विषय 10.0 — उद्देश्य और मुख्य परिणाम (OKRs)

उद्देश्य और मुख्य परिणाम आपके संगठन को रणनीति को कुछ महत्वाकांक्षी, परिणाम-केंद्रित लक्ष्यों में बदलने का एक अनुशासित तरीका देते हैं — लेकिन स्वास्थ्य और देखभाल में उनका वास्तविक मूल्य आपको यह पूछने के लिए मजबूर करना है कि रोगियों के लिए बेहतर कैसा दिखता है, केवल यह नहीं कि आपकी टीमें क्या व्यस्त हैं।

यह स्वास्थ्य और देखभाल में क्यों महत्वपूर्ण है#

स्वास्थ्य और देखभाल में डिजिटल डिलीवरी शायद ही कभी गतिविधि की कमी से विफल होती है। टीमें व्यस्त हैं: फ़ीचर शिप करना, टिकट बंद करना, कार्यक्रम चलाना, बोर्डों में भाग लेना। कठिन प्रश्न — वह जो देखभाल में सुधार करने वाले संगठनों को उनसे अलग करता है जो केवल तकनीक पर पैसा खर्च करते हैं — यह है कि क्या वह सारी गति उन परिणामों की ओर इशारा करती है जो रोगियों, चिकित्सकों, और सार्वजनिक तिजोरी के लिए मायने रखते हैं। उद्देश्य और मुख्य परिणाम (OKRs) उस संरेखण को स्पष्ट बनाने के लिए मौजूद हैं, और इसे ईमानदार बनाने के लिए।

एक वाणिज्यिक कंपनी में, एक गलत-संरेखित लक्ष्य पैसा बर्बाद करता है। स्वास्थ्य और देखभाल में, यह उस चीज़ को बर्बाद कर सकता है जिसका सिस्टम के पास सबसे कम है — क्लिनिकल समय और रोगी विश्वास। एक डिजिटल टीम जो हर डिलीवरी मील का पत्थर मारती है लेकिन पहुंच, सुरक्षा, या समानता के किसी भी माप को कभी नहीं हिलाती वह गलत चीज़ में सफल हुई है। क्योंकि आप सार्वजनिक धन और, अप्रत्यक्ष रूप से, क्लिनिकल परिणामों का प्रबंधन करते हैं, यह नाम देने का अनुशासन कि आप वास्तव में क्या हासिल करने की कोशिश कर रहे हैं — और इसके विरुद्ध ईमानदारी से आंके जाने के इच्छुक होना — एक प्रबंधन फैशन नहीं है। यह इस बात का हिस्सा है कि आप बोर्डों, नियामकों, और आपके द्वारा सेवित लोगों के लिए अपने अस्तित्व को कैसे न्यायोचित ठहराते हैं।

OKRs इस क्षेत्र में एक विशिष्ट जोखिम भी वहन करते हैं जो पहले से नाम देने योग्य है। स्वास्थ्य और देखभाल भारी रूप से लक्ष्य-संचालित है, और स्टाफ सही रूप से किसी भी नई लक्ष्य-निर्धारण भाषा से सतर्क है जो प्रदर्शन-प्रबंधन डंडे जैसी गंध देती है। अच्छी तरह से उपयोग किए गए, OKRs फोकस, पारदर्शिता, और महत्वाकांक्षी परिवर्तन का प्रयास करने की अनुमति बनाते हैं। खराब तरीके से उपयोग किए गए, वे कोटा का एक और टॉप-डाउन झरना बन जाते हैं जो ईमानदारी को दंडित करता है और गेमिंग को पुरस्कृत करता है। यह विषय पहला संस्करण प्राप्त करने और दूसरे से बचने के बारे में है।

मुख्य अवधारणाएं#

उद्देश्य और मुख्य परिणाम एक लक्ष्य-निर्धारण फ्रेमवर्क है जो एक एकल गुणात्मक उद्देश्य — आप जो हासिल करना चाहते हैं उसका एक महत्वाकांक्षी, यादगार वक्तव्य — को दो से पांच मात्रात्मक मुख्य परिणामों के साथ जोड़ता है जो मापते हैं कि क्या आप वहां पहुंचे। उद्देश्य "हम कहां जाना चाहते हैं?" का जवाब देता है; मुख्य परिणाम "हमें कैसे पता चलेगा कि हम पहुंच गए हैं?" का जवाब देते हैं। एक अच्छी तरह से बना सेट एक वाक्य की तरह पढ़ा जाता है: हम इस उद्देश्य को प्राप्त करेंगे, जैसा कि इन मुख्य परिणामों द्वारा मापा गया है।

इस विधि का एक स्पष्ट वंश है। यह उद्देश्य द्वारा प्रबंधन से बढ़ी, वह दृष्टिकोण जिसे Peter Drucker ने 1950 के दशक में लोकप्रिय बनाया, और Andrew Grove द्वारा Intel में इसके आधुनिक रूप में तेज़ किया गया, जिन्होंने इसे अपनी 1983 की पुस्तक High Output Management में वर्णित किया। यह व्यापक गोद लेने तक पहुंचा जब John Doerr, जिन्होंने Grove से विधि सीखी थी, ने इसे 1999 में Google में पेश किया; Doerr ने बाद में इस दृष्टिकोण को अपनी पुस्तक Measure What Matters में एक सामान्य दर्शकों के लिए संहिताबद्ध किया।

