トピック8.3 — 行動科学と採用

システムを展開することは、可能なことを変えますが、それを現実にするのは行動の変化だけです。したがって、採用を、稼働の期待の副産物ではなく、設計され測定される成果として扱ってください。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

インストールされたが使われないシステムは、中立的な結果ではありません。医療・ケアでは、それは生きたリスクです。半分しか採用されないツールは、回避策、二重記録、情報が流れるべきところのギャップを生み、それぞれが臨床インシデントへの道です。病院が電子処方を購入しながら、処方者の一部が紙に書き続けるとき、記録は二つの媒体に分かれ、デジタルシステムの上に築かれた安全ケースは、静かに失敗します。展開と採用は異なる達成であり、その間の距離は、行動で測られます。

患者と市民の側では、賭け金は公平性と成果についてです。長期疾患を管理するアプリは、それをダウンロードし、有効化し、毎週使い続ける人々だけを助け、その人々は、不釣り合いに、より若く、より裕福で、よりデジタルに自信があり、そもそもより健康です。成功を「サービスが利用可能である」で測るなら、NHSが縮めるために存在するまさにその不平等を広げながら、勝利を報告できます。糖尿病や高血圧のパスウェイを最も必要とする人々は、しばしば、助けなしにそれを採用する可能性が最も低いのです。

行動科学は、採用を、設計とエビデンスの対象として真剣に扱う規律です。それは、組織の移行をリードするチェンジマネジメント（トピック8.1 — チェンジマネジメント参照）と、理解と信頼を築くコミュニケーションとエンゲージメント（トピック8.2 — コミュニケーションとエンゲージメント参照）と並んで、その内側ではなく、隣に位置します。行動科学は、より狭く、より具体的です。実際の文脈の中の、実際の人にとって、単一の対象となる行動が、より起きやすくなるか、起きにくくなるかを問い、その理解を使って、望む行動を、簡単で明白なものにします。公金で人々の健康上の判断に影響を与えているのですから、これをうまく、そして倫理的に行うことは、任意の洗練ではなく、注意義務の一部です。

中核概念#

行動変容と行動科学。 行動経済学と、より広い行動変容の分野は、人についての現実的なモデルから始まります。注意は乏しく、労力にはコストがかかり、既定は粘り強く、判断は、情報だけよりもはるかに文脈によって形づくられます。臨床家にメモを、市民にリーフレットを与えても、彼らの行動が変わることはまれで、周囲の環境を変えることは、通常、変えます。実践的な問いは、決して「人々は、そうすべきだと知っているか」ではなく、「ここで、正しい行動を簡単に、誤った行動をより難しくするものは何か」です。

COM-Bモデルと行動変容ホイール。 University College LondonのSusan Michieらによって開発されたCOM-Bは、あらゆる行動（B）が、三つの条件を必要とすると述べます。能力（Capability）（それを行う身体的・心理的な能力）、機会（Opportunity）（それを許し促す社会的・物理的な文脈）、動機（Motivation）（それに向かう、熟慮的で自動的な駆動力）。行動変容ホイールは、COM-Bを体系的な方法で包みます。能力、機会、動機のどれが制約となっているかを診断し、その特定のギャップに対処する介入機能（教育、研修、実現、環境の再構築、インセンティブ付与など）を選びます。その規律は、さらなる研修やさらなるコミュニケーションを既定とするのではなく、介入する前に診断することを強いることです。

ナッジ理論と選択のアーキテクチャ。 Richard ThalerとCass Sunsteinによるナッジ理論は、選択肢の提示の仕方、つまり選択のアーキテクチャへの小さな変更が、選択肢を取り除いたり経済的なインセンティブを変えたりせずに、行動を導きうると主張します。既定、枠組み、順序、目立ちやすさが、その梃子です。2010年に内閣府の中に創設された、英国のBehavioural Insights Team（「ナッジユニット」）は、これを公共サービスで運用に移し、社会規範のメッセージやSMSのリマインダーのような介入を、対照試験を通じて検証しました。

