Onderwerp 10.0 — Doelstellingen en kernresultaten (OKR’s)

Objectives and Key Results (doelstellingen en kernresultaten) geven uw organisatie een gedisciplineerde manier om strategie om te zetten in een klein aantal ambitieuze, op uitkomsten gerichte doelen — maar in gezondheid en zorg is hun echte waarde dat ze u dwingen te vragen wat beter betekent voor patiënten, en niet alleen waar uw teams druk mee zijn.

Waarom dit ertoe doet in gezondheid en zorg#

Digitale levering in gezondheid en zorg faalt zelden door een gebrek aan activiteit. Teams zijn druk: functies opleveren, tickets sluiten, programma’s draaien, besturen bijwonen. De moeilijkere vraag — die waarmee organisaties die de zorg verbeteren worden onderscheiden van organisaties die louter geld aan technologie uitgeven — is of al die beweging gericht is op uitkomsten die ertoe doen voor patiënten, clinici en de publieke middelen. Objectives and Key Results (OKR’s) bestaan om die afstemming expliciet te maken, en eerlijk.

In een commercieel bedrijf verspilt een verkeerd afgestemd doel geld. In gezondheid en zorg kan het het enige verspillen waarvan het stelsel het minst heeft — klinische tijd en vertrouwen van patiënten. Een digitaal team dat elke mijlpaal in de levering haalt maar nooit één maat voor toegang, veiligheid of billijkheid verplaatst, is geslaagd in het verkeerde. Omdat u publiek geld beheert en indirect klinische uitkomsten, is de discipline om te benoemen wat u werkelijk probeert te bereiken — en bereid te zijn eerlijk daartegen te worden beoordeeld — geen managementmode. Het is een deel van hoe u uw bestaan rechtvaardigt tegenover besturen, toezichthouders en de mensen die u dient.

OKR’s dragen in deze sector ook een specifiek risico dat vooraf benoemd moet worden. Gezondheid en zorg zijn sterk gedreven door streefcijfers, en personeel is terecht argwanend tegenover elke nieuwe taal van doelstelling die naar een stok van prestatiebeheer ruikt. Goed gebruikt scheppen OKR’s focus, transparantie en toestemming om ambitieuze verandering te beproeven. Slecht gebruikt worden ze een volgende kaskade van quota’s van bovenaf die eerlijkheid straft en manipulatie beloont. Dit onderwerp gaat over het eerste bereiken en het tweede vermijden.

Kernbegrippen#

Objectives and Key Results is een kader voor het stellen van doelen dat één kwalitatieve Objective (doelstelling) — een ambitieuze, gedenkwaardige verklaring van wat u wilt bereiken — koppelt aan twee tot vijf kwantitatieve Key Results (kernresultaten) die meten of u er bent gekomen. De doelstelling beantwoordt “waar willen wij heen?”; de kernresultaten beantwoorden “hoe weten wij dat wij zijn aangekomen?” Een goed gevormde set leest als een zin: wij bereiken deze doelstelling, gemeten aan deze kernresultaten.

De methode heeft een duidelijke afstamming. Zij groeide uit management by objectives, de aanpak die Peter Drucker in de jaren 1950 populair maakte, en werd in haar moderne vorm aangescherpt door Andrew Grove bij Intel, die haar beschreef in zijn boek uit 1983 High Output Management. Zij kreeg brede adoptie toen John Doerr, die de methode van Grove had geleerd, haar in 1999 bij Google introduceerde; Doerr legde de aanpak later vast voor een breed publiek in zijn boek Measure What Matters.

Het allerbelangrijkste begrip is het onderscheid tussen een OKR en een kernprestatie-indicator (KPI). OKR’s sturen focus en verandering — ze noemen de handvol dingen die u aan het eind van het kwartaal of jaar anders wilt hebben. KPI’s monitoren de doorlopende gezondheid van de gewone bedrijfsvoering — de vitale functies die u voortdurend in de gaten houdt om zeker te zijn dat niets stukgaat. Onderwerp 10.1 — Kernprestatie-indicatoren (KPI’s) behandelt meten diepgaand; dit onderwerp gaat over het stellen van doelen. De twee verwarren is de meest voorkomende fout bij OKR’s, en wij komen er steeds op terug.

Twee verdere onderscheidingen vormen de praktijk. Ten eerste toegezegde versus ambitieuze (stretch) OKR’s: toegezegde OKR’s zijn toezeggingen die u volledig verwacht te leveren, terwijl ambitieuze OKR’s bewuste rekken zijn waarbij landen op 60–70 procent een succes is. Ten tweede uitkomsten versus taken: een kernresultaat moet een verandering in de wereld meten (“verlaag de mediane wachttijd voor de eerste digitale triage van negen dagen naar drie”), niet het voltooien van een activiteit (“lanceer het nieuwe triageformulier”). Dit sluit rechtstreeks aan op de SMART-criteria voor goed gevormde doelen en, in gezondheid en zorg, op klinische uitkomsten en uitkomsten voor de bevolkingsgezondheid.