सबसे महत्वपूर्ण एकल अवधारणा एक OKR और एक मुख्य प्रदर्शन संकेतक (KPI) के बीच का अंतर है। OKRs फोकस और परिवर्तन को चलाते हैं — वे उन मुट्ठी भर चीज़ों को नाम देते हैं जिन्हें आप तिमाही या साल के अंत तक अलग बनाना चाहते हैं। KPIs व्यवसाय-सामान्य के चालू स्वास्थ्य की निगरानी करते हैं — वे महत्वपूर्ण संकेत जिन्हें आप यह सुनिश्चित करने के लिए लगातार देखते हैं कि कुछ भी नहीं टूटता। विषय 10.1 — मुख्य प्रदर्शन संकेतक (KPIs) मापन को गहराई से कवर करता है; यह विषय लक्ष्य-निर्धारण के बारे में है। दोनों को भ्रमित करना सबसे आम OKR गलती है, और हम इसे पूरे विषय में वापस लाते हैं।

दो और भेद अभ्यास को आकार देते हैं। पहला, प्रतिबद्ध बनाम आशावादी (स्ट्रेच) OKRs: प्रतिबद्ध OKRs वे प्रतिबद्धताएं हैं जिन्हें आप पूरी तरह से देने की अपेक्षा करते हैं, जबकि आशावादी OKRs जानबूझकर स्ट्रेच हैं जहां 60-70 प्रतिशत पर उतरना एक सफलता है। दूसरा, परिणाम बनाम कार्य: एक मुख्य परिणाम को दुनिया में एक परिवर्तन मापना चाहिए ("पहली डिजिटल ट्राइएज के लिए औसत प्रतीक्षा को नौ दिनों से तीन तक कम करें"), एक गतिविधि की पूर्णता नहीं ("नया ट्राइएज फ़ॉर्म लॉन्च करें")। यह अच्छी तरह से बने लक्ष्यों के लिए SMART मानदंड से और, स्वास्थ्य और देखभाल में, क्लिनिकल और जनसंख्या-स्वास्थ्य परिणामों से सीधे जुड़ता है।

फ्रेमवर्क एक कठोर टॉप-डाउन झरने के बिना संरेखण और पारदर्शिता पर निर्भर करता है। हर कोई बाकी सभी के OKRs देख सकता है, और टीम लक्ष्य दृश्यमान रूप से संगठनात्मक रणनीति से जुड़ते हैं — लेकिन टीमें कोटा के रूप में प्राप्त करने के बजाय अपने खुद के OKRs निर्धारित करती हैं। अंत में, स्ट्रेच लक्ष्य केवल मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के तहत काम करते हैं: यदि एक आशावादी लक्ष्य को चूकना दंडित किया जाता है, तो लोग डरपोक लक्ष्य निर्धारित करते हैं और पूरी विधि थिएटर में ढह जाती है। गेम किए गए लक्ष्यों की विफलता Goodhart's law द्वारा अच्छी तरह वर्णित है — जब एक माप एक लक्ष्य बन जाता है, तो यह एक अच्छा माप होना बंद कर देता है।

सर्वोत्तम प्रथाएं#

1. उद्देश्य को प्रेरित करने के लिए और मुख्य परिणामों को मापने के लिए लिखें। उद्देश्य एक छोटा, गुणात्मक, प्रेरक वाक्य होना चाहिए जिसे एक थका हुआ चिकित्सक याद रख सके — "सामुदायिक फिजियोथेरेपी प्राप्त करना वास्तव में आसान बनाएं" — एक मेट्रिक नहीं। मुख्य परिणाम फिर इसे संख्याएं जोड़कर स्पष्ट बनाते हैं: प्रतीक्षा समय में परिवर्तन, अनुपस्थिति दर में परिवर्तन, उन लोगों के लिए पहुंच में परिवर्तन जो ऑनलाइन उपकरणों का उपयोग नहीं कर सकते। जहां आप कर सकते हैं वहां प्रति टीम प्रति तिमाही एक उद्देश्य पर रहें, और कभी कुछ से अधिक नहीं, ताकि फोकस नाममात्र के बजाय वास्तविक हो।

2. मुख्य परिणामों को कार्यों के रूप में नहीं, परिणामों के रूप में व्यक्त करें। "नया रेफ़रल टेम्पलेट शिप करें" एक कार्य है — आप इसे पूरा कर सकते हैं और कुछ भी नहीं बदल सकते। "गायब जानकारी के लिए वापस किए गए रेफ़रल के अनुपात को 30 प्रतिशत से घटाकर 10 प्रतिशत से कम करें" एक परिणाम है। परिणाम मुख्य परिणाम आपको यह सिद्धांत रखने के लिए मजबूर करते हैं कि आपका काम क्यों मायने रखता है और इसे वास्तविकता के सामने उजागर करता है। जब एक मुख्य परिणाम केवल एक डिलीवरेबल के रूप में लिखा जा सकता है, तो यह आमतौर पर आपके OKRs में नहीं बल्कि एक रोडमैप या डिलीवरी योजना में है।

3. संख्या को निर्दयता से सीमित करें। OKRs की शक्ति इस बात से आती है कि वे क्या बाहर करते हैं। एक उद्देश्य और तीन मुख्य परिणामों वाली एक टीम ने तय किया है कि इस तिमाही में सबसे अधिक क्या मायने रखता है; पांच उद्देश्यों और बीस मुख्य परिणामों वाली एक टीम ने कुछ भी तय नहीं किया है और केवल अपने बैकलॉग की सूची बनाई है। हर योग्य गतिविधि को एक OKR बनाने की संगठनात्मक प्रवृत्ति का विरोध करें। एक अच्छी टीम जो अधिकांश करती है वह व्यवसाय-सामान्य है, KPIs द्वारा मापी गई, और इसे OKR सूची से बाहर रहना चाहिए।