採用、活性化、持続的な利用。 これらは、一つではなく、三つの異なる行動です。採用は始めること、つまりログイン、ダウンロード、登録です。活性化は、利用者が中核の価値を経験する時点（「なるほど」の瞬間、つまり最初の安全なメッセージの送信、最初の遠隔測定の完了）に到達することです。持続的な利用は、数週間、数か月後の、継続的で定着した利用です。多くのサービスは、採用には強く、活性化で崩れ、3か月目には墓場になっています。したがって、最初のものだけを測定しても、ほとんど何もわかりません。

摩擦、既定、リマインダー、フィードバック。 摩擦は、行動をより難しくするあらゆるもの、つまりログイン、フォームの項目、ステップ、待ち時間です。望む経路の摩擦を減らし、望まない経路に加えることは、持っている最も信頼できる行動の梃子です。既定は、何もしない人々の結果を決め、非常に多くの人が何もしないからこそ、強力です。リマインダーは忘れることを解決し、フィードバック（進捗、比較、確認）は、行動が始まったあと、動機を維持します。

習慣の形成。 習慣は、安定した文脈で繰り返される、きっかけ・ルーチン・報酬のループを通じて、自動的になる行動です。臨床システムの持続的な利用は、実際には習慣形成の問題です。システムを開くことが、毎回意識的に判断するのではなく、病棟回診の、無意識の最初のステップになってほしいのです。習慣は、既存のきっかけに結びついた反復を通じて形成されるため、新しいツールを、確立されたワークフローに組み込むことは、その隣に取り付けるよりも優れています。

インセンティブとその限界。 金銭的、職業的、評判上のインセンティブは、行動を動かしうるものの、粗雑に適用されれば逆効果になります。内発的な動機を押しのけ、指標に対するゲーム化を生み、取り下げられた瞬間に機能しなくなりえます。自己決定理論は、自律、有能感、関係性が、通常、外的な報酬だけよりも、持続的に行動を維持する理由を説明します。

普及と採用の曲線。 イノベーションが人口にどう広がるかは、イノベーションの普及と技術採用のライフサイクルによって述べられます。イノベーターとアーリーアダプターが最初、次に多数派、そしてラガード。これは、行動科学を、イノベーションの段階的導入のより広い問い（トピック8.0 — イノベーションの段階的導入参照）に結びつけます。行動の梃子は、グループがその曲線のどこにいるかに合わせて調整されなければなりません。

ベストプラクティス#

1. 対象となる行動を、名前のあるグループについて、名前のある文脈で、正確に定義する。 「エンゲージメントを改善する」は行動ではありません。「地域看護師が、紙に後で書くのではなく、訪問中にモバイルアプリで創傷評価を記録する」は行動です。行動科学は、具体的なものにしか機能しません。誰が、何を、いつ、どこで、何の代わりに行うか。何かを設計する前に、その解像度で行動を書き留めてください。曖昧な目標は、曖昧な介入を保証するからです。

2. 修正を選ぶ前に、COM-Bで障壁を診断する。 制約となっているのが、能力（できない。技能、理解、あるいはデバイスが失敗する）、機会（文脈が妨げる。時間がない、電波がない、促しがない）、動機（しない。知覚された便益がない、競合する習慣、不信）のどれかを問います。介入は、診断から導かれます。能力のギャップには、研修や単純化が必要で、機会のギャップには、環境の変化が必要で、動機のギャップには、まったく別の梃子が必要です。診断を飛ばすことが、組織が機会の問題に、より多くのメールで応え、なぜ何も動かないのかと思う理由です（抵抗の診断については、トピック8.1 — チェンジマネジメント参照）。

3. 望む経路の摩擦を、容赦なく減らす。 余計なクリック、ログイン、自由記述の項目、文脈の切り替えのたびに、利用者の一部を失い、その割合は複合します。現在のジャーニーのステップを数え、削除し、あらかじめ入力し、既定にすることで、より少ないステップへ進みます。シングルサインオン、適切な既定、記録からあらかじめ入力されて届くフォームは、説得のどれだけよりも、採用をしばしば動かします。単に動機へ訴えるのではなく、機会を変えるからです。