Het kader hangt af van afstemming en transparantie zonder star kaskadesysteem van bovenaf. Iedereen kan de OKR’s van iedereen zien en teamdoelen verbinden zichtbaar met de organisatiestrategie — maar teams stellen hun eigen OKR’s vast in plaats van ze als quota te ontvangen. Ten slotte werken stretchdoelen alleen onder psychologische veiligheid: als het missen van een ambitieus streefcijfer wordt gestraft, stellen mensen schuchtere doelen en stort de hele methode in tot toneel. Het falen van gemanipuleerde streefcijfers wordt goed beschreven door de wet van Goodhart — wanneer een maat een doel wordt, houdt zij op een goede maat te zijn.

Beste praktijken#

1. Schrijf de doelstelling om te inspireren en de kernresultaten om te meten. De doelstelling moet een korte, kwalitatieve, motiverende zin zijn die een vermoeide clinicus kan onthouden — “Maak het werkelijk gemakkelijk om gemeenschapsfysiotherapie te krijgen” — geen maat. De kernresultaten maken haar dan ondubbelzinnig door er cijfers aan te hangen: de verandering in wachttijd, de verandering in het percentage niet-verschenen afspraken, de verandering in toegang voor mensen die online instrumenten niet kunnen gebruiken. Houd het waar mogelijk bij één doelstelling per team per kwartaal en nooit meer dan enkele, zodat de focus echt is en niet nominaal.

2. Druk kernresultaten uit als uitkomsten, niet als taken. “Lever het nieuwe verwijssjabloon op” is een taak — u kunt haar voltooien en niets veranderen. “Verlaag het aandeel verwijzingen dat wegens ontbrekende informatie wordt teruggestuurd van 30 procent naar minder dan 10 procent” is een uitkomst. Kernresultaten als uitkomst dwingen u een theorie te hebben over waarom uw werk ertoe doet en stellen haar bloot aan de werkelijkheid. Wanneer een kernresultaat alleen als opleverbaar product kan worden geschreven, hoort het meestal op een roadmap of leveringsplan, niet in uw OKR’s.

3. Beperk het aantal meedogenloos. De kracht van OKR’s komt van wat zij uitsluiten. Een team met één doelstelling en drie kernresultaten heeft besloten wat dit kwartaal het meest telt; een team met vijf doelstellingen en twintig kernresultaten heeft niets besloten en slechts zijn achterstand geïnventariseerd. Weersta het organisatorische instinct om elke waardevolle activiteit een OKR te maken. Het meeste van wat een goed team doet is gewone bedrijfsvoering, gemeten met KPI’s, en moet van de lijst met OKR’s afblijven.

4. Onderscheid toegezegde van ambitieuze OKR’s en zeg welke welke is. Sommige doelen moet u halen — een wettelijke deadline, een toezegging over klinische veiligheid — en dit zijn toegezegde OKR’s waarbij alles onder 100 procent een probleem is. Andere zijn bewuste rekken waarbij 100 procent zou bewijzen dat u de lat te laag legde. Label elk type expliciet zodat teams en besturen de scores goed lezen, en zodat een 0,6 op een stretchdoel wordt gevierd als ambitie en niet aangezien voor falen.

5. Stem af via transparantie, niet via een star kaskadesysteem. Publiceer de OKR’s van elk team waar collega’s ze kunnen zien en zorg dat elke set zichtbaar aansluit op de strategie van de organisatie (zie Onderwerp 1.2 — Digitale strategie en roadmapping). Maar laat teams hun eigen OKR’s opstellen en naar boven onderhandelen, in plaats van van bovenaf ontleedde quota’s te ontvangen. Een mix van richting van bovenaf en eigenaarschap van onderop levert doelen op waarin mensen geloven; een zuiver kaskadesysteem levert doelen op waaraan mensen voldoen en die ze stilletjes verafschuwen.

6. Hanteer een bewuste cadans van vaststellen, tussentijds toetsen en beoordelen. Stel OKR’s vast aan het begin van een cyclus — voor teams is per kwartaal gebruikelijk, voor de organisatie jaarlijks. Toets vaak tussentijds (wekelijks of tweewekelijks) op vertrouwen en blokkades, niet alleen aan het eind. Beoordeel eerlijk bij het afsluiten, meestal op een schaal van 0,0–1,0, en behandel het cijfer als aanleiding voor een gesprek om te leren, niet als oordeel. De reflectie bij het beoordelen — wat wij leerden, wat wij zouden veranderen — is waar het meeste van de waarde zit.

