トピック7.5 — 人材・組織開発

一文で言うと： 人材・組織開発は、人々の能力と自信を育て、組織の文化、リーダーシップ、働き方を作り変えて、デジタル変革を、組織が単にしのぐものではなく、維持できるものにする、意図した仕事です。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

技術は買え、職員は雇えますが、学習する文化、心理的安全性、デジタルへの自信は買えません。育てなければならないのです。ほとんどのデジタル変革は、技術ではなく、その周りの人間のシステムで失敗します。変化を恐れる職員、新しい行動を示せないリーダー、継続的な学習の筋力を持たない組織。

医療・ケアでは、これは鋭いものです。Topol Reviewは、デジタルの未来に向けて労働力を準備するには、あらゆるレベルでの持続的な努力が必要であり、制約となるのは、技術の利用可能性そのものではなく、デジタルの準備ができた、つまり関与し、熟練し、自信のある労働力であると結論づけました。一方で、チームの雰囲気が患者安全に直接影響するというエビデンスは強いものです。心理的安全性と思いやりのあるリーダーシップは、職員がリスクについて声を上げ、誤りから学び、より良い成果を上げることと結びついています。

人材・組織開発は、公平性が勝ち取られるか失われるかの場所でもあります。デジタル変革は、職員の間で、そして職員を通じて患者の間で、不平等を広げることも縮めることもできます。包摂的な能力開発、デジタルリテラシー、機会への公正なアクセスへの投資は、法定の期待（NHS People Promise、Public Sector Equality Duty）であると同時に、変化を定着させるための実践的な条件です。本トピックは、労働力計画（トピック7.2参照）の人間的な対応物であり、チェンジマネジメント（トピック8.1参照）の実現手段です。

中核概念#

学習する組織と学習する文化。 人々が学べるようにすることで、継続的に改善する組織です。内省、実験、知識共有が、運用の圧力に押し出されるのではなく、普通で、期待され、報われます。

継続的専門職能力開発（CPD）。 キャリアを通じた、技能と知識の構造化された継続的な開発です。デジタルヘルスでは、専門性の深化と、全職員にわたるデジタルとデータのリテラシーの拡大の両方をカバーしなければなりません。

実践コミュニティ。 ユーザーリサーチャー、臨床安全責任者、情報ガバナンスのリードといった、技能や領域を共有するグループで、チームと組織の境界を越えて集まり、標準を作り、学びを共有し、孤立を減らします。連合したシステムで、専門性が広がる仕組みです。

心理的安全性。 Amy Edmondsonによって定義された、チームが対人的なリスクを取るのに安全であるという、共有された信念です。屈辱や罰を恐れずに、質問し、誤りを認め、懸念を提起できること。それは、安全上重要な率直さと、デジタルの仕事が依存する実験の、両方の前提条件です。

思いやりのある包摂的なリーダーシップ。 NHS People PromiseとOur Leadership Wayの中心にあるリーダーシップのモデルで、注意を払い、理解し、共感し、行動し、あらゆる職員が、自分はここに属していると感じられる文化を作るリーダーです。その明示的な目的は、効果的なチームと、心理的に安全な文化を築くことです。

タレントマネジメントと後継者計画。 将来の重要な役割のために人々を、体系的に特定し育成し、主要な個人が去ったときに、組織がさらされたままにならないようにすることです。デジタルの専門性が乏しいところでは、特に重要です。

組織開発（OD）の介入。 組織の健全性と有効性を改善する、計画された、エビデンスに基づく取り組みです。文化の変革、チーム開発、リーダーシップ開発、構造やプロセスの再設計。

ベストプラクティス#

1. 学習を、年次評価ではなく、勤務週の中に組み込む。 開発、内省、実験のための時間を、納品の通常の一部として守ります。年に一度だけの形で存在する学習する文化は、学習する文化ではありません。学ぶキャパシティは、チームの働き方に設計して組み込まなければなりません。

2. デジタルリテラシーを、ITの話題ではなく、労働力全体のプログラムにする。 Topol Reviewに従い、デジタルとデータの能力を、臨床、運用、管理という、あらゆる役割が、適切なレベルで必要とするものとして扱い、NHS Digital Readinessの資料と構造化された自己評価を使います。目標は、ツールの研修だけではなく、自信と関与です。

