トピック7.4 — デジタルスキルと能力の構築

デジタルスキルは、少数の専門家のためのIT上の関心事ではなく、新しいシステムがケアをより安全にするか、より危険にするかを決める、労働力全体の能力です。したがって、それを築くことは、任意の研修の費目ではなく、臨床安全、公平性、国民の信頼に関わる義務です。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

医療・ケアのデジタルプロジェクトの多くは、技術が壊れているために失敗するのではありません。労働力が、それを使えるよう適切に準備されなかったために失敗します。看護師が90分のeラーニングしか受けず、現場での支援もない病棟に導入された、よくできた電子患者記録は、より遅いケア、回避策、不満、そして、あらゆるリーダーの心を集中させるべきこととして、新しい種類の臨床上の誤りを生みます。技術は機能しますが、それを安全に使う能力は、まだ存在しません。このセクターでは、投資の不十分な研修計画は、患者安全のリスクです（トピック1.6 — 臨床安全とリスクマネジメント参照）。

課題の範囲は、デジタルとITのチームより大きく、そのチーム自身の能力開発は、第7.0〜7.6トピックで扱います。デジタル能力を最も必要とするのは、あらゆるシフトの毎時間、デジタルシステムを使いながら、自分を「デジタル」な人間とは思っていない、臨床とケアの職員、運用マネージャー、上級リーダーです。放射線技師、地域の訪問看護師、介護施設のマネージャー、予約を取る受付、電子的に処方するGP。彼らの習熟度、あるいはその欠如こそ、デジタル変革が成功するか停滞するかの分かれ目です。能力は、ワークフローの中の、最も支援されていない利用者と同じだけ強いのです。

公平性の側面もあります。一部の職員は、年齢、障害、言語、不安定な雇用、あるいは単にデバイスや学ぶための確保された時間を持ったことがないために、自らデジタルから排除されています。社会的ケアは特にさらされています。断片化し、離職が多く、利幅の薄い労働力で、ノートパソコンはおろか、組織のメールアドレスさえ持たないことも多いのです。自信があり、給与の安定した、病院の現場にいるNHSの職員のためだけに能力のプログラムを設計すれば、共有ケア記録が埋めるはずだったまさにその格差を広げます（トピック1.9 — デジタル包摂とアクセシビリティおよびトピック7.6 — 労働力の平等、多様性、包摂参照）。そして能力は、職員が患者データをどれだけ安全に自信を持って扱うかを形づくるため、国民の信頼に直接つながります。患者は、目の前の人が、自分をケアするのではなく、コンピューターと格闘しているのに気づきます。

中核概念#

デジタルリテラシーは、基盤です。人を、デジタル社会で生き、学び、働けるようにする能力です。医療・ケアの現場では、メールを送ること以上を意味します。情報の取り扱い、コミュニケーション、取引、問題解決、オンラインでの安全、そして恐れずに新しいシステムを学ぶ自信に及びます。それは固定された特性ではなく、誰もが支援を得て進める、連続体です。

Topol Review、つまり、当時のHealth Education EnglandのためにEric Topolが率いたPreparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future（2019年）は、このセクターの拠り所となる文書です。その中心的な知見は、本トピックの主題です。医療システムが技術を採用する速さは、技術ではなく、それを使う労働力の準備状況によって制限されるため、雇用主は、教育、研修、生涯学習に投資し、職員に適応する時間を与えなければなりません。労働力全体がデジタルリテラシーを得ること、そして専門家の一団が、はるかに深く進むことを求めます。

医療情報学と、その臨床、看護、薬局の下位分野は、臨床実践とデジタルシステムを橋渡しする専門分野です。橋渡しをするリーダーシップの役割は、非常に重要です。最高臨床情報責任者（CCIO）、最高看護情報責任者（CNIO）、そして、それに相当する医療関連職種と薬局の役割は、臨床のニーズと技術的な納品の間を翻訳し、最高情報責任者だけではもたらせない、臨床的な信頼性を変化に与えます。