4. प्रतिबद्ध को आशावादी से अलग करें, और बताएं कि कौन सा कौन सा है। कुछ लक्ष्यों को आपको मारना ही होगा — एक नियामक समय-सीमा, एक क्लिनिकल-सुरक्षा प्रतिबद्धता — और ये प्रतिबद्ध OKRs हैं जहां 100 प्रतिशत से नीचे कुछ भी एक समस्या है। अन्य जानबूझकर स्ट्रेच हैं जहां 100 प्रतिशत साबित करेगा कि आपने बार बहुत कम सेट किया। हर प्रकार को स्पष्ट रूप से लेबल करें ताकि टीमें और बोर्ड स्कोर को सही ढंग से पढ़ें, और ताकि एक स्ट्रेच लक्ष्य पर 0.6 को विफलता के लिए गलत समझने के बजाय महत्वाकांक्षा के रूप में मनाया जाए।

5. एक कठोर झरने के बजाय पारदर्शिता के माध्यम से संरेखित करें। हर टीम के OKRs को वहां प्रकाशित करें जहां सहकर्मी उन्हें देख सकें, और सुनिश्चित करें कि हर सेट दृश्यमान रूप से संगठन की रणनीति से जुड़ता है (विषय 1.2 — डिजिटल रणनीति और रोडमैपिंग देखें)। लेकिन टीमों को ऊपर से विघटित कोटा प्राप्त करने के बजाय अपने खुद के OKRs का मसौदा तैयार करने और उन्हें ऊपर की ओर बातचीत करने दें। टॉप-डाउन दिशा और बॉटम-अप स्वामित्व का मिश्रण ऐसे लक्ष्य उत्पन्न करता है जिन पर लोग विश्वास करते हैं; एक शुद्ध झरना ऐसे लक्ष्य उत्पन्न करता है जिनका लोग अनुपालन करते हैं और चुपचाप नाराज़ होते हैं।

6. निर्धारण, जांच-इन, और ग्रेडिंग की एक जानबूझकर गति चलाएं। एक चक्र की शुरुआत में OKRs निर्धारित करें — टीमों के लिए त्रैमासिक आम है, संगठन के लिए वार्षिक। केवल अंत में नहीं, बार-बार (साप्ताहिक या पाक्षिक) आत्मविश्वास और अवरोधकों पर जांच-इन करें। बंद होने पर ईमानदारी से ग्रेड करें, आमतौर पर एक 0.0–1.0 पैमाने पर, और ग्रेड को एक फैसले के बजाय एक सीखने की बातचीत के लिए एक संकेत मानें। ग्रेडिंग पर प्रतिबिंब — हमने क्या सीखा, हम क्या बदलेंगे — जहां अधिकांश मूल्य रहता है।

7. OKRs को रणनीति और लाभों से जोड़ें। OKRs को आपकी दीर्घकालिक रणनीति और रोडमैप (विषय 1.2) की निकट-अवधि, मापने योग्य अभिव्यक्ति होनी चाहिए, और उन्हें उन लाभों को खिलाना चाहिए जिनके लिए आपने अपने व्यवसाय मामलों में प्रतिबद्ध किया है (विषय 6.2 — लाभ साक्षात्कार और मूल्य प्रबंधन देखें)। जब एक उद्देश्य को एक रणनीतिक लक्ष्य या एक वादा किए गए लाभ तक ट्रेस नहीं किया जा सकता, तो सवाल करें कि यह क्यों मौजूद है। यह ट्रेसेबिलिटी वह भी है जो आपके OKRs को एक बोर्ड के लिए विश्वसनीय और विषय 10.4 — CEO और वरिष्ठ नेताओं के लिए दृश्यता के लिए उपयोगी बनाती है।

8. जहां आप कर सकते हैं वहां मुख्य परिणामों को क्लिनिकल, परिचालन, और जनसंख्या-स्वास्थ्य परिणामों में एंकर करें। एक डिजिटल टीम के OKRs मज़बूत होते हैं जब कम से कम कुछ मुख्य परिणाम अपटाइम या लॉगिन जैसे सिस्टम मेट्रिक्स पर रुकने के बजाय उन परिणामों तक पहुंचते हैं जिन्हें चिकित्सक और रोगी पहचानते हैं — प्रतीक्षा समय, बचे हुए सुरक्षा घटनाएं, कम-सेवा वाले समूहों में अपटेक। इन्हें ईमानदारी से प्राप्त करने के लिए विषय 4.5 — डेटा, एनालिटिक्स, और जनसंख्या स्वास्थ्य प्रबंधन में वर्णित एनालिटिक्स क्षमता का उपयोग करें। जहां एक सच्चा परिणाम एक तिमाही में मापने के लिए बहुत धीमा या शोर वाला है, एक अच्छी तरह से साक्ष्यीकृत अग्रणी संकेतक चुनें और स्पष्ट रहें कि यह एक प्रॉक्सी है।

9. मनोवैज्ञानिक सुरक्षा की रक्षा करें ताकि स्ट्रेच लक्ष्य सुरक्षित रहें। आशावादी OKRs केवल तभी काम करते हैं जब लोग उन्हें चूक सकते हैं, इसे स्पष्ट रूप से कह सकते हैं, और बिना दंड के सीख सकते हैं। OKR ग्रेडिंग को व्यक्तिगत प्रदर्शन मूल्यांकन, वेतन, और रैंकिंग से अलग करें — जिस क्षण एक मुख्य परिणाम किसी के बोनस को निर्धारित करता है, यह वास्तविकता को मापना बंद कर देता है और आत्म-सुरक्षा को मापना शुरू कर देता है। इसे स्पष्ट रूप से और बार-बार कहें, क्योंकि संशयवादी स्टाफ तब तक सबसे बुरा मान लेगा जब तक संगठन कई चक्रों में अन्यथा साबित न करे।