4. 既定を、意図して、倫理的に設定する。 ほとんどの人が既定を受け入れるため、既定は、本物の帰結を伴う設計上の判断です。それを安全で推奨される選択肢にし、オプトアウトを簡単で透明にします。オプトアウトの構造（たとえば、患者が変更できる既定の予約枠）は、オプトインの同等物よりも、利用をはるかに引き上げます。倫理的な線は、既定が人に奉仕しなければならず、代替案が本当に利用可能であり続け、自分が行ったことについて率直であることです。

5. リマインダーとフィードバックを使って、意図を行動に変え、維持する。 適切なタイミングの促しは、行動したいと行動することの間のギャップを閉じます。予約の無断キャンセル率を減らした、SMSのリマインダーの背後にある古典的な行動の知見です。フィードバック（進捗バー、連続記録、「あなたの測定値は範囲内です」という確認、同僚との比較）は、始まった行動を維持します。促しは、具体的に、タイムリーに、控えめに保ちます。通知が多すぎるチャネルは、すぐにミュートされるかアンインストールされます。

6. 既存のワークフローときっかけに組み込んで、習慣のために設計する。 新しいツールを使うことを覚えておくよう人々に求めるのではなく、すでに固定の時点で行っていること、つまりシフトを始めるログイン、退院の直前の瞬間、既存の毎日の朝礼に、それを結びつけます。安定したきっかけと反復が、自動性を築きます。ワークフローの内側にあるツールは習慣になり、その隣にあるものは、雑用のままで、圧力の下で放棄されます。

7. インセンティブは慎重に使い、ゲーム化と押し出しに注意する。 行動に支払いや実績の目標を結びつければ、人々は、意図したものを犠牲にしてでも、まさに測定するものに最適化することを予期してください。可能なところでは、内発的で職業的な動機づけ（自律、熟達、同僚の規範、目に見える患者の便益）を好み、金銭的なインセンティブを、恒久的な支えではなく、短期的な触媒として扱います。インセンティブが取り除かれたとき、何が壊れるかを常に問います。お金を払っている間しか存在しない行動は、決して採用されていなかったからです。

8. 介入を、想定するのではなくテストする。 行動への効果は文脈に依存し、専門家でさえしばしば驚かせるため、可能なところでは、パイロット、A/Bテスト、小規模なランダム化比較試験を行います。Behavioural Insights Teamの作業方法です。二つのリマインダーの文言の二群比較は、ほとんどコストがかからず、有効性を倍にしうるのです。テストはまた、何もしない、あるいはさらに悪く、あるサブグループに対して逆効果になるナッジを、自信を持って展開することから守ってくれます。

9. あらゆるナッジの公平性への影響を確認し、最も不利な人々のためにまず設計する。 ナッジとデジタルの既定は、すでに恵まれている、つまり読み書きができ、つながっていて、自信があり、健康な人々に最もよく機能しがちで、それは、介入が、ギャップを広げながら平均を引き上げうることを意味します。採用のデータを、年齢、困窮度、言語、障害別にセグメント化し、デジタルの経路が取り残す人々のために、支援付きの経路、人間によるフォールバック、代理人のアクセスを設計します（トピック1.9 — デジタル包摂とアクセシビリティおよびトピック3.3 — 患者・市民向けサービス参照）。届きやすい人々にしか届かない採用戦略は、成功を装った失敗です。

10. 展開ではなく、行動と採用を測定する。 実際の行動、つまりログイン、活性化のイベント、機能の利用、持続的な利用のコホート、回避策と逆戻りの率、無断キャンセルと遵守の率を計装し、ベースラインに対して、グループ別にセグメント化して報告します。展開の指標（「40の拠点で稼働している」）はあなたをよく見せ、行動の指標は真実を教えます。稼働ではなく、90日時点の持続的な利用を、完了の定義にします（トピック10.1 — KPI参照）。