3. 思いやりのある、包摂的なリーダーを、意図して育てる。 リーダーの行動が、人々が声を上げるかを決める、チームの雰囲気を定めます。NHS People PromiseとOur Leadership Wayに整合したリーダーシップ開発に投資し、リーダーに、達成する目標だけでなく、自分が作り出す文化について説明責任を持たせます。

4. 心理的安全性を、安全上重要な資産として育てる。 質問、異論、エラーの報告が歓迎されるチームを、リーダーが悪い知らせにどう応えるか、誤りがどう扱われるか、懸念がどうフォローアップされるかを通じて、積極的に築きます。臨床とデジタルの文脈では、リスクについての沈黙こそ、最も防ぐ必要がある失敗パターンです。

5. 境界を越えた実践コミュニティを立ち上げる。 各専門分野（リサーチ、デザイン、臨床安全、データ、エンジニアリング）に、時間、後援、標準を定め学びを共有する使命を持つ、チーム横断のコミュニティを与えます。これは、乏しい専門性を広げ（トピック7.0のイネーブリングチームのパターンを補完し）、一人の専門家の孤立を減らします。

6. コーチングとメンタリングを使って、人々を指示するだけでなく育てる。 コーチングをリーダーシップの習慣として組み込み、デジタルとリーダーシップの役割に移る人々にメンタリングを提供します。コーチングは、自己組織化する納品チームが必要とする、自律と問題解決の能力を築きます。

7. 乏しいデジタルの役割のタレントと後継者を管理する。 重要な役割と、そこへ成長しうる人々を特定し、必要が生じる前に育成します。デジタルの労働力不足（トピック7.2）を踏まえれば、後継者のいない主要なアーキテクトや臨床安全責任者を失うことは、回避可能な、自ら招くリスクです。

8. 平等、多様性、包摂を、隣接するものではなく、不可欠なものとして扱う。 能力開発の機会、採用、昇進を、目に見えて公正にし、誰がデジタルの機会を得て、誰が得ていないかに注意を払います。包摂は、義務であると同時に、安全で使いやすいサービスが求める、多様な思考の推進力です。

9. ODの介入を、エビデンスと評価を伴って運営する。 文化と行動の変革を、あらゆる介入と同じように扱います。現状を診断し、エビデンスに基づくアプローチを選び、それが機能したかを評価します。測定されず主張されるだけの文化変革の取り組みは、それを立ち上げた合宿とともに薄れていきがちです。

チームで話し合うための問い#

1. 私たちのチームで、新しいシステムについて、誤りを認めたり、懸念を提起したりすることは、本当に安全か。そして、実際にどうやってそれを知るか。 心理的安全性は、臨床とデジタルの文脈では、柔らかな心遣いではありません。エビデンスは、チームの雰囲気を患者安全に直接結びつけます。屈辱や非難を恐れる職員は、リスクの最も早いシグナルである、ヒヤリハットや使い勝手の問題について、黙っているからです。この会話の難しい点は、ほとんど全員が、自分のチームは安全だと信じているため、有用な問いが、願望的ではなくエビデンスに基づくものになることです。それが真実なら何が見えると期待し、実際にそれが見えるか。示唆に富み、直感に反するシグナルは、新しい記録が稼働したとき、報告されるヒヤリハットが、減るのではなく増えることです。報告がようやく安全に感じられるからです。したがって、疑わしいほど静かなインシデントのログは、安心ではなく警告かもしれません。リーダーが、自分が推進したシステムについての悪い知らせを聞いたとき、実際にどう反応するかを議論します。目に見えて行動するのか、システムを擁護し、メッセンジャーを微妙に罰するのか。安全はチームごと、マネージャーごとに異なるため、単一の組織の平均が、本物の冷たい箇所を隠しうることも考えます。誠実な答えは、「もちろん私たちは安全だ」を越えて、具体的なエビデンスへ進みます。先月、誤りがどう扱われたか、懸念がフォローアップされたか、最後に厄介な問題を提起した人に何が起きたか。

