol ag ymddiriedolaeth fawr ond heb unrhyw un o'r offer: dim rheolwr newid, dim tîm hyfforddi, yn aml dim TG pwrpasol o gwbl, a phartner neu reolwr cofrestredig yn rhedeg y newid ar ben swydd glinigol neu weithredol bob dydd. Mae'r fframweithiau'n dal i fod yn berthnasol, ond rhaid eu cywasgu'n radical: gall y "glymblaid arweiniol" fod yn rheolwr y practis ac un nyrs frwdfrydig, ac mae'n rhaid arwain taith ADKAR mewn slotiau cyfarfod staff a thros ysgwyddau yn hytrach na thrwy gynllun cyfathrebu. Mae arian parod yn dynn ac mae pob awr y mae derbynnydd neu ofalwr yn ei threulio'n dysgu system newydd yn awr a gymerir oddi ar gleifion, felly teimlir gostyngiad y Parth Niwtral ar unwaith ar y gwaelodlin ac ychydig o le sydd i'w amsugno — mae dilyniannu'r newid i gyfnod tawelach a phwyso'n drwm ar gymorth cyflwyno'r cyflenwr o bwys mwy yma nag yn unman arall. Mae'r un dyletswyddau rheoleiddio a diogelwch (disgwyliadau CQC, llywodraethiant gwybodaeth) yn berthnasol ag i sefydliadau mawr, heb yr adnoddau i'w bodloni, felly dylai darparwr bach fod yn ddidrugaredd wrth fabwysiadu rhagosodiadau cyflenwr a thempledi profedig yn hytrach na dylunio ei rai ei hun. Y fantais yw agosatrwydd: gyda llond llaw o staff sydd i gyd yn adnabod ei gilydd, mae gwrthwynebiad yn weladwy'n gynnar a gall perchennog credadwy gario'r tîm cyfan drwy'r newid yn bersonol.

Menter fawr#

Ymddiriedolaeth fawr neu ICS yw lle mae'r offer llawn yn ennill ei le: clymblaid arweiniol â hygrededd clinigol, dadansoddiad rhanddeiliaid ffurfiol, diagnosis ADKAR strwythuredig, cymorth Parth Niwtral wedi'i gynllunio, ac ymgysylltiad gweithwyr wedi'i fesur — mae'r cyfan yn bwysig oherwydd bod y newid yn cyffwrdd â miloedd o staff ar draws proffesiynau a safleoedd. Mae graddfa'n dod ag adnoddau (rheolwyr newid pwrpasol, timau hyfforddi, swyddogaethau cyfathrebu) ond hefyd syrthni, rhaglenni sy'n cystadlu, a blinder newid o ormod o fynd-yn-fyw ar yr un pryd. Mae atebolrwydd yn ffurfiol — perchennog cyfrifol uwch, cynllun gwireddu buddion, adrodd lefel bwrdd — ac mae gweithio mewn partneriaeth ag undebau llafur yn ddisgwyliad statudol a diwylliannol gwirioneddol, nid cwrteisi. Risg y fenter yw trin newid fel ffrwd waith y mae'r swyddfa raglen yn berchen arni yn hytrach nag arweinwyr gweithredol, fel bod mabwysiadu'n cael ei "reoli" ar bapur tra bo'r rheng flaen yn gweithio o gwmpas y system. Ei mantais yw, o'i wneud yn dda, y gall gynnal ac ymwreiddio newid drwy bolisi, archwilio a sefydlu mewn ffordd na all sefydliadau llai.

Llywodraeth#

Anaml y mae corff cyhoeddus cenedlaethol neu leol — GIG Lloegr, yr Adran Iechyd a Gofal Cymdeithasol, gweinyddiaeth ddatganoledig, neu awdurdod lleol — yn rheoli newid ar lefel ward unigol; mae'n llunio'r amodau y mae cannoedd o sefydliadau'n rheoli eu rhai eu hunain odanynt. Ei offerynnau yw polisi, cyllid, cyfathrebu cenedlaethol, safonau, a pheirianwaith y bartneriaeth gymdeithasol (y Fforwm Partneriaeth Gymdeithasol) sy'n cadw newid ar draws y system yn gyfreithlon gyda staff ac undebau. Mae atebolrwydd yn rhedeg i weinidogion, y Senedd, a'r cyhoedd, felly mae newid dan arweiniad y llywodraeth yn weladwy iawn, yn wleidyddol sensitif, ac yn araf i'w wrthdroi — mae cyflwyno cenedlaethol wedi'i lurgunio yn niweidio ymddiriedaeth am flynyddoedd ac yn gwahodd archwiliad. Rhaid iddo arwain newid ar draws system ffederal nad yw'n ei rheoli'n uniongyrchol, gan ddibynnu ar gymhellion, gorchmynion a pherswâd yn hytrach na gorchymyn, sy'n gwneud adeiladu clymblaid ac achosion gonest dros newid hyd yn oed yn bwysicach nag y tu mewn i un ymddiriedolaeth. Ei rôl briodol yw lleihau ffrithiant newid lleol — ariannu llenwi bylchau ar gyfer hyfforddiant, cyhoeddi llawlyfrau y gellir eu hailddefnyddio, a diogelu'r amser y mae angen i drawsnewid rheng flaen ei gael.