チームで話し合うための問い#

1. これから行う変化について、必要な単一の正確な行動は何で、誰に必要か。そして、能力、機会、動機のどれが、今日それを実際に阻んでいるか。 この問いは、チームを、「採用を推進する」という心地よい抽象を越えて、起きなければならない具体的な行動、そして誰が、いつ、どこで行うかへと押しやります。医療・ケアの現場では、誠実な答えは、しばしば居心地の悪いものです。障壁は、臨床家が認識や動機を欠いていることではなく、システムが、彼らにない90秒を診察に加えるという機会、あるいは病棟の老朽化したハードウェアで失敗するという能力です。議論は、リーダーが障壁だと想定するものと、第一線の観察とデータが実際に示すものとの違いを表に出すべきです。この二つは、頻繁に乖離するからです。本物の利用者が行動を試みるのを見たか、それとも苦情と期待から推測しているかを考えます。良い答えは、一つの行動を高い解像度で名指しし、どのCOM-Bの構成要素が制約となっているかのエビデンスを挙げ、さらなる研修やさらなるコミュニケーションを既定とするのではなく、その診断に合う介入にコミットします。最良の版は、チームが誤った構成要素を直そうとしていたケースを特定し、労力を向け直します。

2. 私たちは、最もサービスを必要とする人々よりも、すでに恵まれた利用者に、よりうまく機能するかもしれないナッジと既定に頼っているのはどこか。そして、どうやってそれを知るか。 これは、行動科学が避けられなくする公平性の問いです。全体の利用を引き上げる同じ技法が、静かに不平等を広げうるからです。議論すべき緊張は本物です。オプトアウトの既定や洗練されたデジタルファーストのジャーニーは、見出しの数字を上げながら、高齢の、貧しい、デジタルへの自信が低い、あるいは英語を話さない患者を、さらに取り残し、改善する平均は、広がるギャップを隠しうるのです。議論は、採用のデータが、そもそも、困窮度、年齢、言語、障害でセグメント化されているか、それとも、単一の見栄えのよい数字を報告しているのかに向き合うべきです。また、ナッジが届かない人々のために、どんな支援付きでデジタル以外の経路が存在し、それらが資源を与えられているのか、単に名目上なのかも調べるべきです。真剣な答えは、「全員に利用可能」が「全員に採用される」と同じではないことを受け入れ、平均だけでなく分布を測定することにコミットし、広がるギャップを、展開を止めたり変えたりする失敗の条件として扱います。最も弱い答えは、一度も見たことがないというものです。

3. 人々が良い健康上の判断を下す助けになることと、彼らを操作することの間の、倫理的な線はどこか。そして、私たちは、透明に、その正しい側にいるか。 医療での行動への影響は、通常のマーケティングにはない義務を負います。力の非対称性がより大きく、対象が人々の身体と生命だからです。議論は、正当な選択のアーキテクチャ、つまり健康的な、あるいは推奨される選択肢を簡単にしながら、代替案を本当に利用可能に保ち、自分が行ったことについて率直であることを、秘密裏の操作、ダークパターン、恐れの悪用、オプトアウトの隠蔽から区別すべきです。具体的なケースを考えます。患者が自由に変更できる、既定のスクリーニングの予約は擁護できますが、断ることを意図して難しくしたり、恥を使ったりする設計は擁護できません。チームは、各ナッジを、それが対象とする人、そして規制当局や国民に説明するのが心地よいかを問うべきです。透明性が、倫理的な影響の実践的な試験だからです。自律、十分な説明に基づく同意、信頼は、採用への障害ではなく、その基礎であり（トピック1.8 — データ倫理、同意、国民の信頼参照）、今日の操作的な勝利は、将来のあらゆる変化に必要な信頼を使い果たします。良い答えは、明確な標準を設定し、実際の設計にそれを適用し、機能するが公然と擁護できないナッジを、進んで取り除きます。