2. 私たちのデジタルリテラシーへの投資は、不安を抱える人々や遅れて採用する人々に届いているか。それとも、すでに自信のある人々に流れ、静かにギャップを広げているか。 Topol Reviewの中核の結論は、デジタル変革の制約が、技術ではなく、デジタルの準備ができた労働力であり、準備とは、あらゆる役割にわたる自信と関与を意味するというものです。それでも、能力開発の取り組みは、自ら求める人々に届く自然な傾向があり、彼らは通常、最も必要としていない人々です。これは公正さを超えて重要です。人材・組織開発は、公平性が勝ち取られるか失われるかの場所であり、職員の間の不公平な底上げは、彼らを通じて、患者にとっての不公平なサービスに変わり、それはPublic Sector Equality Dutyにも関わるからです。議論すべきトレードオフは、不安を抱える人々や抵抗する人々を支援することが、チャンピオンを誇示するより、遅く、資源を要し、目に見えて報われにくいため、まさに運用の圧力の下で押し出される仕事だということです。あなたのデジタルレディネスの支援を、実際に誰が利用し、誰が利用していないか、そして熱心な人々だけでなく、ゆっくり学ぶ人々のための確保された時間があるかを、誠実に見てください。良い答えは、遅れて採用する人々に、具体的にどう届くかを示し、デジタルリテラシーを、ITの話題ではなく労働力全体のプログラムとして扱い、広がるギャップを、想定して済ませるのではなく捉えられるよう、職員のグループ別に利用を監視します。

3. 文化を変えていると言うとき、私たちはエビデンスに基づくODを行っているか。それとも、合宿を開いて、願っているだけか。 合宿による文化変革は、行動のように感じられるからこそ、認識された失敗パターンです。立ち上げの行事、ポスターのキャンペーン、公表されたリーダーシップの枠組みのあとは、持続的なものも測定されたものも何もなく、取り組みは、それを立ち上げた行事から数か月で薄れます。より深い緊張は、文化が、戦略が主張するものではなく、リーダーが行うことに従うことで、居心地の悪い問いは、リーダー自身の行動と、彼らが作り出す雰囲気が、介入の一部なのか、都合よくそれを免れているのかです。ODを、あらゆる臨床上の介入と同じように扱うこと、つまり、現状を診断し、エビデンスに基づくアプローチを選び、それが実際に機能したかを評価することは、本物の変化と芝居を分ける規律ですが、活動の尺度ではなく、行動の変化の尺度に合意することを求めます。文化の取り組みが成功したというエビデンスとして、何を数えるかを議論します。研修への出席と承認された戦略はアウトプットで、職員の自信、報告されたヒヤリハット、採用、観察されたリーダーの行動が、インパクトです。過去の取り組みを誠実に考え、それがそもそも評価されたか、単に立ち上げられたから機能したと想定されたかを問います。強い答えは、介入の前に診断することにコミットし、アウトプットの尺度ではなくインパクトの尺度を名指しし、他の全員に求める変化から、リーダーの行動を免除することを拒みます。

4. 運用の圧力が急上昇するとき、確保された学習時間は、私たちが最初に犠牲にするものか。そして、それは、私たちが本当に能力開発を重んじているかについて、何を教えるか。 学習する文化は、チームの働き方に組み込まれるか、存在しないかのどちらかですが、開発、内省、実験は、勤務表が人手不足で待機リストが増えているとき、まさに任意に感じられる活動です。明らかになる問いは、研修の予算があるかではなく、悪い週に、確保された時間に実際に何が起きるかです。それが静かに、最初に、毎回キャンセルされるなら、実際には、戦略が何と言おうと、学習は贅沢だと決めたことになります。ここでの本物の緊張は実在し、払いのけられるものではありません。患者に面する運用の需要は、同じ時間に対する、正当でしばしば安全上重要な要求であり、これは、藁人形ではなく、難しい優先順位づけです。罠は、能力開発を、運用の圧力に対する恒久的な緩衝材として扱うことが、技能と自信の衰え、職員の回避策への逆戻り、そして組織が次の変化を吸収する能力を失うことを保証することです。状況が厳しくなったとき、実際に誰が学習時間を失うかを話し合います。それは分担されるのか、デジタルへの自信を築く必要が最も高い、同じ第一線のグループに常にかかるのか。誠実な答えは、方針ではなく、キャンセルされた直近の数か月のセッションを見て、運用の需要との本物のトレードオフを認め、圧力の下でも組織が進んで守るものを名指しします。