आपकी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न#

1. हमारे वर्तमान लक्ष्यों में से कौन से वास्तव में OKRs हैं, और कौन से वास्तव में KPIs या भेष में कार्य सूचियां हैं? यह मूलभूत छंटाई अभ्यास है, और अधिकांश टीमें पहली बार इसे गलत करती हैं। हर उस चीज़ के माध्यम से चलें जिसे आप वर्तमान में एक लक्ष्य कह रहे हैं और पूछें, प्रत्येक के लिए, क्या यह कुछ ऐसा नाम देता है जिसे आप बदलना चाहते हैं (एक उम्मीदवार OKR) या कुछ ऐसा जिसे आप स्वस्थ रखना चाहते हैं (एक KPI, विषय 10.1 — मुख्य प्रदर्शन संकेतक से संबंधित)। फिर जांचें कि क्या हर माना गया OKR एक परिणाम के रूप में लिखा गया है या केवल एक कार्य के रूप में जिसे आप बिना कुछ सुधारे टिक कर सकते हैं। ईमानदार परिणाम आमतौर पर असुविधाजनक होता है: गतिविधियों की एक लंबी सूची, कुछ वास्तविक KPIs, और केवल दो या तीन वास्तविक परिवर्तन-केंद्रित उद्देश्य। वह संकीर्णता ही बिंदु है। एक अच्छा उत्तर आपको OKRs का एक छोटा, रक्षणीय सेट, व्यवसाय-सामान्य KPIs का एक अलग डैशबोर्ड, और कार्यों के लिए एक डिलीवरी योजना छोड़ता है — तीन अलग चीज़ें जो पहले एक साथ उलझी हुई थीं।

2. क्या हमारे स्ट्रेच लक्ष्यों को चूकना सुरक्षित है, और क्या हर कोई वास्तव में इस पर विश्वास करता है? आशावादी OKRs को महत्वाकांक्षा को प्रोत्साहित करने वाला माना जाता है, लेकिन वे केवल तभी ऐसा करते हैं जब संगठन ने वास्तव में एक स्ट्रेच चूकने को दंडित होने से अलग किया हो। स्पष्ट रूप से चर्चा करें कि क्या आपका स्टाफ — विशेष रूप से लक्ष्य शासनों से घायल चिकित्सक और डिलीवरी नेता — विश्वास करते हैं कि एक आशावादी मुख्य परिणाम पर 0.6 पर उतरना स्वस्थ महत्वाकांक्षा के रूप में पढ़ा जाएगा या एक समिति को समझाई जाने वाली विफलता के रूप में। देखें कि OKR ग्रेड वास्तव में कहां बहते हैं: क्या वे मूल्यांकन, वेतन, अनुबंध रिपोर्टिंग, या सार्वजनिक लीग तालिकाओं को छूते हैं? यदि वे करते हैं, तो लोग तर्कसंगत रूप से डरपोक लक्ष्य निर्धारित करेंगे और संख्याओं को गेम करेंगे, ठीक वैसे ही जैसे Goodhart's law भविष्यवाणी करता है। एक अच्छा उत्तर ठोस सुरक्षा नाम देता है — व्यक्तिगत प्रदर्शन प्रबंधन से बाहर रखे गए ग्रेड, स्पष्ट रूप से लेबल किए गए स्ट्रेच OKRs, ईमानदार चूकों को मॉडल करने वाले नेता — और स्वीकार करता है कि यहां विश्वास धीरे-धीरे, कई चक्रों में अर्जित किया जाता है, एक नीति में घोषित नहीं किया जाता।

3. क्या हमारे OKRs उन परिणामों तक पहुंचते हैं जिन्हें रोगी और चिकित्सक पहचानेंगे, या वे उन चीज़ों पर रुकते हैं जिनकी केवल हमारी टीम परवाह करती है? लॉगिन, रिलीज़, और अपटाइम के बारे में मुख्य परिणाम लिखना आसान है क्योंकि वे आपके नियंत्रण में हैं और मापने में तेज़ हैं। कम से कम कुछ मुख्य परिणामों को प्रतीक्षा समय, सुरक्षा, स्वास्थ्य परिणामों, या पहुंच की समानता से जोड़ना कठिन है, और कहीं अधिक मूल्यवान है। चर्चा करें कि आपके किन उद्देश्यों को उन शब्दों में व्यक्त किया जा सकता है जो एक वार्ड सिस्टर या एक रोगी को सार्थक लगेंगे, और आप कहां सिस्टम मेट्रिक्स के पीछे छिप रहे हैं क्योंकि वास्तविक परिणाम धीमा, शोर वाला, या स्वामित्व करने के लिए राजनीतिक रूप से अजीब है। समानता आयाम पर स्पष्ट रूप से विचार करें: एक OKR जो एक औसत में सुधार करता है जबकि डिजिटल रूप से बहिष्कृत लोगों के लिए अंतराल को बढ़ाता है वह तर्कसंगत रूप से देखभाल को बेहतर नहीं, बदतर बनाता है (विषय 1.9 — डिजिटल समावेशन और सुगमता देखें)। एक अच्छे उत्तर में प्रति उद्देश्य कम से कम एक परिणाम-स्तर मुख्य परिणाम शामिल है, यह ईमानदार है कि कौन से माप प्रॉक्सी हैं, और रणनीति (विषय 1.2) और वादा किए गए लाभों (विषय 6.2) के लिए एक स्पष्ट रेखा है।