デジタル変革は、能力で成否が決まるため、能力を、下流の後付けではなく、設計への入力として扱ってください。能力（あるいはデジタルレディネス）の枠組みは、基本的なデジタルリテラシーから高度な臨床情報学まで、各レベルと役割で「良い」が何であるかを、平易で評価可能な言葉で述べ、人々がどこにいるかを測定し、ギャップに投資を向けられるようにします。

スキルギャップは、労働力が持つ能力と、仕事がいま求める能力との不一致です。それを持続的に埋めるには、生涯学習と学習する組織の文化が必要です。稼働時に一度研修して先へ進むのではなく、継続的に人々を育てる文化です。専門職としての能力開発、見習い制度、定義されたキャリアパスは、デジタル、データ、技術（DDaT）の労働力を専門職化し、臨床職員に、情報学への認められた経路を与えます。

デジタルデバイドは、患者だけでなく、職員にも当てはまります。労働力のデジタル排除、つまりデバイスなし、接続なし、自信なし、確保された時間なしは、明示的に防ぐよう設計しなければならない能力の問題です。それが影響する人々は、しばしば、最も脆弱な市民をケアしている人々だからです。

ベストプラクティス#

1. 能力をシステムの一部として扱い、研修と支援の計画なしに決して展開しない。 展開の失敗の、最も信頼できる単独の予測因子は、ソフトウェアには資金を出すが、その周りの労働力の変化には出さないビジネスケースです。費用の見積もりがされた能力と組織開発の計画が付随しないデジタルプログラムは承認されない、という規則を、支出統制や投資委員会で徹底します（トピック7.5 — 人材・組織開発参照）。これは、Topol Reviewの中核の知見を運用に移し、「多少の研修はします」を、所有され、資金の出た約束に変えます。

2. プログラムを設計する前に、ベースラインを評価する。 測定していないギャップは埋められません。認められた能力またはデジタルレディネスの枠組みを使って、役割、チーム、拠点別に現在の能力を調査し、自信と能力を区別し、見逃してしまうデジタル排除の溜まりを表面化します。展開後にも評価を繰り返し、単に出席が記録されたのではなく、能力が実際に上がったことを示せるようにします。

3. 展開そのものに研修を組み込み、現場巡回とスーパーユーザーを伴わせる。 稼働の数週間前の、教室でのeラーニングは、それが重要になる頃には、ほとんど忘れられています。エビデンスは、稼働の近くで、実際の環境で、目に見える現場での支援、つまり「現場巡回者」と、ITの見知らぬ人ではなく同僚で、稼働後も数週間、組み込まれたままでいる、ローカルなスーパーユーザー（デジタルチャンピオンとも呼ばれます）を伴う研修を支持しています。職員が、実際にワークフローを離れて学べるよう、代替要員の予算を組み、スーパーユーザーの時間にも予算を組んでください。無償の善意は、支援のモデルではないからです。

4. 橋渡しの役割、つまりCCIO、CNIO、臨床情報学者を育てる。 最高臨床情報責任者、最高看護情報責任者、そしてそれに相当する医療関連職種の役割を任命し、資金を与え、本物の権限を与え、フェローシップと正式な研修を通じて、臨床職員を情報学に導くパイプラインを築きます。これらの役割は、変化に臨床的な信頼性を与え、技術者が見逃す安全上の問題を捉え、システムが実際の臨床ワークフローを軸に設定されるようにします。技術者だけが率いるデジタルプログラムは、どれだけ熟練していても、臨床家が実際に働くシステムではなく、臨床家に使ってほしいシステムのために設計してしまいます。

5. キャリアパスを築き、DDaTの労働力を専門職化する。 見習い制度（デジタルサポートの技術者から、学位レベルのデータやサイバーの経路まで）、認められたDDaTの能力の枠組み、専門職の登録を使って、場当たり的なデジタルの役割を、昇進のある専門職に変えます。これは門戸を広げ（見習い制度は、従来の学位の経路を決して取らない人々に届きます）、定着も改善します。将来が見える職員は留まるからです。また、労働力戦略が依存する人材のパイプラインも強化します（トピック7.3 — 労働力戦略参照）。