5. 最も置き換えにくい二人のデジタルの専門家の一人が、来月去ったら、その知識は彼らとともに去るか。そして、まだできるうちに、それを広げるために何をしたか。 デジタルの専門性は乏しく、一人の専門家、つまり主要なアーキテクト、臨床安全責任者、情報ガバナンスのリードは、しばしば本当に一人であるため、その離職は、不運ではなく、回避可能な、自ら招くリスクです。この会話の居心地の悪い部分は、最も引き留める必要のある人々が、通常、最も忙しく、そのため、後継者、文書化、実践コミュニティに彼らの時間を投じることが、それなしでは済まなくなる瞬間まで、賄えないコストのように感じられることです。名指しすべき本物のトレードオフがあります。専門家が、後継者のメンタリングや暗黙知の書き出しに費やす時間は、出荷に費やされない時間であり、納品の圧力の下では、そのトレードは無期限に先送りしやすいのです。実践コミュニティは、答えの一部です。乏しい専門性を境界を越えて広げ、燃え尽きや一人への知識の喪失を促す孤立を減らすからです。今日、各重要な役割に誰が入れるか、明日に向けて積極的に育成されているのは誰か、そして専門家の誰かが、誰も埋められない穴を残して、退職まであと一歩ではないかを、具体的に考えます。強い答えは、自分がさらされている具体的な役割を特定し、図に名前が載っているだけでなく、積極的に育成されている本物の後継者を示し、知識を広げることを、退職面談の慌ただしさではなく、継続的な仕事として扱います。

6. 私たちは、人々が自分自身の判断力を育てるようコーチングしているか。それとも、新しいシステムの手順に従うよう、訓練しているだけか。 自己組織化する納品チームと自信のある第一線の職員は、ワークフローをクリックして通り抜ける能力だけでなく、自律と問題解決の能力を必要とし、コーチングと指示の違いは、システムが予期せぬ振る舞いをしたときに適応できる人々と、固まるか回避する人々の違いです。これがデジタルヘルスの現場で重要なのは、安全チェックがなぜ存在するかを理解する職員は、ソフトウェアが奇妙なことをしたときに患者を守るのに対し、手順を暗記しただけの職員はそうでないかもしれないからです。緊張は、指示とツールの研修のほうが、速く、より統制できるように感じられる一方、コーチングは、遅く、測定しにくく、リーダーに、人々が自分自身の答えに到達するのを許容するよう求め、それは時間と安全の圧力の下では居心地が悪いことです。自律がどこで適切かという、本物の問いもあります。一部の臨床とデジタルのタスクは、プロトコルの厳格な遵守を求めるため、これは、安全な境界の内側で判断力を育てることであり、あらゆる場所で即興で行う許可ではありません。マネージャーが、実際にコーチングしているのか、単に指示しているのか、そしてデジタルとリーダーシップの役割に移る人々が、自立を築くメンタリングを得ているのか、依存させ続ける監督を得ているのかを議論します。誠実な答えは、標準化が不可欠なところと、判断力が育つべきところを区別し、コーチングとメンタリングを、時折の好意ではなく、意図した習慣として示します。

実践例：医療・ケアの事例#

ある地域の医療・社会的ケアの提供者は、新しい電子患者記録を展開し、遠隔モニタリングを拡大しています。これは、サーバーではなく、人に最も重くのしかかる変化です。

ツールの研修だけを行うのではなく、ODとデジタルのチームは、人のためのプログラムを設計します。あらゆる職員グループが、Topol／NHS Digital Readinessの資料に基づくデジタルレディネスの自己評価を完了し、自信のあるチャンピオンから不安を抱える遅れての採用者まで、確保された学習時間を伴って、個別に調整されたデジタルリテラシーの支援が提供されます。デジタルチャンピオンと、拠点にまたがる臨床安全のリードのために、実践コミュニティが設立され、月に一度集まって、うまくいくことを共有し、共通の標準を設定します。第一線と中間のマネージャーは、思いやりのあるリーダーシップの能力開発の流れを通り抜けます。新しいシステムの問題を職員が提起するかは、提起したときに、マネージャーがどう応えるかに依存すると、プログラムチームが認識しているからです。

