विषय 8.1 — परिवर्तन प्रबंधन

एक वाक्य में: तकनीक और प्रक्रिया परिवर्तन केवल तभी लाभ देते हैं जब प्रभावित लोग परिवर्तन को समझते हैं, चाहते हैं, बना सकते हैं, और बनाए रख सकते हैं — इसलिए मानवीय परिवर्तन का नेतृत्व उतनी ही जानबूझकर करें जितना आप तकनीकी डिलीवरी का नेतृत्व करते हैं।

यह स्वास्थ्य और देखभाल में क्यों महत्वपूर्ण है#

अधिकांश डिजिटल स्वास्थ्य और देखभाल कार्यक्रम जो विफल होते हैं वे तकनीक पर विफल नहीं होते। वे इसलिए विफल होते हैं क्योंकि चिकित्सक नई प्रणाली के आसपास काम करते हैं, देखभाल कार्यकर्ता चुपचाप कागज़ पर वापस चले जाते हैं, या वादा किए गए लाभ कभी सामने नहीं आते क्योंकि व्यवहार वास्तव में कभी नहीं बदला। प्रणाली दी गई; परिवर्तन नहीं दिया गया।

स्वास्थ्य और देखभाल में दांव असामान्य रूप से ऊंचे हैं। फ्रंटलाइन स्टाफ खिंचा हुआ है, सुरक्षा के प्रति सचेत है, और ऊपर से थोपे गए परिवर्तन के प्रति सही रूप से संदेहपूर्ण है — उन्होंने प्रणालियों को आते-जाते देखा है। एक खराब तरीके से नेतृत्व किया गया परिवर्तन सीधे रोगी सुरक्षा को समझौता कर सकता है (वर्कअराउंड और त्रुटियों के माध्यम से), एक नाज़ुक कार्यबल को हतोत्साहित कर सकता है, और अगले परिवर्तन के लिए आवश्यक विश्वास को नष्ट कर सकता है। एक प्रणाली पर खर्च किया गया सार्वजनिक धन जिसे कोई नहीं अपनाता वह दो बार बर्बाद किया गया पैसा है।

परिवर्तन प्रबंधन वह अनुशासन है जो एक समाधान के उपलब्ध होने और इसे अपनाए जाने, एम्बेड किए जाने, और बनाए रखे जाने के बीच के अंतर को बंद करता है। यह नवाचार को चरणबद्ध करने (विषय 8.0 — नवाचार को चरणबद्ध करना देखें) और संगठनात्मक विकास (विषय 7.5 — लोग और संगठनात्मक विकास देखें) का आवश्यक साथी है। यह विषय आपको लोगों को बिना तोड़े परिवर्तन के माध्यम से नेतृत्व करने के लिए फ्रेमवर्क और प्रथाएं देता है।

मुख्य अवधारणाएं#

Kotter के 8 कदम। Leading Change से John Kotter का मॉडल, बड़े संगठनात्मक परिवर्तन के लिए एक टॉप-डाउन, नेतृत्व-संचालित अनुक्रम है: (1) तात्कालिकता की भावना बनाएं, (2) एक मार्गदर्शक गठबंधन बनाएं, (3) एक रणनीतिक दृष्टि बनाएं, (4) एक स्वयंसेवक सेना को शामिल करें, (5) बाधाओं को हटाकर कार्रवाई को सक्षम करें, (6) अल्पकालिक जीत उत्पन्न करें, (7) त्वरण बनाए रखें, और (8) संस्कृति में परिवर्तन स्थापित करें। Kotter की ताकत कार्यक्रम-स्तर की संरचना और गति है।

Prosci ADKAR। ADKAR एक लोगों-केंद्रित मॉडल है जो उन पांच चीज़ों का वर्णन करता है जिन्हें परिवर्तन टिकने के लिए एक व्यक्ति को अनुभव करना चाहिए: आवश्यकता की जागरूकता (Awareness), भाग लेने की इच्छा (Desire), कैसे की जानकारी (Knowledge), इसे करने की क्षमता (Ability), और इसे बनाए रखने के लिए सुदृढ़ीकरण (Reinforcement)। इसकी शक्ति नैदानिक है — यदि गोद लेना रुक रहा है, तो आप पहचान सकते हैं कि किसी दिए गए समूह के लिए कौन सा तत्व गायब है और फिक्स को लक्षित कर सकते हैं। Kotter कार्यक्रम की संरचना करता है; ADKAR व्यक्ति-स्तर के संचार, प्रशिक्षण, और कोचिंग का मार्गदर्शन करता है। दोनों पूरक हैं, प्रतिस्पर्धी नहीं।

Bridges का संक्रमण मॉडल। William Bridges परिवर्तन (बाहरी घटना) को संक्रमण (आंतरिक, मनोवैज्ञानिक प्रक्रिया जिससे लोग गुज़रते हैं) से अलग करता है। उनके तीन चरण — अंत (पुराने तरीके को छोड़ना, इससे जुड़े नुकसान के साथ), तटस्थ क्षेत्र (एक भ्रामक बीच-का-रास्ता जहां पुराना चला गया है लेकिन नया अभी तक धाराप्रवाह नहीं है), और नई शुरुआत — नेताओं को याद दिलाते हैं कि प्रतिरोध अक्सर शोक होता है, और यह कि तटस्थ क्षेत्र वह है जहां प्रदर्शन गिरता है और सबसे अधिक समर्थन की आवश्यकता होती है।