4. हम वास्तव में कितने कम OKRs के लिए प्रतिबद्ध होने के इच्छुक हैं, और हम इस चक्र में सचेत रूप से क्या न करने का चुनाव कर रहे हैं? OKRs का अनुशासन घटाव में रहता है, फिर भी लगभग हर टीम कम के बजाय अधिक उद्देश्यों की ओर बहती है, क्योंकि एक योग्य विचार को न कहना उपेक्षा जैसा महसूस होता है। चर्चा करें कि यदि आप खुद को तिमाही के लिए केवल एक उद्देश्य और तीन मुख्य परिणामों की अनुमति देते हैं तो क्या होगा: आपके किन उम्मीदवार लक्ष्यों को बचता है, और गिरने वालों से कौन निराश होगा। स्वास्थ्य और देखभाल में यह बातचीत राजनीतिक रूप से आवेशित है, क्योंकि प्रतिस्पर्धी सेवाएं, क्लिनिकल निदेशालय, और कमीशनर सभी अपनी प्राथमिकता को नाम देने के लिए दबाव डालते हैं, और एक डिजिटल टीम फोकस के एक वक्तव्य के बजाय वास्तव में हितधारकों के बीच एक शांति संधि वाली एक OKR सूची के साथ समाप्त हो सकती है। पतले फैलने की लागत के बारे में ईमानदार रहें: नाममात्र रूप से आठ उद्देश्यों का पीछा करने वाली एक टीम आमतौर पर किसी पर भी वास्तविक प्रगति नहीं कर रही है, जबकि रोगी उस एक सुधार की प्रतीक्षा करते हैं जो सबसे अधिक मायने रखता था। एक अच्छा उत्तर उन दो या तीन चीज़ों को नाम देता है जो वास्तव में इस चक्र में मायने रखती हैं, उन योग्य विचारों को रिकॉर्ड करता है जिन्हें आप स्पष्ट रूप से पार्क कर रहे हैं, और उन लोगों के लिए बहिष्करणों की रक्षा कर सकता है जिन्होंने उनके लिए पैरवी की थी।

5. जब एक OKR स्कोर कम वापस आता है, तो हम वास्तव में इसके साथ क्या करते हैं — और यह उस संस्कृति के बारे में क्या प्रकट करता है जिसे हमने बनाया है? ग्रेड स्वयं उस बातचीत से बहुत कम मायने रखता है जिसे यह ट्रिगर करता है, और उस बातचीत की प्रकृति यह सबसे सच्चा परीक्षण है कि क्या OKRs काम कर रहे हैं। एक ठोस हालिया चूक के माध्यम से बात करें, या एक की कल्पना करें: क्या चर्चा इस ओर मुड़ती है कि आपने क्या सीखा और आप क्या बदलेंगे, या इस ओर कि कौन जवाबदेह है और संख्या को ऊपर की ओर कैसे समझाया जाएगा? दशकों के प्रदर्शन प्रबंधन द्वारा आकारित एक क्षेत्र में, एक कम स्कोर को रक्षा की जाने वाली विफलता के रूप में मानने की प्रवृत्ति मज़बूत है, और यह चुपचाप लोगों को अगली बार सुरक्षित लक्ष्य निर्धारित करना सिखाती है। विचार करें कि जब ग्रेड की समीक्षा की जाती है तो कमरे में कौन है, क्या प्रतिबद्ध बनाम आशावादी OKRs के लिए स्वर अलग है, और क्या किसी को कभी एक ईमानदार, शिक्षाप्रद चूक के लिए दृश्यमान रूप से पुरस्कृत किया गया है। एक अच्छा उत्तर ग्रेडिंग को एक संरचित सीखने के अनुष्ठान के रूप में वर्णित करता है, वास्तविक उदाहरणों की ओर इशारा करता है जहां एक कम स्कोर ने अगले चक्र की योजना बदल दी, और दिखा सकता है कि स्पष्ट रूप से एक चूक की रिपोर्ट करने से किसी की स्थिति कभी नहीं गई।

6. जब दुनिया चक्र के बीच में बदलती है — एक शीतकालीन संकट, एक सुरक्षा घटना, एक वित्तपोषण बदलाव — तो हमारे OKRs कैसे व्यवहार करते हैं, और क्या हम अनुशासन छोड़े बिना उन्हें फिर से इंगित कर सकते हैं? OKRs आमतौर पर एक तिमाही या एक साल के लिए निर्धारित किए जाते हैं, लेकिन स्वास्थ्य और देखभाल शायद ही कभी एक योजना कैलेंडर का सम्मान करती है, और लक्ष्यों का एक कठोर सेट या तो एक अप्रासंगिकता बन सकता है जिसे टीमें नज़रअंदाज़ करती हैं या एक कठपुतली जो उन्हें कल की प्राथमिकता पर काम करते रहने देती है जबकि एक संकट सामने आता है। चर्चा करें कि आपकी टीम क्या करेगी यदि, एक चक्र में छह हफ्ते, एक तत्काल परिचालन दबाव आपके हेडलाइन उद्देश्य को अचानक एक सेवा को सुरक्षित रखने की तुलना में कम महत्वपूर्ण बना देता है। तनाव वास्तविक है: OKRs को बहुत आसानी से बदलें और वे प्रतिबद्धताओं के रूप में अपना सारा अर्थ खो देते हैं; उन्हें बहुत कठोरता से पकड़ें और आप रोगियों पर एक योजना को विशेषाधिकार देते हैं। इसका अन्वेषण करें कि चक्र के बीच में एक सेट को फिर से खोलने का अधिकार किसके पास है, आप परिवर्तन और इसके तर्क को कैसे रिकॉर्ड करेंगे, और आप उन लक्ष्यों को चुपचाप छोड़ने के लिए "परिस्थितियां बदल गईं" को एक आवरण के रूप में उपयोग करने से कैसे बचते हैं जिन्हें आप वैसे भी चूकने वाले थे। एक अच्छा उत्तर चक्र-के-बीच परिवर्तन के लिए एक स्पष्ट, मितव्ययी तंत्र स्थापित करता है, वास्तविक पुनः-प्राथमिकता को चेहरा बचाने से अलग करता है, और एक दृश्यमान निशान रखता है ताकि बदलाव बोर्ड और मूल लक्ष्य के साथ संरेखित अन्य टीमों के लिए पारदर्शी हो।