6. それを生涯のものにし、学習する文化を築く。 能力は衰え、技術は動くため、稼働時の一度限りの研修は、数か月以内に能力のギャップを保証し、それは離職によって悪化します。定期的な学習時間を守り、デジタルスキルの継続的な専門職能力開発を当たり前にし、人々が、知らないことを認められるようにする、好奇心と心理的安全性に報います。本物の学習する組織は、あらゆるインシデント、回避策、ヒヤリハットを、個人を責める理由ではなく、能力についてのデータとして扱います。

7. デジタルから排除された職員のために、明示的に設計する。 労働力の一部、特に社会的ケア、訪問介護、バンク／派遣の役割に不釣り合いに多い人々が、デバイス、接続、組織のログイン、自信を欠くと想定し、最も助けを必要としない、自信のある多数派ではなく、彼らに届くプログラムを設計します。複数の形式、平易な言葉の資料、一対一のコーチング、Essential Digital Skillsの枠組みのような基礎スキルの経路を提供します。ここでの包摂は慈善ではありません。労働力のあらゆる部分がそれを使えて初めて機能する、共有記録と統合されたパスウェイの前提条件です。

8. 第一線の利用者だけでなく、リーダーとマネージャーのデジタル能力を育てる。 取締役会と上級マネージャーは、デジタル変革を後援し、資金を出し、統治しますが、しばしば、建物の中で最もデジタルに習熟していない人々であり、それが非現実的なスケジュール、薄い支援の予算、稼働への急ぎを生みます。サプライヤーに異議を唱え、能力計画を批判的に読み、現場巡回がなぜ重要かを理解するのに十分な、リーダーのデジタルリテラシーに、取締役会の能力開発、デジタルリーダーシップのプログラム、リバースメンタリングを通じて、意図して投資します。有能な後援者は、学習時間を守るプログラムと、期限のために犠牲にするプログラムの違いを生みます。

9. 能力を測定し、見つけたギャップを埋める。 能力が何を意味するかを定義し、ベースラインを取り、目標を設定し、動きを追跡します。修了率、自信のサーベイ、能力の評価、採用と熟達した利用の指標、誤りと回避策の率の減少。能力を、納品のマイルストーンと並べて報告し、取締役会がそれを第一級の成果として見られるようにし、ギャップを次の投資のラウンドにフィードバックします。測定され、取締役会に報告されるものが、資金を得るものです。

10. 能力の構築を、チェンジマネジメントとコミュニケーションに結びつける。 動機づけと明確なコミュニケーションのない技能は、研修を受けても抵抗する職員を生むため、能力の構築を、一貫した変革アプローチの一つの流れとして運営します（トピック8.1 — チェンジマネジメントおよびトピック8.2 — コミュニケーションとエンゲージメント参照）。認められたモデルを使います。ADKARの、認識（Awareness）、欲求（Desire）、知識（Knowledge）、能力（Ability）、強化（Reinforcement）の順序は、知識と能力が、より広い弧の内側にあることを思い出させる、有用なものです。能力は必要ですが十分ではありません。人々は、変化がなぜ重要かを理解し、それが強化されるのを見る必要もあります。

チームで話し合うための問い#

1. 私たちの次の主要なシステムの稼働は、技術ではなく能力で失敗するか。そして、失敗する前に、どうやってそれを知るか。 この問いは、納品の計画と能力の計画の間のギャップを、誠実に見ることを迫ります。今後の具体的な展開、つまり共有ケア記録、電子処方のモジュール、新しい紹介システムをたどり、研修、現場巡回、スーパーユーザー、代替要員の提供が、実際に資金を出され人員を配置されているのか、ビジネスケースの中の善意の一段落にすぎないのかを問います。デジタルから排除され、最も届きにくい職員がどこにいるか（しばしば社会的ケア、地域、夜勤、バンクと派遣の職員）と、計画が、彼らに届いているのか、自信のある病院ベースの多数派にだけ届いているのかを議論します。先行指標を考えます。ベースラインの能力の評価、自信のサーベイ、スーパーユーザーの準備状況、そして事後のインシデントレビューでギャップを発見するのではなく、稼働の数週間前に確認できる、確保された時間へのコミットメント。良く誠実な答えは、リスクのある具体的なグループを名指しし、資金の出た、所有された緩和策を示し、「研修はカバーされている」と主張するのではなく、現在の計画が薄いところを認めます。