हितधारक विश्लेषण। कौन प्रभावित है, उनका प्रभाव, उनकी रुचि, और उनकी वर्तमान स्थिति का एक संरचित नक्शा, जुड़ाव प्रयास को लक्षित करने के लिए उपयोग किया जाता है। सभी को समान उपचार की आवश्यकता नहीं है: उच्च-प्रभाव, वर्तमान में संशयवादी चिकित्सकों को कम-प्रभाव, पहले से उत्साही स्टाफ से बहुत अलग संचालन की आवश्यकता है।

लाभ साक्षात्कार। परिवर्तन तब पूर्ण नहीं होता जब प्रणाली लाइव होती है; यह तब पूर्ण होता है जब इच्छित लाभ मापनीय रूप से प्राप्त किए जाते हैं। लाभ साक्षात्कार हर परिवर्तन को एक नामित लाभ, एक स्वामी, एक बेसलाइन, और एक ट्रैकिंग गति से जोड़ता है — उस लूप को बंद करता है जिसे नवाचार को चरणबद्ध करना खोलता है।

सर्वोत्तम प्रथाएं#

1. परिवर्तन के लिए एक वास्तविक, ईमानदार मामला स्थापित करें। Kotter की तात्कालिकता वास्तविक होनी चाहिए, निर्मित नहीं। समस्या को उन शब्दों में व्यक्त करें जिन्हें फ्रंटलाइन स्टाफ पहचानता है — रोगी सुरक्षा, उनका अपना कार्यभार, प्रतीक्षा समय — साक्ष्य के साथ, और इस बारे में स्पष्ट रहें कि आज क्या काम नहीं कर रहा है। बनावटी तात्कालिकता जल्दी पकड़ी जाती है और निंदकवाद पैदा करती है।

2. एक मार्गदर्शक गठबंधन बनाएं जिसमें क्लिनिकल और फ्रंटलाइन विश्वसनीयता शामिल हो। केवल अधिकारियों और IT द्वारा प्रायोजित एक परिवर्तन स्टाफ के प्रति किया गया माना जाएगा। सम्मानित चिकित्सकों, नर्सों, देखभाल कार्यकर्ताओं, और प्रशासकों को दृश्यमान वकीलों के रूप में भर्ती करें — Kotter का "मार्गदर्शक गठबंधन" और "स्वयंसेवक सेना" — क्योंकि सहकर्मी सहकर्मियों को पदानुक्रम की तुलना में कहीं अधिक प्रभावी रूप से मनाते हैं।

3. फ्रंटलाइन स्टाफ को जल्दी शामिल करें, प्राप्तकर्ताओं के रूप में नहीं बल्कि सह-डिज़ाइनरों के रूप में। वे लोग जो रोज़ एक प्रणाली का उपयोग करेंगे जानते हैं कि यह कहां टूटेगी। उन्हें गो-लाइव से पहले डिज़ाइन और परीक्षण में शामिल करें, और वे जो आपको बताते हैं उस पर दृश्यमान रूप से कार्य करें। शुरुआती, प्रामाणिक जुड़ाव संभावित प्रतिरोधियों को स्वामियों में बदलता है और सुरक्षा मुद्दों को सतह पर लाता है जबकि वे अभी भी ठीक करने के लिए सस्ते हैं।

4. प्रतिक्रिया देने से पहले ADKAR के साथ प्रतिरोध का निदान करें। प्रतिरोध जानकारी है, अवज्ञा नहीं। सच्चे अवरोधक का पता लगाने के लिए ADKAR का उपयोग करें: क्या यह जागरूकता है (लोग समझते नहीं क्यों), इच्छा (वे समझते हैं लेकिन नहीं करेंगे), जानकारी (वे चाहते हैं लेकिन कैसे नहीं जानते), या क्षमता (वे जानते हैं लेकिन अपने वास्तविक वर्कफ़्लो में नहीं कर सकते)? हर एक को एक अलग हस्तक्षेप की आवश्यकता है; कंबल "अधिक संचार" गलत अंतराल पर प्रयास बर्बाद करता है।

5. संक्रमण का प्रबंधन करें, केवल परिवर्तन का नहीं। नुकसान को ईमानदारी से नाम देने के लिए Bridges के मॉडल का उपयोग करें, अतिरिक्त मदद, फ्लोरवॉकर्स, और एक अस्थायी उत्पादकता गिरावट की सहनशीलता के साथ लोगों को तटस्थ क्षेत्र के माध्यम से समर्थन दें, और नई शुरुआत को चिह्नित करें। प्रदर्शन के बढ़ने से पहले गिरने की अपेक्षा करें, और घबराने के बजाय इसके लिए संसाधन दें।

6. दोनों दिशाओं में अथक रूप से संवाद करें। दोहराव और कई चैनल एक एकल भव्य घोषणा को हराते हैं; लोगों को कई स्रोतों से, कई बार एक संदेश सुनने की आवश्यकता है, इससे पहले कि यह उतरे। समान रूप से, सुनने के चैनल बनाएं — स्टाफ सर्वेक्षण, ड्रॉप-इन, फीडबैक लूप — ताकि संचार संवाद हो, प्रसारण नहीं।

7. अल्पकालिक जीत उत्पन्न करें और मनाएं। लंबे परिवर्तन कार्यक्रम ऊर्जा खो देते हैं। जानबूझकर शुरुआती, दृश्यमान, विश्वसनीय जीत इंजीनियर करें — एक वार्ड जो समय बचाता है, एक चिकित्सक जो एक वास्तविक सुधार का समर्थन करता है — यह साबित करने के लिए कि परिवर्तन काम करता है और गति बनाए रखता है, ठीक वैसे ही जैसे Kotter निर्धारित करता है।