4. 私たちは、採用、活性化、持続的な利用を区別したか。そして、ここの誰かが、90日後も人々がこれを使い続けていることを示す数字を、実際に所有しているか。 チームは、日常的に、三つの異なる行動を、「利用」という一つの言葉に潰し、そして誤ったものを祝います。採用（登録）は、最も達成しやすく、報告して最もよく見えるもので、活性化（本物の価値の最初の瞬間への到達）は、ほとんどのサービスが静かに利用者を失う場所であり、数か月後の持続的な利用が、ビジネスケースの臨床的な便益を実際に届けるものです。議論は、自分のデータがどこで止まるかに向き合うべきです。多くのプログラムは、登録数を引用できますが、活性化の瞬間を計装したことも、継続率の曲線をプロットしたこともないため、2週目の崖を見ることさえできず、ましてや説明できません。また、説明責任のある所有者を名指しすべきです。「採用」が全員に一般的に属するなら、誰にも特定的には属さず、90日の数字は、どのダッシュボードも運ばない孤児になります。「完了」の定義が本当は何かを議論します。稼働が成功と数えられるなら、システム全体が、まさに難しい部分が始まるときに、気にかけなくなるよう最適化されているからです。誠実な答えは、三つの行動を分離し、本物の数字でファネルを示し、それを想定したビジネスケースではなく、持続的な利用に答える、名前のある人を示します。

5. 私たちは、この行動を、既存のワークフローときっかけに組み込んでいるか。それとも、その隣に新しいツールを取り付けて、人々が覚えていることを願っているか。 習慣は、行動が、安定した、すでに存在するきっかけに結びつき、繰り返されるときに形成されるため、統合の問いは、単に技術的ではなく、行動に関する問いです。表に出すべき緊張は、届けるのが最も簡単なもの、つまり独自のログインを持つ、単独のアプリや別個のポータルが、しばしば、圧力の下で放棄されることが最も確実なものであることです。利用者がすでに行っていることに乗るのではなく、注意と記憶を奪い合うからです。チームは、望む行動が、どの既存の瞬間に結びつくかを、具体的に調べるべきです。シフトを始めるログイン、退院の前のステップ、朝の投薬の回診。また、代替案のコストについても誠実であるべきです。電子記録や毎日のワークフローへの組み込みは、別個のツールを出荷するより、難しく、遅く、政治的であり、その困難さこそ、組織がそれを飛ばす理由だからです。良い答えは、本物のきっかけを特定し、単独の構築のほうが速くても、文脈内の統合にコミットします。弱い答えは、ワークフローの隣に出荷し、最初の忙しい週にツールが静かに捨てられたとき、利用者を責めます。

6. ここで、想定するのではなく、実際に何をテストしたか。そして、私たちのインセンティブは、人々に指標をゲーム化するよう、静かに訓練していないか。 行動への効果は、悪名高く文脈に依存し、専門家でさえ頻繁に不意を突かれるため、小さな比較ではなく、自信のある想定の上に築かれた計画は、隠れたリスクを抱えた計画です。議論は、拡大する前に、安価にパイロットやA/Bテストできるものは何かを問うべきです。二つのリマインダーの文言、二つの既定の設定、支援付きの経路と、なしの比較。二群のテストはほとんどコストがかからず、日常的に答えを変え、テストされていないナッジを拡大することは、何もしない、あるいはサブグループに対して逆効果になるものを、固定しうるからです。会話は、金銭的なものであれ実績の目標であれ、インセンティブにも向かうべきで、それらが実際に何の行動に報いているかを問います。数字に支払いや目標を結びつければ、人々はその数字に最適化し、ときに意図した成果を犠牲にし、インセンティブが取り下げられた瞬間に、行動が崩れることがあります。現在の目標のどれかが、根底の臨床的な意図を外しながら達成されうるかを考えます。それが、ゲーム化の特徴です。強い答えは、何がどうテストされるかを名指しし、金銭的なインセンティブを、恒久的な支えではなく、副作用を監視すべき短期的な触媒として扱い、あらゆるインセンティブについて、それが止まったとき何が壊れるかを問います。