7. Verbind OKR’s met strategie en met baten. OKR’s moeten de meetbare uitdrukking op korte termijn zijn van uw strategie en roadmap op langere termijn (Onderwerp 1.2) en ze moeten de baten voeden waartoe u zich in uw businesscases hebt verbonden (zie Onderwerp 6.2 — Batenrealisatie en waardemanagement). Wanneer een doelstelling niet kan worden herleid tot een strategisch doel of een beloofde baat, vraag dan waarom zij bestaat. Deze herleidbaarheid maakt uw OKR’s ook geloofwaardig voor een bestuur en bruikbaar voor Onderwerp 10.4 — Zichtbaarheid voor de CEO en senior leiders.

8. Verankeer kernresultaten waar mogelijk in klinische, operationele en populatiegezondheidsuitkomsten. De OKR’s van een digitaal team zijn sterker wanneer ten minste enkele kernresultaten doorreiken naar uitkomsten die clinici en patiënten herkennen — wachttijden, vermeden veiligheidsincidenten, gebruik door ondervertegenwoordigde groepen — in plaats van te blijven steken bij systeemmaten als beschikbaarheid of aanmeldingen. Gebruik het analysevermogen beschreven in Onderwerp 4.5 — Data, analyse en beheer van bevolkingsgezondheid om deze eerlijk te onderbouwen. Waar een echte uitkomst te traag of te ruisig is om in een kwartaal te meten, kies dan een goed onderbouwde vooruitlopende indicator en wees expliciet dat het een proxy is.

9. Bescherm psychologische veiligheid zodat stretchdoelen veilig blijven. Ambitieuze OKR’s werken alleen als mensen ze kunnen missen, dat helder kunnen zeggen en zonder straf kunnen leren. Scheid het beoordelen van OKR’s van individuele beoordelingsgesprekken, beloning en rangschikking — zodra een kernresultaat iemands bonus bepaalt, houdt het op de werkelijkheid te meten en begint het zelfbescherming te meten. Zeg dit uitdrukkelijk en herhaaldelijk, want sceptisch personeel neemt het ergste aan totdat de organisatie over meerdere cycli het tegendeel bewijst.

Vragen om met uw team te bespreken#

1. Welke van onze huidige doelen zijn werkelijk OKR’s, en welke zijn eigenlijk vermomde KPI’s of takenlijsten? Dit is de fundamentele sorteeroefening, en de meeste teams doen haar de eerste keer fout. Loop alles langs wat u nu een doel noemt en vraag bij elk of het iets noemt dat u wilt veranderen (een kandidaat-OKR) of iets dat u gezond wilt houden (een KPI, thuishorend in Onderwerp 10.1 — Kernprestatie-indicatoren (KPI’s)). Controleer dan of elke vermeende OKR is geschreven als uitkomst of louter als taak die u kunt afvinken zonder iets te verbeteren. Het eerlijke resultaat is gewoonlijk ongemakkelijk: een lange lijst activiteiten, een paar echte KPI’s en slechts twee of drie echte, op verandering gerichte doelstellingen. Die versmalling is het punt. Een goed antwoord laat u achter met een korte, verdedigbare set OKR’s, een afzonderlijk dashboard met KPI’s voor de gewone bedrijfsvoering en een leveringsplan voor de taken — drie verschillende dingen die eerder door elkaar liepen.

2. Zijn onze stretchdoelen veilig te missen, en gelooft iedereen dat ook werkelijk? Ambitieuze OKR’s horen ambitie aan te moedigen, maar dat doen zij alleen als de organisatie het missen van een stretchdoel werkelijk heeft losgekoppeld van straf. Bespreek openhartig of uw personeel — vooral clinici en leiders van de levering die zijn getekend door regimes van streefcijfers — gelooft dat landen op 0,6 bij een ambitieus kernresultaat zal worden gelezen als gezonde ambitie of als falen dat aan een commissie moet worden uitgelegd. Kijk waar de cijfers van OKR’s werkelijk terechtkomen: raken ze beoordelingsgesprekken, beloning, contractrapportage of openbare ranglijsten? Zo ja, dan zullen mensen rationeel schuchtere doelen stellen en de cijfers manipuleren, precies zoals de wet van Goodhart voorspelt. Een goed antwoord noemt concrete beschermingen — cijfers buiten het individuele prestatiemanagement gehouden, stretch-OKR’s expliciet gelabeld, leiders die eerlijk missen voordoen — en erkent dat vertrouwen hier langzaam wordt verdiend, over meerdere cycli, en niet in een beleidsstuk wordt verklaard.