8. संघबद्ध और साझेदारी वातावरण में, स्टाफ के साथ परिवर्तन करें, उनके आसपास नहीं। NHS में, सामाजिक साझेदारी मॉडल के माध्यम से काम करें: Social Partnership Forum दृष्टिकोण के माध्यम से जल्दी ट्रेड यूनियनों और स्टाफ-पक्ष प्रतिनिधियों को शामिल करें, ताकि सेवा परिवर्तन थोपे जाने के बजाय सह-निर्मित हो। साझेदारी कार्य एक बाधा नहीं है जिसके चारों ओर मार्ग बनाना है — यह अधिक टिकाऊ परिवर्तन का एक मार्ग है और यह एक वैधानिक और सांस्कृतिक अपेक्षा है।

9. एम्बेड करें और बनाए रखें — शुरुआत से सुदृढ़ीकरण की योजना बनाएं। ADKAR का "R" और Kotter का कदम 8 स्थायित्व के बारे में हैं: नीतियों, नौकरी विवरणों, प्रशिक्षण प्रेरण, और ऑडिट को अपडेट करें ताकि नया तरीका "हम यहां चीज़ें कैसे करते हैं" बन जाए। पुरानी प्रणाली को निर्णायक रूप से वापस लें; एक जीवित फॉलबैक प्रत्यावर्तन की गारंटी देता है। गो-लाइव से परे स्थिरता के लिए एक नामित स्वामी नियुक्त करें।

10. लाभ साक्षात्कार और गोद लेने के मेट्रिक्स के साथ लूप बंद करें। बेसलाइन के विरुद्ध सीधे गोद लेने को मापें — लॉगिन, फ़ीचर उपयोग, वर्कअराउंड दरें, स्टाफ और रोगी अनुभव — और परिवर्तन ने जिन लाभों का वादा किया उन्हें ट्रैक करें। उन्हें ईमानदारी से रिपोर्ट करें, जहां लाभ योजना से पीछे हैं वहां सहित, ताकि संगठन सीखे और अगला परिवर्तन बेहतर तरीके से नेतृत्व किया जाए।

आपकी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न#

1. जब हमारी पिछली बड़ी प्रणाली को अपनाना रुक गया, तो वास्तव में कौन सा ADKAR तत्व गायब था — और क्या हमने इसका निदान किया, या केवल अधिक संचार भेजा? यह प्रश्न एक अमूर्त फ्रेमवर्क को आपके अपने ट्रैक रिकॉर्ड के एक ईमानदार पोस्ट-मॉर्टम में बदल देता है, जहां वास्तविक सीखना बैठा है। स्वास्थ्य और देखभाल में, खिंचे हुए, सुरक्षा के प्रति सचेत फ्रंटलाइन स्टाफ से प्रतिरोध को अवज्ञा के रूप में गलत लेबल करना और अधिक जागरूकता संदेश के साथ जवाब देना आसान है — पोस्टर, टाउन हॉल, एक नया ईमेल — जब सच्चा अवरोधक अक्सर क्षमता होती है, क्योंकि नई प्रणाली एक वार्ड राउंड के दौरान चिकित्सकों को धीमा कर देती है या वास्तविक वर्कफ़्लो में फिट नहीं होती। चर्चा को टीम को जागरूकता (लोग समझते नहीं क्यों), इच्छा (वे समझते हैं लेकिन नहीं करेंगे), जानकारी (वे चाहते हैं लेकिन कैसे नहीं जानते), और क्षमता (वे जानते हैं लेकिन व्यवहार में नहीं कर सकते) को अलग करने के लिए मजबूर करना चाहिए, और पिछली बार कौन सा काटा इसके बारे में विशिष्ट होना चाहिए। एक अच्छा उत्तर नेतृत्व की धारणा के बजाय वास्तविक साक्ष्य — स्टाफ सर्वेक्षण, वर्कअराउंड अवलोकन, सुपर-यूज़र फीडबैक — पर निर्भर करता है, और यह स्वीकार करता है कि कंबल "अधिक संचार" आमतौर पर गलत अंतराल पर खर्च किया गया प्रयास है। इस बातचीत का सबसे मूल्यवान संस्करण एक वर्तमान परिवर्तन की पहचान करता है जहां टीम फिर से ठीक वही गलती करने वाली है, और हस्तक्षेप को उस तत्व की ओर पुनर्निर्देशित करता है जो वास्तव में गायब है।