実践例：医療・ケアの事例#

ある統合ケアシステムは、心不全の人々のための遠隔モニタリングのサービスを展開しています。患者は、支給されたデバイスで、毎日、体重と症状の測定を行い、バーチャルウォードのチームがそれをレビューします。技術はパイロットで機能します。6か月後、プログラムリードは、行動科学が予測するパターンに気づきます。強い登録、2週間後の急な落ち込み、そして3か月目まで使い続ける、人口統計的に偏った小さなグループ。

患者向けのリーフレットをさらに委託するのではなく、チームはCOM-Bの診断を行います。登録（採用）は問題ありません。崩壊は活性化と持続的な利用にあり、障壁はグループによって異なります。多くの高齢の患者にとって、制約は能力、つまりデバイスの設定のステップが多すぎること、そして機会、つまり誰も促さず、毎日の測定が、彼らの日課に錨を持たないことです。バーチャルウォードの看護師にとっても、制約は機会です。測定値のレビューは、既存のワークフローの一部ではない、別個のポータルへの二度目のログインを意味するからです。

介入は、診断に従います。デバイスの設定は、あらかじめ設定され、すぐ使えるキットとして自宅に届けられる形に摩擦を減らされ、最初の測定、つまり「なるほど」の瞬間が、支援を伴って起きるよう、短い対面または電話での活性化の連絡が付きます。毎日のリマインダーは、既存のきっかけ（朝の服薬）に合わせてタイミングが設定され、単純なフィードバックのメッセージが、「あなたの測定値は範囲内です」と確認するか、エスカレーションします。職員にとっては、測定値が、別個のポータルではなく、既存の臨床システムの内側に表示され、レビューが、シフトの開始に結びついた習慣になります。決定的に、チームは採用のデータを年齢と困窮度でセグメント化し、デジタルの経路が、最も困窮した四分位を失望させていることを見つけ、利用が特権を追うだけにならないよう、電話ベースの支援付きの経路と、介護者／代理人のアクセスを加えます。

彼らは、拡大する前に、リマインダーの文言を小さな二群比較でテストします。成功は再定義されます。「デバイスが300人の患者に支給された」ではなく、サブグループ別に追跡・報告される、90日時点の持続的な毎日の利用を、ベースラインに対する心不全の入院率と並べて。取締役会のダッシュボードは、いまや展開ではなく行動を示し、公平性のギャップは、脚注ではなく、見出しの指標です。

セクター別の視点#

スタートアップ#

デジタルヘルスのスタートアップは、活性化と継続で生き死にが決まるため、行動の設計は気配りではなく、プロダクトの中核です。創業者は、ファネルを執拗に計装し、つまり登録、活性化、7日目と30日目の継続率、オンボーディング、既定、促しについて安価なA/Bテストを運営すべきです。活性化の小さな上昇は、生き残りへと複合するからです。罠は、投資家に印象を与える虚栄の指標（ダウンロード、登録ユーザー）に最適化しながら、本物の持続的な利用が静かに漏れることです。スタートアップは、不釣り合いに大きな倫理的リスクも負います。成長の圧力は、ダークパターンと操作的な継続の技をそそのかし、医療では、NHSに販売するために必要な臨床的な信頼とエビデンスの基盤を、失わせうるのです。誠実な選択のアーキテクチャと、公平性を意識した設計を、最初から組み込んでください。安全や信頼のインシデントのあとで後付けするのは、はるかに高くつくからです。