2. 私たちは、持続する能力を築いているか。それとも、一度研修して先へ進んでいるか。 能力は衰え、技術は変わり、職員は入れ替わるため、稼働時にピークを迎えて止まるプログラムは、1年以内に新たなギャップを抱え、離職の多い労働力の部分では、さらに悪化します。確保された、繰り返される学習時間があるのか、病棟の人手が足りなくなった瞬間に、「デジタルスキル」が運用の圧力に押し出されるのかを話し合います。導入研修を調べます。バンクや派遣を含め、あらゆる新入職員が、必要なデジタル能力を得ているのか、採用のたびにギャップが複合しているのか。学ぶために職員を解放する、即座の運用上のコストと、彼らにそれができないときの、回避策、誤り、離脱のより遅く大きなコストの間の緊張を比較考量します。良い答えは、具体的な仕組み、つまり確保された継続的専門職能力開発の時間、更新されたスーパーユーザーのネットワーク、あらゆる導入研修と評価に組み込まれたデジタル能力と、「学習する文化」への願望だけでなく、能力が持続されているというエビデンスを説明します。

3. 私たちは、自分たちの労働力のデジタル排除を、患者のデジタル排除と同じくらい真剣に扱っているか。 医療・ケアにおけるデジタル包摂の取り組みは、圧倒的に、患者と市民を対象としますが、職員のかなりの割合が、自ら排除されています。デバイス、接続、組織のログイン、自信、確保された時間がなく、これは、最も脆弱な人々をケアする、社会的ケアと地域の同僚の間で最も鋭くなります。労働力の誰が静かに取り残されているか、そして能力のプログラムが、多くの職員が持たない、基礎的なアクセスと自信の水準を想定していないかを話し合います。公平性への帰結を考えます。自信があり、給与が安定した、病院ベースの職員だけが共有記録を使えるなら、統合ケアは、結ぶはずだったまさにその継ぎ目で失敗します。実践的な対応を比較考量します。デバイスの提供、Essential Digital Skillsのような基礎スキルの経路、一対一のコーチング、平易な言葉の資料、仕事用のメールを持たない職員に届くこと。良い答えは、誰が職員のデジタル包摂を所有するか、排除された職員がどう特定されるか、そして実際に何が行われているかを示せます。「うちの人たちはコンピューターは問題ない」という一般的な信念ではありません。

4. 私たちには、本物の権限を持つ橋渡しの役割、つまりCCIO、CNIO、臨床情報学者がいるか。それとも、変革は技術者だけが率いているか。 臨床的な信頼性なしに設計されたデジタルの変化は、職員が実際に働くワークフローではなく、設計者が想像するワークフローに合い、臨床の目だけが捉える安全上の問題を見逃しがちです。最高臨床情報責任者と最高看護情報責任者（そして医療関連職種と薬局の相当職）が、臨床業務から守られた時間を伴って、本当に任命され、資金を与えられ、権限を与えられているのか、肩書きが書類上存在する一方で、判断が他の場所で下されているのかを話し合います。その背後のパイプラインを考えます。フェローシップと正式な研修を通じて、臨床職員を情報学へ育てているのか、去れば空白を残す、一人の過労のチャンピオンに頼っているのか。乏しい臨床家を情報学の役割へ解放するコストと、臨床の現実ではなく技術の都合を軸に設定されたシステムの、はるかに大きなコストの間の緊張を比較考量します。良い答えは、ポストの保持者を名指しし、彼らが実際に持つ権限と時間を説明し、次世代の臨床情報学者がどう育てられているかの経路を示せます。使命のない職名ではありません。