व्यवहार में: एक स्वास्थ्य और देखभाल उदाहरण#

एक integrated care board (ICB) के पास कई बरो में सामुदायिक सेवाओं का समर्थन करने वाली एक डिजिटल टीम है। वर्षों तक टीम ने गतिविधि की रिपोर्ट दी: दी गई विशेषताएं, बंद टिकट, पैच किए गए सिस्टम। बोर्ड देख सकता था कि यह व्यस्त थी लेकिन यह नहीं देख सकता था कि क्या यह मदद कर रही थी। एक नया निदेशक OKRs पेश करता है, सामुदायिक फिजियोथेरेपी सेवा के लिए एक एकल उद्देश्य से शुरू करते हुए, चुना गया क्योंकि प्रतीक्षा लंबी है और शिकायतें बढ़ रही हैं।

उद्देश्य जानबूझकर मानवीय है: सामुदायिक फिजियोथेरेपी प्राप्त करना वास्तव में आसान और निष्पक्ष बनाएं। टीम तीन मुख्य परिणामों को कार्यों के रूप में नहीं, परिणामों के रूप में तैयार करती है। पहला, रेफ़रल से पहले सार्थक संपर्क तक औसत समय को इक्कीस दिनों से घटाकर सात करें। दूसरा, अनुपस्थिति दर को इसके वर्तमान स्तर पर या उससे नीचे रखें, ताकि गति अराजकता से न खरीदी जाए। तीसरा — समानता मुख्य परिणाम — सुनिश्चित करें कि दो सबसे वंचित पड़ोसों में रोगियों के लिए पहला-संपर्क प्रतीक्षा सेवा औसत से बदतर न हो, अलग किया गया और प्रकाशित। वे पहले दो को प्रतिबद्ध और प्रतीक्षा-समय लक्ष्य को आशावादी के रूप में चिह्नित करते हैं, क्योंकि सात दिन एक वास्तविक स्ट्रेच है।

महत्वपूर्ण रूप से, निदेशक इन OKRs को टीम के KPIs से अलग करता है। सिस्टम अपटाइम, फ़ॉर्म-पूर्णता दरें, और समर्थन-टिकट वॉल्यूम एक व्यवसाय-सामान्य डैशबोर्ड पर रहते हैं, लगातार देखे जाते हैं लेकिन कभी तिमाही के लक्ष्यों के साथ भ्रमित नहीं होते। OKRs इंट्रानेट पर हर अन्य टीम के साथ प्रकाशित किए जाते हैं, ताकि फिजियोथेरेपी सेवा नेता, एनालिटिक्स टीम, और बोर्ड सभी उन्हें देख सकें और देख सकें कि वे ICB की पहुंच रणनीति से कैसे जुड़ते हैं।

गति काम करती है। पाक्षिक जांच-इन पर टीम केवल प्रगति नहीं बल्कि आत्मविश्वास की रिपोर्ट करती है, और जल्दी अवरोधकों को सतह पर लाती है — सबसे बड़ा एक साझा इनबॉक्स में बैठा ट्राइएज निकलता है, वह ऑनलाइन फ़ॉर्म नहीं जिसे सभी ने समस्या माना था। तिमाही के अंत तक औसत प्रतीक्षा नौ दिनों तक गिर गई है: आशावादी मुख्य परिणाम पर एक 0.7। इसे विफलता के रूप में मानने के बजाय, ग्रेडिंग बातचीत यह जांचती है कि शेष अड़चन क्या है और अगली तिमाही में एक परिष्कृत उद्देश्य को रोल करती है। क्योंकि किसी का मूल्यांकन स्कोर पर निर्भर नहीं है, टीम स्पष्ट रूप से चूक की रिपोर्ट करती है, और ईमानदारी अगले सेट OKRs को कम नहीं, अधिक महत्वाकांक्षी बनाती है।

क्षेत्र दृष्टिकोण#

स्टार्टअप#

एक स्वास्थ्य-तकनीक स्टार्टअप फोकस से जीता या मरता है, जो OKRs को एक स्वाभाविक फिट बनाता है — लेकिन क्लासिक जाल उन्हें एक फ़ीचर बैकलॉग में बदलना है। एक छोटी टीम और निवेशक दबाव के साथ, हर मुख्य परिणाम "X शिप करें" बनने के लिए प्रलोभित होता है, ग्राहक या रोगी बेहतर हैं या नहीं इसके बजाय आउटपुट को मापते हुए। इसका विरोध करें: प्रति तिमाही एक या दो उद्देश्य चुनें और कम से कम एक मुख्य परिणाम को एक परिणाम के रूप में लिखें जिसे आपके NHS खरीदार पहचानेंगे, जैसे वास्तविक चिकित्सकों द्वारा गोद लेना या एक देखभाल मार्ग में एक मापने योग्य परिवर्तन। हल्की गति — एक साझा दस्तावेज़, एक साप्ताहिक आत्मविश्वास जांच — पर्याप्त है; भारी टूलिंग बिंदु नहीं है। सबसे बढ़कर, OKR ग्रेड को एक छोटी टीम के व्यक्तिगत मूल्य की भावना से दूर रखें, ताकि जब आपको सबसे अधिक सत्य की आवश्यकता हो तो ईमानदार चूक संभव रहे।