2. क्या हम ईमानदारी से उत्पादकता गिरावट की योजना बना रहे हैं और इसके लिए संसाधन दे रहे हैं, या हम चुपचाप मान रहे हैं कि गो-लाइव अंतिम रेखा है? Bridges का तटस्थ क्षेत्र — पुराने तरीके के जाने के बाद और नए के अभी तक धाराप्रवाह न होने का भ्रामक अवधि — वह जगह है जहां प्रदर्शन भविष्यवाणी योग्य रूप से गिरता है, और एक सुरक्षा-महत्वपूर्ण देखभाल सेटिंग में घबराने, स्टाफ को दोष देने, या पुरानी प्रणाली तक पहुंचने का प्रलोभन खतरनाक है। बहस करने योग्य तनाव असुविधाजनक है क्योंकि इसका अर्थ है आउटपुट में एक अस्थायी गिरावट के लिए स्पष्ट रूप से बजट बनाना: फ्लोरवॉकर्स, अतिरिक्त स्टाफिंग, पहले दिनों में हल्के केसलोड, और नेताओं से सहनशीलता जो स्वयं तत्काल लाभ दिखाने के दबाव में हैं। एक गंभीर चर्चा इस बात का सामना करती है कि क्या संगठन गो-लाइव को जीत मानता है — तैनाती पर सफलता की घोषणा करना जबकि व्यवहार अभी तक नहीं बदला — और क्या लॉन्च तिथि से परे गोद लेने और लाभों के लिए एक नामित स्वामी है। इसे डिकमीशनिंग प्रश्न की भी जांच करनी चाहिए: क्या पुरानी प्रणाली को एक सहमत तिथि पर निर्णायक रूप से सेवानिवृत्त किया जा रहा है, या एक फॉलबैक के रूप में चलते हुए छोड़ दिया गया है जो प्रत्यावर्तन की गारंटी देता है? एक ईमानदार उत्तर अपेक्षित गिरावट को नाम देता है, इसके लिए संसाधन देता है, शुरुआती धीमेपन के लिए फ्रंटलाइन को दोष देने का विरोध करता है, और वास्तविक गोद लेने के मेट्रिक्स को ट्रैक करने के लिए प्रतिबद्ध होता है बजाय यह मान लेने के कि प्रणाली केवल इसलिए लाभ देती है क्योंकि यह लाइव है।

3. क्या हम अपने स्टाफ और उनके प्रतिनिधियों के साथ परिवर्तन कर रहे हैं, या उनके आसपास — और क्या वे हमारे उत्तर से सहमत होंगे? NHS और व्यापक देखभाल प्रणाली में, ट्रेड यूनियनों और स्टाफ-पक्ष प्रतिनिधियों के साथ साझेदारी कार्य एक वैधानिक और सांस्कृतिक अपेक्षा है, एक शिष्टाचार नहीं, और अधिकारियों और IT द्वारा ऊपर से थोपा गया एक परिवर्तन फ्रंटलाइन के प्रति किया गया माना जाएगा। बहस को गठबंधन की ईमानदारी का परीक्षण करना चाहिए: क्या इसमें सम्मानित, अभ्यासरत चिकित्सक और देखभाल कार्यकर्ता दृश्यमान वकीलों के रूप में शामिल हैं, या यह केवल बोर्ड और CIO द्वारा प्रायोजित है? इसे इस बात का सामना करना चाहिए कि क्या स्टाफ को जल्दी सह-डिज़ाइनरों के रूप में शामिल किया जाता है जो सतह पर ला सकते हैं कि एक प्रणाली कहां टूटेगी और सुरक्षा जोखिम कहां छिपे हैं, या निर्णय प्रभावी रूप से किए जाने के बाद देर से सलाह ली जाती है। चर्चा करने के लिए एक वास्तविक व्यापार है — शुरुआती, प्रामाणिक जुड़ाव और साझेदारी धीमी है और नियंत्रण छोड़ने जैसा महसूस हो सकता है, लेकिन वे प्रतिरोधियों को स्वामियों में बदलते हैं और पदानुक्रम की तुलना में कहीं अधिक टिकाऊ परिवर्तन उत्पन्न करते हैं। एक अच्छा उत्तर इस बारे में स्पष्ट है कि कौन से समूह महसूस करते हैं कि परिवर्तन उनके आसपास हो रहा है, प्रमुख निर्णयों के बाद के बजाय पहले सामाजिक साझेदारी मॉडल के माध्यम से स्टाफ-पक्ष को शामिल करता है, और इस बात से आंका जाने के लिए तैयार है कि क्या फ्रंटलाइन स्टाफ स्वयं प्रक्रिया को वास्तविक कहेंगे।

4. हम अभी उसी फ्रंटलाइन टीम से कितने साथ-साथ परिवर्तनों को अवशोषित करने के लिए कह रहे हैं, और प्रत्येक कार्यक्रम को अलगाव में देखने के बजाय कुल भार को कौन देख रहा है? हर कार्यक्रम अपने खुद के परिवर्तन को प्राथमिकता मानने की प्रवृत्ति रखता है, लेकिन वार्ड पर चिकित्सक या देखभाल कार्यकर्ता एक साथ उन सभी के संचयी भार का अनुभव करता है — एक नई ePMA प्रणाली, एक पुनर्गठित रोटा, एक ताज़ा सुरक्षा जनादेश और एक एस्टेट्स मूव एक ही तिमाही में गिर सकते हैं, और परिवर्तन थकान गोद लेने की विफलता का एक वास्तविक कारण है जिसे कोई एकल Kotter अनुक्रम ठीक नहीं करेगा। सतह पर लाने लायक तनाव संगठनात्मक है: परिवर्तन को आमतौर पर कार्यक्रम-दर-कार्यक्रम शासित किया जाता है, इसलिए कोई भी दी गई टीम पर कुल मांग का स्वामित्व नहीं करता, और ईमानदार प्रश्न यह है कि क्या कमरे में कोई भी इस साल फ्रंटलाइन से टकराने वाले पूरे पोर्टफोलियो को नाम भी दे सकता है। एक गंभीर चर्चा अभी सब कुछ देने के दबाव के विरुद्ध अनुक्रमण और गति को तौलती है, और पूछती है कि क्या कुछ परिवर्तनों को जानबूझकर धीमा, बंडल, या रोका जाना चाहिए ताकि उन्हें अपनाने की अपेक्षा वाले लोगों की क्षमता की रक्षा की जा सके। इसे यह भी जांचना चाहिए कि कार्यक्रमों में "अभी नहीं" कहने का अधिकार किसके पास है, क्योंकि उस भूमिका के बिना डिफ़ॉल्ट अतिभार है। एक ईमानदार उत्तर प्रमुख समूहों पर वास्तविक परिवर्तन भार को मैप करता है, स्वीकार करता है कि प्राथमिकता देने का अर्थ है कि कुछ मूल्यवान पहलें प्रतीक्षा करती हैं, और यह मान लेने के बजाय कि हर कार्यक्रम की स्थानीय योजना कुछ मानवीय के बराबर हो जाती है, संचयी गति के लिए एक स्वामी नाम देता है।