小規模事業者#

確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設や訪問介護事業所、単独拠点のクリニックは、新しいツールを本当に使われるものにする、同じ義務を負いますが、大企業が持つ分析、スーパーユーザー、試験を運営する余裕はまったくありません。ここでの行動面の仕事は、計装されるのではなく、無駄がなく、物理的でなければなりません。一つの正確な行動を選び、その摩擦を骨までそぎ落とし、小さなチームの一日にすでに存在するきっかけに結びつけます。採用を追いかけるのが仕事の人は誰もいないからです。既定と組み込みは、大きなトラストよりさらに重要です。5人のチームは、並行するワークフローや二度目のログインを吸収できず、ツールが日課の内側ではなく隣にあれば、最初の忙しい朝に紙へ戻るからです。持てる控えめな手段で、公平性への影響に注意してください。介護施設の入居者や、診療所の高齢で困窮した患者は、まさにデジタルファーストの既定が取り残しうるグループです。支援付きと代理人の経路、そして小規模な提供者がすでに持つ、信頼できる個人的な関係に頼ります。能力やエビデンスが手に余るところでは、自前で発明するのではなく、国が公表する、すぐ使えるプレイブック、既定、支援付きの経路のパターンを採用します。

大企業#

大規模なトラストやICSには、行動科学を適切に行う規模、つまり本物の採用の分析、サブグループのセグメント化、組み込まれたスーパーユーザー、広い展開の前の対照パイロットがありますが、何千人もの職員と拠点にわたって、「展開された」が「採用された」を装うことを許す、慣性もあります。大企業の課題は、採用を、ビジネスケースの中の想定ではなく、所有され測定される成果にし、90日とそれ以降の持続的な利用に説明責任を負う人を置くことです。規模では、統合が鍵となる梃子です。シングルサインオンと文脈内の促しを通じて、既存の電子記録とワークフローに行動を組み込むことは、あらゆる単独のツールや研修の推進に勝ります。変化疲れと通知の過多に注意してください。多くの同時のプログラムでは、余計な促しのすべてが、同じ乏しい注意を奪い合い、ガバナンスの不十分なナッジは、互いを打ち消し合います。大企業の優位性は、うまく使えば、ワークフロー、方針、監査を通じて、行動を持続的に定着させられることです。

政府#

国や地方の公的機関が、個々のクリックを設計することはまれです。人口規模で行動が起きる条件、つまり標準、資金、既定、国のサービスを形づくり、それはまさに、ナッジが最も強く効き、公平性のリスクが最も大きい場所です。政府は、「ナッジユニット」のモデルが属する場所です。厳密なテスト（ランダム化試験）、公表されたエビデンス、ローカルな組織が採用できる、再利用可能な行動のプレイブック。大臣、議会、国民への説明責任は、倫理の基準を鋭く引き上げます。国の既定やナッジは、非常に目に見え、政治的に機微であり、操作的であったり不平等を広げたりすれば、何年にもわたって国民の信頼を蝕みます（トピック1.8 — データ倫理、同意、国民の信頼参照）。政府に特有の責務は、平均だけでなく分布を見ることです。全体の利用を引き上げながら、最も困窮した人々を取り残す、国のデジタルの既定は、見出しの数字が改善しても、政策の失敗です。その適切な役割は、直接ライン管理しない連合したシステム全体にわたって、健康的で公平な行動を、簡単なものにすることです。