छोटा व्यवसाय#

एक स्थापित छोटा प्रदाता — एक GP प्रैक्टिस, एक सामुदायिक फार्मेसी, एक केयर होम, या वास्तविक ग्राहकों के साथ लेकिन कोई समर्पित डिजिटल फ़ंक्शन नहीं वाला एक छोटा आपूर्तिकर्ता — को ऐसे OKRs की आवश्यकता है जो एक कार्य दिवस के आसपास फिट हों, एक योजना विभाग के नहीं। यहां अनुशासन एक एकल उद्देश्य चुनना है जिसे पूरी टीम अपने सिर में रख सके, जैसे रोगियों के लिए दोहराई दवा प्राप्त करना आसान बनाना, और इसे आपके द्वारा पहले से एकत्रित डेटा से लिए गए एक या दो परिणाम मुख्य परिणामों के साथ व्यक्त करना, बजाय नए डैशबोर्ड बनाने के जिन्हें बनाए रखने का आपके पास समय नहीं है। गति न्यूनतम लेकिन वास्तविक होनी चाहिए: एक मौजूदा टीम बैठक में एक दस-मिनट की जांच एक औपचारिक त्रैमासिक समारोह को हराती है जिसे चलाने की किसी के पास क्षमता नहीं है। बचने के लिए जाल OKR को चालू संचालन के ऊपर परतदार एक और अनुपालन कार्य बनने देना है, क्योंकि एक छोटा व्यवसाय स्टाफ के एक अंश के साथ एक बड़े ट्रस्ट के समान नियामक और सुरक्षा कर्तव्य वहन करता है। ग्रेडिंग को हल्का और दोष-मुक्त रखें, क्योंकि मुट्ठी भर लोगों की एक टीम में एक दंडात्मक स्कोर सब कुछ ज़हरीला बना देता है, और एक ईमानदार, अच्छी तरह से चुना गया उद्देश्य दिया गया लक्ष्यों के एक समूह से अधिक मूल्यवान है जो चुपचाप समाप्त हो जाता है।

बड़ा संगठन#

एक बड़े NHS ट्रस्ट, ICS, या स्थापित आपूर्तिकर्ता में विपरीत समस्या है: OKRs फैलते और एक प्रशासन अनुष्ठान में जम जाते हैं। दर्जनों टीमें प्रत्येक दर्जनों OKRs उत्पन्न करती हैं, एक झरना रणनीति को कोटा में विघटित करता है, और पूरी चीज़ प्रदर्शन प्रबंधन के साथ विलीन हो जाती है जब तक यह एक नए पहनावे में एक लक्ष्य शासन नहीं बन जाती। उद्यम अनुशासन घटाव है — वास्तव में कम संख्या में संगठनात्मक उद्देश्य, टीमें अपने खुद के संरेखित OKRs का मसौदा तैयार कर रही हैं बजाय उन्हें प्राप्त करने के, और OKR ग्रेड और मूल्यांकन, वेतन, या बोर्ड निर्णय के बीच एक मज़बूत फ़ायरवॉल। वार्षिक सेट में ही नहीं, जांच-इन और ग्रेडिंग गति में निवेश करें, और डुप्लिकेशन को कम करने के लिए टीमों में पारदर्शिता का उपयोग करें। व्यवसाय-सामान्य के विशाल निकाय को KPI-भूमि (विषय 10.1) में दृढ़ता से रखें, ताकि OKRs परिवर्तन के बारे में रहें।

सरकार#

एक राष्ट्रीय या क्षेत्रीय निकाय — NHS England, एक विकेंद्रीकृत सरकार, एक आर्म्स-लेंथ निकाय — मुख्य रूप से उन लक्ष्यों के माध्यम से OKRs को आकार देता है जो यह निर्धारित करता है और उन व्यवहारों के माध्यम से जो यह मॉडल करता है। प्रमुख जोखिम एक OKR को एक राष्ट्रीय लक्ष्य के साथ भ्रमित करना है: केंद्रीय रूप से प्रकाशित और फिर एक अनिवार्य कोटा के रूप में लागू किया गया एक स्ट्रेच उद्देश्य ठीक वैसे ही गेम किया जाएगा जैसे दशकों का NHS लक्ष्य अनुभव भविष्यवाणी करता है। सरकार की बेहतर भूमिका कुछ स्पष्ट रणनीतिक उद्देश्य निर्धारित करना, स्थानीय संगठनों को अपने खुद के मुख्य परिणाम लिखने की जगह देना, और दो-बिंदु आंदोलनों पर निकायों को रैंक करने का विरोध करना है। जहां यह आंतरिक रूप से OKRs का उपयोग करता है, इसे मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और लक्ष्य-निर्धारण को आश्वासन और जवाबदेही शासनों से अलग करने के बारे में सावधानीपूर्वक होना चाहिए। केंद्र में ईमानदार ग्रेडिंग को मॉडल करना नीचे सभी को वही करने की अनुमति देता है।