5. जब फ्रंटलाइन स्टाफ हमारी नई प्रणाली के लिए वर्कअराउंड बनाते हैं, तो क्या हम उन्हें मिटाने के लिए एक अनुपालन समस्या मानते हैं या सीखने के लिए एक सुरक्षा संकेत मानते हैं? वर्कअराउंड एक परिवर्तन कार्यक्रम को प्राप्त होने वाली सबसे विश्वसनीय बुद्धि के टुकड़ों में से एक हैं, क्योंकि वे ठीक-ठीक दिखाते हैं कि डिज़ाइन किया गया वर्कफ़्लो देखभाल की वास्तविकता से कहां टकराता है — फिर भी सहज प्रतिक्रिया अक्सर यह पूछने के बजाय कि वे किस अपूर्ण आवश्यकता को हल करते हैं, उन्हें गैर-अनुपालन के रूप में पुलिस करना होता है। एक सुरक्षा-महत्वपूर्ण सेटिंग में यह प्रवृत्ति खतरनाक है: एक नर्स जो इलेक्ट्रॉनिक प्रणाली के साथ एक कागज़ की सूची रखती है वह एक वास्तविक अंतराल की भरपाई कर सकती है जो, बिना जांचे, एक दवा त्रुटि का मूल कारण बन जाता है। चर्चा को मानकीकरण और स्थानीय अनुकूलन के बीच असुविधाजनक व्यापार का सामना करना चाहिए — कुछ वर्कअराउंड बहाव हैं जो सुरक्षा को कम करते हैं और बंद किए जाने चाहिए, जबकि अन्य फ्रंटलाइन ज्ञान हैं जिन्हें प्रणाली में वापस डिज़ाइन किया जाना चाहिए — और टीम को दोनों को अलग बताने का एक ईमानदार तरीका चाहिए बजाय कंबल प्रवर्तन या कंबल सहनशीलता पर डिफ़ॉल्ट होने के। इसे पूछना चाहिए कि क्या स्टाफ के लिए यह रिपोर्ट करने के लिए एक वास्तविक, दोष-मुक्त चैनल है कि वे क्यों विचलित हो रहे हैं, और क्या वापस आने वाली चीज़ पर कोई कार्य करता है। एक अच्छा उत्तर वर्कअराउंड दरों को एक अग्रणी गोद लेने के मेट्रिक के रूप में मानता है, उन्हें आंकने से पहले कारणों की जांच करता है, और कम से कम एक मामले की ओर इशारा कर सकता है जहां एक वर्कअराउंड ने फटकार को ट्रिगर करने के बजाय डिज़ाइन को बदल दिया।

6. जब कार्यक्रम वित्तपोषण समाप्त होता है और समर्पित टीम भंग हो जाती है तो इस परिवर्तन का क्या होता है — इसे व्यवसाय-सामान्य के रूप में कौन स्वामित्व करता है? परिवर्तन कार्यक्रमों को अस्थायी प्रयासों के रूप में संसाधित किया जाता है, लेकिन गोद लेना अनिश्चित काल तक बनाए रखना है, और सबसे बड़े जोखिम का क्षण अक्सर गो-लाइव नहीं बल्कि वह शांत बिंदु है जब प्रोजेक्ट टीम आगे बढ़ती है, बैकफ़िल पैसा रुकता है और परिवर्तन को साधारण परिचालन लाइन पर जीवित रहना होता है। ADKAR का "R" और Kotter का आठवां कदम दोनों यहां इशारा करते हैं, फिर भी सुदृढ़ीकरण वह तत्व है जिसे बजट कसने पर सबसे आसानी से काटा जाता है, इसलिए ईमानदार प्रश्न यह है कि क्या नया तरीका वास्तव में नीति, नौकरी विवरण, प्रेरण, ऑडिट, और मूल्यांकन में एम्बेडेड है, या यह अभी भी चैंपियनों द्वारा समर्थित है जिनका संरक्षित समय गायब होने वाला है। बहस करने योग्य तनाव यह है कि स्थिरता का काम बिना चमक वाला है और ध्यान और पैसे के लिए अगले रोमांचक कार्यक्रम से प्रतिस्पर्धा करता है, इसलिए यह वास्तव में लाभ बनाए रखे या खोए जाने के बावजूद लगातार कम-संसाधित है। टीम को यह पहचानना चाहिए कि कार्यक्रम बंद होने के बाद नामित परिचालन स्वामी कौन है, और क्या उस व्यक्ति के पास लाइन पकड़ने का अधिकार और क्षमता है। एक अच्छा उत्तर ठोस तंत्र की ओर इशारा कर सकता है जो वित्तपोषण से आगे टिकता है — पुरानी प्रक्रिया डिकमीशन की गई, नई को लोगों के प्रशिक्षण और मूल्यांकन के तरीके में लिखा गया — बजाय सद्भावना और वीरता पर निर्भर रहने के जो एक साल के भीतर फीकी पड़ जाती है।