5. 私たちの取締役会と上級マネジメントの層は、これをうまく後援するのに十分なほどデジタルに有能か。そして、そうでなければ、彼らはそれに気づくか。 取締役会と上級マネージャーは、スケジュールを設定し、予算を承認し、デジタル変革を統治しますが、しばしば、関わる人々の中で最もデジタルに習熟しておらず、それが静かに、非現実的な稼働日と薄い支援の予算を生みます。リーダーが、サプライヤーの主張に異議を唱え、能力計画を批判的に読み、あるいは、現場巡回と代替要員がなぜ重要かを説明できるか、そして誰かが、上級性が習熟を意味すると想定するのではなく、彼らのデジタル能力を評価したことがあるかを、正直に話し合います。実践的な能力開発の経路を考えます。取締役会レベルのデジタルリーダーシップのプログラム、より若い、あるいはよりデジタルに自信のある職員とのリバースメンタリング、そして自分たちが後援するシステムを使う第一線の現実への接触。この能力開発を最も必要とする人々が、それを求める可能性が最も低く、それを提起するには、トップでの心理的安全性が必要だという、厄介な緊張を比較考量します。良い答えは、リーダーのデジタル能力を築くために取られている具体的なステップと、有能な後援が、学習時間と支援の予算を守っているというエビデンスを説明します。「取締役会は賛成している」という心地よい想定ではありません。

6. 私たちは、デジタルの役割を本物のキャリアに専門職化しているか。それとも、人々が通り過ぎて去る、場当たり的な仕事のままにしているか。 能力は、研修のコースだけで築かれるのではありません。デジタル、データ、技術の役割に将来を見られ、したがって留まる労働力によって維持されます。見習い制度、認められたDDaTの能力の枠組み、専門職の登録、定義されたキャリアパスを使って、散らばったデジタルの役割を、昇進のある専門職に変えているのか、たとえばデジタルサポートの技術者から学位レベルのデータやサイバーの専門家への経路なしに、デジタルのポストが、事後対応で埋められているのかを話し合います。これが誰に門戸を広げるかを考えます。見習い制度と社内の経路は、既存の臨床・ケアの職員を含め、従来の学位の経路を決して取らない人々に届きます。請負業者を買い入れる短期的な容易さと、自前のパイプラインがなく離職の多い労働力の、長期的な脆さの間の緊張を比較考量します。良い答えは、実際の経路、見習い制度の人数、登録の取得、そして定着のエビデンスを示します。背後に構造のない、「人々に投資する」という願望ではありません。

実践例：医療・ケアの事例#

二つの急性期トラスト、一つの地域・精神保健トラスト、五つの地方自治体、約200の独立したケア提供者にまたがる統合ケアシステム（ICS）が、3年かけて共有ケア記録を展開しています。急性期トラストへの最初のフェーズは、おおむねうまくいきます。病院の職員は、給与が安定し、現場におり、臨床システムに慣れているからです。第二のフェーズ、つまり地域のチームと介護施設へのアクセスの拡大は、ひどく停滞します。古いタブレットと貧弱な接続の訪問看護師は、訪問の途中で記録を放棄し、個別のログインも臨床システムの経験もない介護施設の職員の多くが、単一のアカウントを共有する（情報ガバナンスの違反）か、記録を完全に無視します。最も統合を必要とした現場での採用は、ほぼゼロです。

ICSは一時停止し、技術ではなく能力を軸に作り直します。地域と社会的ケアのパートナー全体で、ベースラインのデジタルレディネスの評価を行い、本当の問題を発見します。抵抗ではなく、排除です。デバイスなし、自信なし、確保された学習時間なし。ケアの労働力自身から引き出された、組み込まれたデジタルチャンピオンを、介護施設のクラスターごとに組み合わせ、デバイスと個別のログインを提供し、一度限りのウェビナーではなく、数週間の現場巡回を伴う、職場での短く実践的な研修を届けるパッケージに、資金を出します。新たに任命されたCNIOが、記録が、急性期のニーズだけでなく、地域と介護施設のワークフローを軸に設定されるようにします。決定的に、ICSは、常設の規則を定めます。費用の見積もりがされた能力とODの計画なしに、さらなる展開のフェーズに資金は出されず、能力の指標は、納品のマイルストーンと並べて取締役会に報告されます。二つのフェーズのうちに、介護施設での採用は、ほぼゼロから日常的な利用へと上がります。労働力が、ようやく、システムを受け取るよう設計されたからです。