Ffyrdd cyffredin o fethu#

• Trin mynd yn fyw fel y llinell derfyn. Datgan buddugoliaeth wrth ddefnyddio, cyn i ymddygiad newid. Osgowch ef drwy fod yn berchen ar fabwysiadu a buddion y tu hwnt i fynd yn fyw.
• Brys wedi'i weithgynhyrchu. Llwyfan llosgi nad yw staff yn ei gredu, gan fagu sinigiaeth. Osgowch ef drwy seilio'r achos dros newid ar dystiolaeth y mae staff yn ei hadnabod.
• Nawdd gweithredwyr yn unig. Newid a welir fel un a wneir i'r rheng flaen. Osgowch ef drwy adeiladu clymblaid a hyrwyddwyr sy'n gredadwy'n glinigol.
• Trin pob gwrthwynebiad yr un fath. Ateb bwlch gallu â mwy o negeseuon ymwybyddiaeth. Osgowch ef drwy ddiagnosio ag ADKAR yn gyntaf.
• Anwybyddu'r Parth Niwtral. Cynhyrfu ar y gostyngiad cynnar anochel a beio staff. Osgowch ef drwy gynllunio ac adnoddi'r gostyngiad trosglwyddo.
• Osgoi partneriaeth. Gorfodi newid heb undebau/ochr-staff, gan sbarduno anghydfodau. Osgowch ef drwy ymgysylltu drwy'r model partneriaeth gymdeithasol yn gynnar.
• Dewis wrth gefn byw i'r hen ffordd. Gadael yr hen system yn rhedeg fel bod staff yn dychwelyd. Osgowch ef drwy ddadgomisiynu'r hen broses ar ddyddiad y cytunwyd arno.

Model aeddfedrwydd#

Rhestr wirio#

• Mae'r achos dros newid yn onest, yn dystiolaethol, ac wedi'i fframio mewn termau y mae staff yn eu hadnabod.
• Mae clymblaid arweiniol yn cynnwys lleisiau clinigol a rheng flaen credadwy.
• Mae dadansoddiad rhanddeiliaid yn targedu ymgysylltu yn ôl dylanwad a safbwynt.
• Mae staff rheng flaen yn cyd-ddylunio ac yn profi'r newid cyn mynd yn fyw.
• Caiff gwrthwynebiad ei ddiagnosio ag ADKAR cyn dewis ymyriadau.
• Mae Parth Niwtral Bridges (gostyngiad cynhyrchiant) wedi'i gynllunio a'i adnoddi.
• Mae cyfathrebu'n ddwyffordd, wedi'i ailadrodd, ac yn aml-sianel.
• Caiff buddugoliaethau tymor byr eu peiriannu a'u dathlu.
• Ymgysylltir ag undebau/ochr-staff yn gynnar drwy'r model partneriaeth gymdeithasol.
• Mae atgyfnerthu (polisi, hyfforddiant, archwilio) a pherchennog cynaliadwyedd yn eu lle.
• Caiff yr hen system/broses ei dadgomisiynu ar ddyddiad y cytunwyd arno.
• Caiff metrigau mabwysiadu a gwireddu buddion eu tracio yn erbyn y llinell sylfaen a'u hadrodd.

Prif ffynonellau#

• John P. Kotter, Leading Change — the 8-step model for organisational change.
• Prosci, ADKAR model — Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (prosci.com).
• William Bridges, Managing Transitions — change vs transition and the three-phase model.
• Social Partnership Forum — partnership working and staff engagement in NHS service change (socialpartnershipforum.org; gov.uk).
• NHS Employers — staff engagement and its link to organisational effectiveness and patient care (nhsemployers.org).
• Managing Successful Programmes (MSP) — benefits management and realisation within programme delivery.
• The King's Fund — leadership and organisational change in health and care (kingsfund.org.uk).
• See also Pwnc 8.0 — Phasing in Innovation, and Pwnc 7.5 — People & Organisational Development.

Cyfeiriadau#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/