व्यवहार में: एक स्वास्थ्य और देखभाल उदाहरण#

एक तीव्र ट्रस्ट कागज़ी दवा चार्ट को इलेक्ट्रॉनिक प्रिस्क्राइबिंग और दवा प्रशासन (ePMA) से बदल रहा है। कार्यक्रम निदेशक जानता है कि तकनीक आसान हिस्सा है।

वह एक सम्मानित सलाहकार और मुख्य नर्स द्वारा सह-अध्यक्षता वाला एक मार्गदर्शक गठबंधन बनाती है, केवल CIO नहीं, और वार्ड-आधारित "डिजिटल चैंपियनों" का एक नेटवर्क बनाती है — अभ्यासरत नर्सें और फार्मासिस्ट जिन्हें सहकर्मियों का समर्थन करने के लिए समय दिया जाता है। एक हितधारक विश्लेषण रात-शिफ्ट स्टाफ और लोकम डॉक्टरों को उच्च-जोखिम, कम-जुड़ाव वाले समूहों के रूप में पहचानता है, इसलिए अतिरिक्त प्रयास वहां लक्षित किया जाता है।

ADKAR का उपयोग करते हुए, शुरुआती स्टाफ सर्वेक्षण प्रकट करते हैं कि अवरोधक जागरूकता नहीं है (हर कोई जानता है कि कागज़ी चार्ट त्रुटियां पैदा करते हैं) बल्कि क्षमता है — चिकित्सक डरते हैं कि नई प्रणाली उन्हें वार्ड राउंड के दौरान धीमा कर देगी। प्रतिक्रिया वर्कफ़्लो-विशिष्ट प्रशिक्षण और गो-लाइव पर फ्लोरवॉकर्स है, अधिक पोस्टर नहीं। Bridges का तटस्थ क्षेत्र स्पष्ट रूप से योजनाबद्ध है: ट्रस्ट दो-सप्ताह की उत्पादकता गिरावट को स्वीकार करता है और इसके लिए स्टाफ देता है, पहले दिनों में प्रिस्क्राइबिंग वॉल्यूम हल्का रखता है, और शुरुआती धीमेपन के लिए स्टाफ को दोष देने के प्रलोभन का विरोध करता है।

परिवर्तन साझेदारी में चलता है: स्टाफ-पक्ष प्रतिनिधियों को ट्रस्ट के साझेदारी मंच के माध्यम से शिफ्ट और कार्यभार प्रभावों पर शुरू से ही शामिल किया जाता है, एक ऐसे विवाद से बचते हुए जो गो-लाइव को पटरी से उतार सकता था। शुरुआती जीत — एक वार्ड जो एक पखवाड़े के भीतर कम ट्रांसक्रिप्शन त्रुटियों की रिपोर्ट कर रहा है — का प्रचार किया जाता है। कागज़ी चार्ट को एक सहमत तिथि पर औपचारिक रूप से सेवानिवृत्त किया जाता है ताकि वापस जाने के लिए कोई फॉलबैक न हो। बाद में, लाभ साक्षात्कार बेसलाइन के विरुद्ध दवा त्रुटि दरों और प्रशासन समयबद्धता को ट्रैक करता है, और परिणाम ट्रस्ट के व्यापक डिजिटल रोडमैप को फ़ीड करते हैं।

क्षेत्र दृष्टिकोण#

स्टार्टअप#

एक छोटी डिजिटल-स्वास्थ्य कंपनी में प्रबंधित किया जा रहा "परिवर्तन" आमतौर पर आपके ग्राहक का है, आपका खुद का नहीं: आपका उत्पाद एक वार्ड या GP प्रैक्टिस में उतरता है, और इसका गोद लेना इस बात पर निर्भर करता है कि खरीद रहा संगठन Kotter के कदमों और ADKAR यात्रा के माध्यम से अपने लोगों का कितनी अच्छी तरह नेतृत्व करता है। स्टार्टअप का लाभ डिज़ाइन और सक्षमता है — परिवर्तन को उत्पाद में बनाएं (इन-ऐप मार्गदर्शन, कम-घर्षण ऑनबोर्डिंग, फ्लोरवॉकर-तैयार प्रशिक्षण सामग्री) ताकि जागरूकता, जानकारी, और क्षमता अपनाने वाले के लिए पहुंचना सस्ता हो। बिना इन-हाउस परिवर्तन टीम और पतले मार्जिन के, संस्थापकों को अक्सर ग्राहक के चैंपियनों को सीधे कोच करना पड़ता है और कार्यान्वयन समर्थन को एक जोड़ के बजाय पेशकश का हिस्सा मानना पड़ता है। आंतरिक रूप से, स्टार्टअप का अपना परिवर्तन तेज़ और अनौपचारिक है, लेकिन जब यह पिवट करता है तो इसे अभी भी नुकसान को नाम देना चाहिए, क्योंकि एक दस-व्यक्ति टीम भी Bridges के तटस्थ क्षेत्र से टकराती है। जाल सॉफ़्टवेयर शिप करना है और यह मान लेना है कि व्यवहार अनुसरण करता है; एक संदर्भ साइट पर रुका हुआ गोद लेना दोनों एक खोई हुई नवीनीकरण और खोया हुआ साक्ष्य है।