セクター別の視点#

スタートアップ#

たとえば遠隔モニタリングのプラットフォームを構築するデジタルヘルスのスタートアップは、NHSとケアの顧客の職員が、プロダクトを実際に使えるかで生き死にが決まるため、能力の構築は、顧客に渡される後回しではなく、提供するものの一部です。顧客側でデジタルリテラシーが混在し、確保される時間が最小限であることを想定した、オンボーディング、アプリ内のガイダンス、トレーナーを育てる資料を設計してください。臨床情報学の信頼性に、たとえフラクショナルなCCIO型の臨床アドバイザーであっても、早期に投資します。自チームの臨床的な習熟が、実際のワークフローに合うプロダクトを形づくるからです。顧客のスーパーユーザーのネットワークを、築くのを助ける共有の資産として扱ってください。あなたの採用の指標が、それに依存するからです。

小規模事業者#

確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設や訪問介護事業所、単独拠点のクリニックは、大きなトラストと同じ情報ガバナンスと臨床安全の義務を負いますが、専任のITや研修の機能もなく、職員を学習のために解放する余裕もありません。ここでの能力の構築は、無駄がなく実践的でなければなりません。自前で築くのではなく、国の資源（Essential Digital Skillsの枠組み、Digital Social CareとSkills for Careの資料、サプライヤーが提供する研修）に頼り、賄えない専門家を任命するのではなく、既存の職員から、一人か二人の社内のデジタルチャンピオンを育てます。離職が多く利幅が薄いため、主要な人が去っても生き残るよう、デジタル能力を導入研修と日々の日課に組み込み、単独では資源を与えられない、共有の現場巡回とデバイスの支援には、地域のICS、プライマリケアネットワーク、サプライヤーに頼ります。設計して防ぐべきリスクは、共有ログインと、決して更新されない技能です。確保された時間がないため、職員は、使えるよう適切に支援されなかったシステムを、静かに回避して働きます。

大企業#

大規模なNHSトラストやICSは、完全な能力のインフラが属する場所です。能力の枠組み、スーパーユーザーとデジタルチャンピオンのネットワーク、資金の出たCCIO/CNIOの役割、見習い制度とDDaTのキャリアパス、そしてあらゆるプログラムが、費用の見積もりがされたODと能力の計画を伴うという規則。規模の課題は、到達範囲と一貫性です。多くの拠点にまたがる何万人もの職員と、デジタルのインフラがより弱く離職がより多い独立部門のパートナー。取締役会自身のデジタル能力は、ここでは本物の制約なので、リーダーシップの能力開発に投資し、能力の指標を、第一級の成果として取締役会に報告します。稼働日を守るために、まず研修と現場巡回の予算を削りたいという、恒常的な誘惑に抵抗してください。

政府#

国の機関、つまりNHS England、権限移譲された政府、あるいはHealth Education EnglandとNHSXの遺産を担う機関は、直接管理しない梃子を通じて、システムのスチュワードシップとして能力を形づくります。能力の枠組み（Digital CapabilitiesとDDaTの枠組みなど）、Topolのプログラムとデジタルフェローシップ、見習い制度の標準、情報学の専門職の登録、教育の委託。その仕事は、標準を定め、経路に資金を出し、雇用しない労働力に、国の資源（eラーニング、Essential Digital Skillsの枠組み、デジタル包摂の資金）を利用できるようにすることです。特有の義務は、資源の乏しい社会的ケアの労働力を含む、医療・ケアのシステム全体にわたる公平性と、能力の構築が本当に必要とする長い期間にわたる、投資の維持です。国の機関は、輝かしい技術に資金を出しながら、それが使われるかを決める労働力の能力を飢えさせることに、抵抗しなければなりません。