心理的安全性は明示されます。チームは、新しい記録についてのヒヤリハットと使い勝手の問題を報告するよう促され、リーダーは、システムを擁護するのではなく、聞いたことに目に見えて行動します。コーチングが、新しい遠隔モニタリングの役割に移る数人の看護師を支え、最も置き換えにくい二つのデジタルの役割のために、後継者計画が作られます。進捗は、研修への出席ではなく、職員の自信のサーベイ、報告されたヒヤリハット（報告が安全に感じられるため、意図どおり増える）、採用によって評価されます。ある病棟が苦労するとき、対応は非難ではなくコーチングとコミュニティの支援で、その病棟での採用は回復します。

セクター別の視点#

スタートアップ#

スタートアップでは、「組織開発」は、正式なODの機能ではなく、創業者による文化の設定です。最初の十数人の採用で確立された習慣が、良くも悪くも文化になります。心理的安全性は、全員が一つの部屋にいるときは実現しやすいものの、資金調達の圧力の下では脆く、確保された学習時間やCPDの予算もまれなため、能力開発は仕事の中で行われます。後継者計画も実践コミュニティもなく、一人の専門家は本当に一人であるため、燃え尽きと一人への知識の喪失が、鋭いリスクです。勝つ動きは、学習と率直さを、安価なうちに、早期に儀式に組み込むことです。非難のないふり返り、明示的な「問題を提起しても安全だ」。拡大した会社に文化を後付けするのは、はるかに難しいからです。

小規模事業者#

確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設や訪問介護事業所、単独拠点のクリニック、あるいは収益前の段階を過ぎた小規模なヘルステックのサプライヤーは、実際の患者と職員を抱えながら、専任のOD、学習、デジタル研修の機能を持つことはまれで、能力開発は、他のすべてと並んで、すでに逼迫したマネージャーやオーナーにのしかかります。大企業が当然と考える予算、確保された学習時間、リーダーシップ開発のプログラムなしに、大きなトラストと同じ義務、つまりPublic Sector Equality Duty、公正な能力開発の機会、安全な報告の文化を満たさなければなりません。心理的安全性は、ほぼ完全に、一人か二人の目に見えるリーダーによって形づくられ、彼らが率直さを示すときは強みですが、そうしないときは、非難の文化を薄める、より広いシステムがないため、深刻なリスクです。デジタルリテラシーの底上げは、実用的で低コストでなければなりません。無料のNHS Digital Readinessの資料を使い、診療の静かな時間に学び、社内で築くのではなく、外部の実践コミュニティとピアのネットワーク（プライマリケアネットワーク、薬局の協会）に頼ります。一人の離職者が、デジタルの知識のすべてを持ち、代替要員が薄いかもしれないため、後継者は鋭い問題であり、一人の同僚でも相互研修し、本質を書き留めることが、ここでは、どんな正式なタレントのパイプラインより重要です。現実的な動きは、小さな定期的な学習の場を守り、率直さと知識共有について意図的であることです。組織には、技能の衰えも専門性の突然の喪失も吸収する余裕がないからです。

大企業#

大規模なトラストやヘルステック企業には、専任のOD、学習、リーダーシップ開発の機能がありますが、規模と慣性と闘います。学習する文化は、容赦のない運用の圧力に抗して、何千人もの職員と多くの拠点にわたって維持されなければなりません。実践コミュニティ、タレントマネジメントのパイプライン、乏しいデジタルの役割のための構造化された後継者計画は、正式で、後援され、予算の付いたプログラムになります。難しいのは一貫性です。心理的安全性と思いやりのあるリーダーシップは、チームごと、マネージャーごとに異なるため、大企業は、リーダーを意図して育て、達成する目標だけでなく、作り出す雰囲気について、説明責任を持たせなければなりません。労働力全体のデジタルリテラシーの底上げ（Topol）は、それ自体が、複数年にわたる大規模なODのプログラムです。