छोटा व्यवसाय#

एक स्थापित छोटे प्रदाता — एक GP प्रैक्टिस, एक सामुदायिक फार्मेसी, एक केयर होम, एक घरेलू-देखभाल एजेंसी या एक एकल-साइट क्लिनिक — को एक बड़े ट्रस्ट के समान मानवीय परिवर्तन का नेतृत्व करना है लेकिन बिना किसी उपकरण के: कोई परिवर्तन प्रबंधक नहीं, कोई प्रशिक्षण टीम नहीं, अक्सर कोई समर्पित IT बिल्कुल नहीं, और एक पार्टनर या पंजीकृत प्रबंधक क्लिनिकल या परिचालन दिन की नौकरी के ऊपर परिवर्तन चला रहा है। फ्रेमवर्क अभी भी लागू होते हैं, लेकिन उन्हें मौलिक रूप से संपीड़ित किया जाना चाहिए: "मार्गदर्शक गठबंधन" प्रैक्टिस मैनेजर और एक उत्साही नर्स हो सकता है, और ADKAR यात्रा को एक संचार योजना के माध्यम से बजाय स्टाफ-बैठक स्लॉट में और कंधों के ऊपर नेतृत्व करना होता है। नकद तंग है और एक रिसेप्शनिस्ट या केयरर द्वारा नई प्रणाली सीखने में बिताया गया हर घंटा रोगियों से लिया गया एक घंटा है, इसलिए तटस्थ क्षेत्र की गिरावट तुरंत बॉटम लाइन पर महसूस की जाती है और इसे अवशोषित करने के लिए बहुत कम ढील है — परिवर्तन को एक शांत अवधि में अनुक्रमित करना और आपूर्तिकर्ता के ऑनबोर्डिंग समर्थन पर भारी निर्भर होना यहां कहीं अधिक मायने रखता है। बड़े संगठनों के समान ही नियामक और सुरक्षा कर्तव्य लागू होते हैं (CQC अपेक्षाएं, सूचना प्रशासन), बिना उन्हें पूरा करने के संसाधनों के, इसलिए एक छोटे प्रदाता को अपने खुद के डिज़ाइन करने के बजाय आपूर्तिकर्ता डिफ़ॉल्ट और सिद्ध टेम्पलेट अपनाने के बारे में निर्दयी होना चाहिए। लाभ अंतरंगता है: कुछ स्टाफ के साथ जो सभी एक-दूसरे को जानते हैं, प्रतिरोध जल्दी दृश्यमान है और एक विश्वसनीय स्वामी व्यक्तिगत रूप से पूरी टीम को परिवर्तन के माध्यम से ले जा सकता है।

बड़ा संगठन#

एक बड़ा ट्रस्ट या ICS वह जगह है जहां पूरा उपकरण अपना काम करता है: क्लिनिकल विश्वसनीयता वाला एक मार्गदर्शक गठबंधन, एक औपचारिक हितधारक विश्लेषण, संरचित ADKAR निदान, योजनाबद्ध तटस्थ-क्षेत्र समर्थन, और मापा गया कर्मचारी जुड़ाव सभी मायने रखते हैं क्योंकि परिवर्तन व्यवसायों और साइटों में हज़ारों स्टाफ को छूता है। पैमाना संसाधन लाता है (समर्पित परिवर्तन प्रबंधक, प्रशिक्षण टीमें, संचार फ़ंक्शन) लेकिन जड़ता, प्रतिस्पर्धी कार्यक्रम, और बहुत सारे साथ-साथ गो-लाइव से परिवर्तन थकान भी लाता है। जवाबदेही औपचारिक है — एक वरिष्ठ जिम्मेदार स्वामी, एक लाभ-साक्षात्कार योजना, बोर्ड-स्तर की रिपोर्टिंग — और ट्रेड यूनियनों के साथ साझेदारी कार्य एक वास्तविक वैधानिक और सांस्कृतिक अपेक्षा है, एक शिष्टाचार नहीं। उद्यम का जोखिम परिवर्तन को कार्यक्रम कार्यालय के स्वामित्व वाले एक वर्कस्ट्रीम के रूप में मानना है बजाय परिचालन नेताओं द्वारा, इसलिए गोद लेना कागज़ पर "प्रबंधित" है जबकि फ्रंटलाइन प्रणाली के आसपास काम करता है। इसका लाभ यह है कि, अच्छी तरह से किया गया, यह नीति, ऑडिट, और प्रेरण के माध्यम से परिवर्तन को बनाए रख सकता है और एम्बेड कर सकता है जैसा छोटे संगठन नहीं कर सकते।

सरकार#

एक राष्ट्रीय या स्थानीय सार्वजनिक निकाय — NHS England, DHSC, एक विकेंद्रीकृत सरकार, या एक स्थानीय अधिकारी — शायद ही कभी एक व्यक्तिगत वार्ड के स्तर पर परिवर्तन का प्रबंधन करता है; यह उन शर्तों को आकार देता है जिनके तहत सैकड़ों संगठन अपने खुद के परिवर्तन का प्रबंधन करते हैं। इसके उपकरण नीति, वित्तपोषण, राष्ट्रीय संचार, मानक, और सामाजिक-साझेदारी मशीनरी (Social Partnership Forum) हैं जो सिस्टम-व्यापी परिवर्तन को स्टाफ और यूनियनों के साथ वैध बनाए रखती है। जवाबदेही मंत्रियों, संसद, और जनता तक चलती है, इसलिए सरकार-नेतृत्व वाला परिवर्तन अत्यधिक दृश्यमान, राजनीतिक रूप से संवेदनशील, और उलटने में धीमा है — एक बिगड़ा हुआ राष्ट्रीय रोलआउट वर्षों तक विश्वास को नुकसान पहुंचाता है और ऑडिट को आमंत्रित करता है। इसे एक संघीय प्रणाली में परिवर्तन का नेतृत्व करना होता है जिसे यह सीधे लाइन-प्रबंधित नहीं करता, कमांड के बजाय प्रोत्साहन, अनिवार्यताओं, और अनुनय पर निर्भर करता है, जो गठबंधन-निर्माण और परिवर्तन के लिए ईमानदार मामलों को एक ही ट्रस्ट के अंदर से भी अधिक महत्वपूर्ण बनाता है। इसकी उचित भूमिका स्थानीय परिवर्तन के घर्षण को कम करना है — प्रशिक्षण के लिए बैकफ़िल वित्तपोषण, पुन: प्रयोज्य प्लेबुक प्रकाशित करना, और फ्रंटलाइन परिवर्तन को आवश्यक समय की रक्षा करना।