よくある失敗パターン#

• 技術に資金を出し、研修を飢えさせる。 ビジネスケースが、ライセンスとハードウェアに支払いながら、能力を端数の誤差として扱い、採用が停滞し、回避策が増殖する。費用の見積もりがされた能力計画を、承認の条件にする。
• 稼働前のビッグバンのeラーニング。 数週間前に、病棟の外で、一般的なモジュールで行われた研修は、それが重要になる頃には、ほとんど忘れられている。稼働の近くで、実際の環境で、現場巡回の支援を伴って研修する。
• 無償の英雄としてのスーパーユーザー。 確保された時間も代替要員もない、少数の熱心な人々の善意に頼ることは、彼らを燃え尽きさせ、彼らが異動した瞬間に崩れる。その役割に資金を出す。
• 自信のある多数派のための設計。 給与が安定し、現場におり、デジタルに自信のある職員を軸に築かれたプログラムは、地域、社会的ケア、バンク、派遣の同僚を取り残す。まさに統合が助けるはずだったところである。排除された職員のために、明示的に設計する。
• デジタルに不慣れな後援。 デジタルの納品を理解しない取締役会と上級マネージャーが、非現実的なスケジュールを設定し、支援の予算を削る。リーダーのデジタル能力も育てる。
• 一度きりで終わり。 稼働時に一度研修し、更新も、導入研修のカバーも、確保された学習時間もなければ、1年以内に新たな能力のギャップが保証される。生涯のものにする。
• 取締役会に見えない能力。 能力が決して測定も報告もされなければ、決して資金を得ない。ベースラインを取り、追跡し、納品と並べて報告する。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• あらゆるデジタルプログラムが、承認の条件として、費用の見積もりがされた能力とODの計画を伴っている。
• 認められた枠組みを使った、役割、チーム、拠点別のベースラインの能力評価があり、展開後に繰り返されている。
• 研修が、現場巡回と資金の出たスーパーユーザー／デジタルチャンピオンを伴って、展開に組み込まれ、代替要員の予算が組まれている。
• CCIO、CNIO、臨床情報学の役割が、任命され、資金を与えられ、本物の権限を与えられ、その背後にパイプラインがある。
• 門戸を広げ、定着を助ける、見習い制度とDDaTのキャリアパスがある。
• 確保された学習時間とデジタルのCPDがあり、デジタル能力が導入研修と評価に組み込まれている。
• プログラムが、デジタルから排除された職員のために設計されている（デバイス、ログイン、基礎スキルの経路、平易な言葉の資料、一対一のコーチング）。
• 第一線の利用者だけでなく、リーダーとマネージャーのデジタル能力が育てられている。
• 能力の指標が定義・追跡され、納品のマイルストーンと並べて取締役会に報告されている。
• 能力の構築が、一貫したチェンジマネジメントとコミュニケーションのアプローチの一つの流れとして運営されている。

主要な情報源#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future（2019年） — 拠り所：労働力全体のデジタルリテラシー、専門的な情報学の能力、そして、採用が、技術ではなく労働力の準備状況によってボトルネックになるという知見。
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — 医療・ケアの労働力のための能力の領域。
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability FrameworkとBuilding Healthcare Software / DDaTの専門職の資料 — デジタルの労働力の専門職化。
• NHS Digital AcademyとTopol Digital Fellowships — 臨床情報学のリーダー（CCIO、CNIOなど）の育成。
• Faculty of Clinical Informatics — 情報学の労働力のための、専門職の標準と登録。
• Lloyds Bank / 英国政府, Essential Digital Skills Framework — デジタルから排除された職員に届くのに役立つ、基礎的なデジタルスキルの標準。
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — 市民、そしてその延長として職員の包摂のために。
• Skills for CareとDigital Social Care — 成人社会的ケアの労働力のための、能力とデジタルスキルの資料。
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy（2020年） — 「デジタルの準備ができた労働力の構築」のテーマと、変革はODの計画を伴うという規則。

参考文献#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/