よくある失敗パターン#

• 展開を成功と数える。 行動が決して変わらなかったのに、「40の拠点で稼働」と報告する。避けるには、完了を90日時点の持続的な利用と定義し、それを測定する。
• あらゆる障壁に一つの介入。 機会や能力のギャップに、より多くのコミュニケーションで応える。避けるには、まずCOM-Bで診断する。
• 活性化の崖の無視。 登録を最適化する一方、利用が2週目に崩れる。避けるには、採用だけでなく、活性化の瞬間を設計し測定する。
• 恵まれた人々へのナッジ。 平均を引き上げ、ギャップを広げる既定や洗練されたジャーニー。避けるには、採用のデータをセグメント化し、取り残された人々のための支援付きの経路を築く。
• ゲーム化する、あるいは押し出すインセンティブ。 お金を払っている間しか存在しない、あるいは指標に対してゲーム化される行動。避けるには、内発的な動機づけを好み、副作用をテストする。
• 操作的な設計。 ダークパターン、隠されたオプトアウト、恐れの悪用。避けるには、透明性の試験を適用する。このナッジを、対象となる人に、公然と擁護できるか。
• 組み込まずに取り付ける。 ワークフローの隣の単独のツールが、圧力の下で放棄される。避けるには、行動を既存のきっかけとシステムに結びつける。
• テストせずに想定する。 誰も確認していないナッジを展開する。避けるには、拡大する前に、パイロットとA/Bテストを行う。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• 対象となる行動が、誰が、何を、いつ、どこで行うかを、正確に書き留められている。
• どの介入も選ぶ前に、COM-B（能力／機会／動機）で、制約となる障壁が診断されている。
• 望む経路から摩擦（ステップ、ログイン、項目）が取り除かれ、既定が、簡単で透明なオプトアウトを伴う、安全で推奨される選択肢に設定されている。
• リマインダーとフィードバックが、既存のきっかけに合わせて設定され、控えめに保たれている。
• 行動が、その隣に取り付けられるのではなく、習慣を築くために、既存のワークフローとシステムに組み込まれている。
• インセンティブを使うなら、ゲーム化と押し出し、そしてそれが取り下げられたとき何が壊れるかが、確認されている。
• 採用、活性化、持続的な利用が、ベースラインに対して、別々に測定されている。
• 採用のデータが、年齢、困窮度、言語、障害でセグメント化され、ナッジが取り残す人々のために、支援付き／デジタル以外の経路が存在する。
• 介入が、拡大の前に、パイロットまたはA/Bテストされている。
• あらゆるナッジが、透明性の試験を通る。対象となる人、規制当局、国民に、公然と擁護できる。
• 名前のある所有者が、稼働後の持続的な利用に説明責任を負い、取締役会のダッシュボードが、展開ではなく行動を報告している。

主要な情報源#

• Susan Michie, Lou Atkins & Robert West, The Behaviour Change Wheel: A Guide to Designing Interventions — COM-Bモデルと行動変容ホイールの方法。
• Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness — ナッジ理論と選択のアーキテクチャ。
• Behavioural Insights Team（「ナッジユニット」） — EASTの枠組みを含む、公共政策に応用された行動インサイト（bi.team）。
• NICE Guideline NG155, Behaviour change: individual approaches、およびPH49, Behaviour change: general approaches（nice.org.uk）。
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations — イノベーションが人口にどう広がるか。
• NHS England — デジタル包摂と、デジタル排除を減らす枠組み（england.nhs.uk）。
• Government Communication Service — 行動科学と、国民の行動変容へのOASIS / EASTのアプローチ（gcs.civilservice.gov.uk）。
• トピック8.0 — イノベーションの段階的導入、トピック8.1 — チェンジマネジメント、トピック8.2 — コミュニケーションとエンゲージメント、トピック3.3 — 患者・市民向けサービスも参照。

参考文献#

1. Behavioral economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_economics
2. Behavior change (public health) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavior_change_(public_health)
3. Susan Michie — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Susan_Michie
4. Behavior change method (including the Behaviour Change Wheel) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavior_change_method
5. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
6. Choice architecture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Choice_architecture
7. Behavioural Insights Team — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioural_Insights_Team
8. Habit — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Habit
9. Self-determination theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Self-determination_theory
10. Randomized controlled trial — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Randomized_controlled_trial
11. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
12. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
13. The Behaviour Change Wheel: A Guide to Designing Interventions — Susan Michie, Lou Atkins & Robert West, Silverback Publishing (2014) — http://www.behaviourchangewheel.com/
14. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness — Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein, Yale University Press (2008) — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_(book)
15. EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights — The Behavioural Insights Team — https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioural-insights/
16. Behaviour change: individual approaches (NG155) — National Institute for Health and Care Excellence — https://www.nice.org.uk/guidance/ng155
17. Diffusion of Innovations, 5th edition — Everett M. Rogers, Free Press (2003) — ISBN 978-0743222099
18. Inclusive digital healthcare: a framework for NHS action on digital inclusion — NHS England — https://www.england.nhs.uk/long-read/inclusive-digital-healthcare-a-framework-for-nhs-action-on-digital-inclusion/