सामान्य विफलता मोड#

• गो-लाइव को अंतिम रेखा माना जाना। व्यवहार बदलने से पहले तैनाती पर जीत की घोषणा करना। इससे बचें गो-लाइव से परे गोद लेने और लाभों का स्वामित्व करके।
• निर्मित तात्कालिकता। एक जलता हुआ प्लेटफ़ॉर्म जिस पर स्टाफ विश्वास नहीं करता, निंदकवाद पैदा करता है। इससे बचें परिवर्तन के मामले को स्टाफ द्वारा पहचाने गए साक्ष्य में आधार बनाकर।
• केवल-कार्यकारी प्रायोजन। परिवर्तन फ्रंटलाइन के प्रति किया गया देखा जाता है। इससे बचें एक क्लिनिकल रूप से विश्वसनीय गठबंधन और चैंपियन बनाकर।
• सभी प्रतिरोध को समान मानना। क्षमता अंतराल का जवाब अधिक जागरूकता संदेश के साथ देना। इससे बचें पहले ADKAR के साथ निदान करके।
• तटस्थ क्षेत्र को नज़रअंदाज़ करना। अनिवार्य शुरुआती गिरावट पर घबराना और स्टाफ को दोष देना। इससे बचें संक्रमण गिरावट की योजना बनाकर और इसके लिए संसाधन देकर।
• साझेदारी को दरकिनार करना। यूनियनों/स्टाफ-पक्ष के बिना परिवर्तन थोपना, विवाद ट्रिगर करना। इससे बचें सामाजिक साझेदारी मॉडल के माध्यम से जल्दी शामिल होकर।
• पुराने तरीके के लिए एक जीवित फॉलबैक। पुरानी प्रणाली को चलते हुए छोड़ना ताकि स्टाफ वापस लौट जाए। इससे बचें एक सहमत तिथि पर पुरानी प्रक्रिया को डिकमीशन करके।

परिपक्वता मॉडल#

जांच-सूची#

• परिवर्तन का मामला ईमानदार, साक्ष्यीकृत, और स्टाफ द्वारा पहचाने गए शब्दों में तैयार है।
• एक मार्गदर्शक गठबंधन में विश्वसनीय क्लिनिकल और फ्रंटलाइन आवाज़ें शामिल हैं।
• एक हितधारक विश्लेषण प्रभाव और स्थिति द्वारा जुड़ाव को लक्षित करता है।
• फ्रंटलाइन स्टाफ गो-लाइव से पहले परिवर्तन को सह-डिज़ाइन और परीक्षण करता है।
• हस्तक्षेप चुने जाने से पहले प्रतिरोध का ADKAR के साथ निदान किया जाता है।
• Bridges तटस्थ क्षेत्र (उत्पादकता गिरावट) योजनाबद्ध और संसाधित है।
• संचार द्वि-दिशात्मक, दोहराया गया, और बहु-चैनल है।
• अल्पकालिक जीत इंजीनियर की जाती है और मनाई जाती है।
• यूनियनें/स्टाफ-पक्ष सामाजिक साझेदारी मॉडल के माध्यम से जल्दी शामिल हैं।
• सुदृढ़ीकरण (नीति, प्रशिक्षण, ऑडिट) और एक स्थिरता स्वामी जगह पर हैं।
• पुरानी प्रणाली/प्रक्रिया एक सहमत तिथि पर डिकमीशन की गई है।
• गोद लेने के मेट्रिक्स और लाभ साक्षात्कार बेसलाइन के विरुद्ध ट्रैक और रिपोर्ट किए जाते हैं।

मुख्य स्रोत#

• John P. Kotter, Leading Change — संगठनात्मक परिवर्तन के लिए 8-कदम मॉडल।
• Prosci, ADKAR मॉडल — जागरूकता, इच्छा, जानकारी, क्षमता, सुदृढ़ीकरण (prosci.com)।
• William Bridges, Managing Transitions — परिवर्तन बनाम संक्रमण और तीन-चरण मॉडल।
• Social Partnership Forum — NHS सेवा परिवर्तन में साझेदारी कार्य और स्टाफ जुड़ाव (socialpartnershipforum.org; gov.uk)।
• NHS Employers — स्टाफ जुड़ाव और संगठनात्मक प्रभावशीलता और रोगी देखभाल से इसका संबंध (nhsemployers.org)।
• Managing Successful Programmes (MSP) — कार्यक्रम डिलीवरी के भीतर लाभ प्रबंधन और साक्षात्कार।
• The King's Fund — स्वास्थ्य और देखभाल में नेतृत्व और संगठनात्मक परिवर्तन (kingsfund.org.uk)।
• विषय 8.0 — नवाचार को चरणबद्ध करना, और विषय 7.5 — लोग और संगठनात्मक विकास भी देखें।

संदर्भ#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/