政府#

国の機関は、システム全体の人材・ODの議題を形づくります。NHS People Promise、Our Leadership Way、Topol Review、NHS Digital Readinessは、個々のトラストがのちに実施する、国の手段です。その梃子は、影響を受ける職員の直接のライン管理ではなく、枠組み、資金、標準であるため、成功は、義務づけられない採用にかかっています。説明責任は大臣と国民に及び、公平性の義務（Public Sector Equality Duty）が、包摂的な能力開発を、気配りではなく法定の義務にします。典型的なリスクは、文化の変革が、公表された戦略やリーダーシップの枠組みを通じて主張されながら、現場での変化した行動として決して着地しないことです。したがって、国のOD活動は、アウトプットではなく、実世界でのインパクトについて評価されなければなりません。

よくある失敗パターン#

• 能力開発の代わりとしての研修。 継続的な学習する文化のない一度限りのツールの研修で、技能と自信が衰え、職員が回避策に戻る。
• 合宿による文化変革。 持続的な介入も評価もない、立ち上げの行事とポスターのキャンペーン。取り組みは数か月で薄れる。
• リーダーの免除。 第一線の職員に変わることを期待しながら、リーダーの行動と、それが作り出す雰囲気が変わらないまま。文化は、リーダーが行うことに従う。
• 恐れによる沈黙。 心理的安全性がないため、職員が新しいシステムの問題を隠し、リスクはインシデントとしてのみ表面化する。
• 一人の専門家の孤立。 実践コミュニティも、後継者も、能力開発の道筋もない乏しい専門家が、燃え尽きるか去る。
• 不公平な底上げ。 デジタルリテラシーへの投資が、すでに自信のある人々に届き、不安を抱える人々を逃し、ギャップを縮めるのではなく広げる。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• 能力開発と内省の時間が、勤務週の中で守られている。
• デジタルリテラシーが、役割別の自己評価（Topol / NHS Digital Readiness）を伴う、労働力全体のプログラムである。
• 思いやりのある／包摂的なリーダーシップとNHS People Promiseに整合したリーダーシップ開発が整っている。
• リーダーが、目標だけでなく、チームの雰囲気と心理的安全性に説明責任を負っている。
• 主要な専門分野に、時間と後援を伴う、境界を越えた実践コミュニティがある。
• コーチングとメンタリングが、デジタルとリーダーシップの役割に移る職員を支えている。
• 重要な乏しい役割に、積極的に育成されている後継者が特定されている。
• 能力開発の機会が、目に見えて公平で、EDIが監視されている。
• ODと文化の介入が、診断され、エビデンスに基づき、インパクトについて評価されている。
• 人材・ODの仕事が、労働力計画（トピック7.2）とチェンジマネジメント（トピック8.1）と連携している。

主要な情報源#

• Topol Review（2019年） — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future、およびNHS England Digital Readiness / Building a Digitally Ready Workforce
• NHS England — We are the NHS: People PlanとNHS People Promise
• NHS Leadership Academy — Our Leadership Way、および思いやりのある包摂的なリーダーシップに関するNHS England
• NHS Employers — チームワーク、心理的安全性、思いやりのあるリーダーシップ
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization（心理的安全性）
• Michael West — 医療・ケアにおける、思いやりのあるリーダーシップとチームの有効性
• CIPD — 学習する文化、CPD、コーチング、タレントマネジメントのガイダンス

参考文献#

1. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
2. Amy Edmondson — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amy_Edmondson
3. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
4. Community of practice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice
5. Professional development (continuing professional development) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
6. Compassionate leadership — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Compassionate_leadership
7. Talent management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
8. Succession planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning
9. Organization development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development
10. Mentorship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship
11. Coaching — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Coaching
12. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
13. We are the NHS: People Plan and the NHS People Promise — NHS England — https://www.england.nhs.uk/ournhspeople/
14. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson — https://fearlessorganization.com
15. Compassionate and inclusive leadership — Michael West / The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk

トピック7.0 — チーム構造、役割、責任、トピック7.2 — 労働力計画、トピック7.3 — 労働力戦略、トピック8.1 — チェンジマネジメントも参照。