सामान्य विफलता मोड#

• कार्य सूची के रूप में OKRs। परिणामों ("प्रतीक्षा कम करें") के बजाय डिलीवरेबल्स ("ऐप लॉन्च करें") के रूप में मुख्य परिणाम लिखना, ताकि टीम रोगियों के लिए कुछ भी बदले बिना पूर्ण अंक स्कोर कर सके।
• बहुत सारे OKRs। पूरे बैकलॉग को उद्देश्यों में बदलना, फोकस को नष्ट करना जो विधि का पूरा बिंदु है, और सभी को यह कहने में असमर्थ छोड़ना कि सबसे अधिक क्या मायने रखता है।
• OKRs को KPIs के साथ भ्रमित करना। व्यवसाय-सामान्य स्वास्थ्य मेट्रिक्स को OKRs में डालना, या इसके विपरीत, ताकि न तो परिवर्तन लक्ष्य और न ही परिचालन महत्वपूर्ण संकेत ठीक से प्रबंधित हों (विषय 10.1 देखें)।
• प्रदर्शन प्रबंधन के लिए OKRs को हथियार बनाना। ग्रेड को मूल्यांकन, वेतन, या लीग तालिकाओं से जोड़ना, जो ईमानदारी को मारता है, सैंडबैगिंग चलाता है, और Goodhart's law को ट्रिगर करता है — लोग संख्या को अनुकूलित करते हैं, परिणाम को नहीं।
• सैंडबैग किए गए लक्ष्य। केवल सुरक्षित, आसानी से प्राप्त करने योग्य उद्देश्य निर्धारित करना क्योंकि संस्कृति चूकों को दंडित करती है, इसलिए OKRs किसी भी वास्तविक महत्वाकांक्षा या परिवर्तन को चलाना बंद कर देते हैं।
• सेट करें और भूल जाएं। तिमाही-शुरुआत में OKRs लिखना और ग्रेडिंग तक उन्हें नज़रअंदाज़ करना, उन जांच-इन को छोड़ना जहां सीखना और सुधार वास्तव में होता है।
• अनाथ OKRs। ऐसे उद्देश्य जो किसी रणनीति (विषय 1.2) या किसी लाभ (विषय 6.2) तक ट्रेस नहीं करते, केवल इसलिए मौजूद हैं क्योंकि एक टीम उद्देश्यपूर्ण दिखना चाहती थी न कि इसलिए कि वे मायने रखते हैं।
• केवल-आउटपुट मुख्य परिणाम। लॉगिन, रिलीज़, और अपटाइम को मापना क्योंकि वे आसान और नियंत्रणीय हैं, कभी क्लिनिकल, परिचालन, या समानता परिणामों तक नहीं पहुंचते।

परिपक्वता मॉडल#

जांच-सूची#

• हर उद्देश्य एक छोटा, गुणात्मक, प्रेरक वाक्य है, और हमारे पास उनमें से बहुत कम हैं।
• हर उद्देश्य में दो से पांच मुख्य परिणाम हैं, कार्यों या डिलीवरेबल्स के बजाय परिणामों के रूप में लिखे गए।
• हमने अपने लक्ष्यों को OKRs (परिवर्तन) और KPIs (व्यवसाय-सामान्य) में छांटा है, और उन्हें अलग रखते हैं।
• हर प्रतिबद्ध और आशावादी (स्ट्रेच) OKR को स्पष्ट रूप से इस रूप में लेबल किया गया है।
• हर उद्देश्य हमारी रणनीति (विषय 1.2) और, जहां प्रासंगिक हो, एक वादा किए गए लाभ (विषय 6.2) तक ट्रेस करता है।
• प्रति उद्देश्य कम से कम एक मुख्य परिणाम एक क्लिनिकल, परिचालन, या जनसंख्या-स्वास्थ्य परिणाम तक पहुंचता है।
• हमारे पास अपने मुख्य परिणामों पर एक समानता लेंस है ताकि हम एक अंतराल को बढ़ाते हुए एक औसत में सुधार न करें।
• OKRs पारदर्शी रूप से प्रकाशित किए जाते हैं ताकि टीमें एक-दूसरे को देख सकें और संरेखित कर सकें, कोटा के रूप में झरना नहीं।
• हम निर्धारण, बार-बार जांच-इन, और ईमानदार अंत-चक्र ग्रेडिंग की एक विश्वसनीय गति चलाते हैं।
• OKR ग्रेड को व्यक्तिगत मूल्यांकन, वेतन, और किसी भी लीग तालिका से फ़ायरवॉल किया गया है।
• बोर्ड OKRs को फोकस और परिवर्तन के रूप में फ्रेम किया गया देखता है, KPI स्वास्थ्य डैशबोर्ड से अलग।

मुख्य स्रोत#

• John Doerr — Measure What Matters, OKRs पर मानक आधुनिक पाठ, स्वास्थ्य और गैर-लाभकारी केस स्टडी के साथ।
• Andrew Grove — High Output Management, Intel में उद्देश्य और मुख्य परिणामों की मूल अभिव्यक्ति।
• Christina Wodtke — Radical Focus, गति और फोकस के साथ OKRs चलाने के लिए एक व्यावहारिक मार्गदर्शिका।
• NHS England — A plan for digital health and social care और संबंधित रणनीति, स्थानीय OKRs को राष्ट्रीय लक्ष्यों से जोड़ने के लिए।
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service) — डिजिटल सेवाओं के लिए मापने योग्य लक्ष्य और प्रदर्शन मेट्रिक्स निर्धारित करने पर मार्गदर्शन।
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा पर जिसकी स्ट्रेच लक्ष्यों को आवश्यकता है।

संदर्भ#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/