3. Reiken onze OKR’s door naar uitkomsten die patiënten en clinici zouden herkennen, of blijven ze steken bij dingen waar alleen ons team om geeft? Het is gemakkelijk kernresultaten te schrijven over aanmeldingen, releases en beschikbaarheid omdat ze binnen uw controle liggen en snel te meten zijn. Het is moeilijker, en veel waardevoller, ten minste enkele kernresultaten te verbinden met wachttijden, veiligheid, gezondheidsuitkomsten of billijkheid van toegang. Bespreek welke van uw doelstellingen kunnen worden uitgedrukt in termen die een zaalzuster of een patiënt betekenisvol zou vinden, en waar u zich verschuilt achter systeemmaten omdat de echte uitkomst traag, ruisig of politiek ongemakkelijk is om te bezitten. Overweeg uitdrukkelijk de dimensie van billijkheid: een OKR die een gemiddelde verbetert terwijl zij de kloof voor digitaal uitgeslotenen vergroot, heeft de zorg aantoonbaar slechter gemaakt, niet beter (zie Onderwerp 1.9 — Digitale inclusie en toegankelijkheid). Een goed antwoord bevat ten minste één kernresultaat op uitkomstniveau per doelstelling, is eerlijk over welke maten proxy’s zijn en heeft een duidelijke lijn terug naar strategie (Onderwerp 1.2) en naar beloofde baten (Onderwerp 6.2).

4. Hoe weinig OKR’s willen wij werkelijk toezeggen, en wat kiezen wij bewust niet na te streven in deze cyclus? De discipline van OKR’s zit in aftrekken, maar vrijwel elk team drijft naar meer doelstellingen in plaats van minder, omdat nee zeggen tegen een waardevol idee voelt als verwaarlozing. Bespreek wat er zou gebeuren als u zichzelf voor het kwartaal slechts één doelstelling en drie kernresultaten toestond: welke van uw kandidaat-doelen overleven en wie zou teleurgesteld zijn over degenen die afvallen. In gezondheid en zorg is dit gesprek politiek beladen, omdat concurrerende diensten, klinische directies en opdrachtgevers allemaal aandringen dat hun prioriteit wordt genoemd, en een digitaal team kan eindigen met een lijst OKR’s die eigenlijk een vredesverdrag tussen belanghebbenden is en geen verklaring van focus. Wees eerlijk over de kosten van te dun uitsmeren: een team dat nominaal acht doelstellingen nastreeft maakt meestal op geen enkele echte vooruitgang terwijl patiënten wachten op de ene verbetering die het meest telde. Een goed antwoord noemt de twee of drie dingen die in deze cyclus werkelijk tellen, legt de waardevolle ideeën vast die u uitdrukkelijk parkeert en kan de uitsluitingen verdedigen tegenover de mensen die ervoor lobbyden.

5. Wat doen wij werkelijk met een lage score van een OKR — en wat onthult dat over de cultuur die wij hebben gebouwd? Het cijfer zelf doet er veel minder toe dan het gesprek dat het uitlokt, en de aard van dat gesprek is de zuiverste toets of OKR’s werken. Loop een concrete recente misser door, of bedenk er een: gaat de discussie over wat u leerde en wat u zou veranderen, of over wie verantwoordelijk is en hoe het getal naar boven zal worden verklaard? In een sector gevormd door tientallen jaren prestatiemanagement is de reflex om een lage score te behandelen als falen dat moet worden verdedigd sterk, en hij leert mensen stilletjes de volgende keer veiliger doelen te stellen. Overweeg wie er in de kamer zit wanneer cijfers worden besproken, of de toon verschilt voor toegezegde versus ambitieuze OKR’s en of iemand ooit zichtbaar is beloond voor een eerlijke, leerzame misser. Een goed antwoord beschrijft beoordelen als gestructureerd ritueel van leren, wijst op echte voorbeelden waarbij een lage score het plan van de volgende cyclus veranderde en kan tonen dat een misser helder melden nooit iemand zijn aanzien heeft gekost.

6. Hoe gedragen onze OKR’s zich wanneer de wereld halverwege de cyclus verandert — een winterse crisis, een veiligheidsincident, een verschuiving in financiering — en kunnen wij ze herrichten zonder de discipline op te geven? OKR’s worden meestal voor een kwartaal of een jaar vastgesteld, maar gezondheid en zorg respecteren zelden een planningskalender, en een rigide set doelen kan óf een irrelevantie worden die teams negeren óf een dwangbuis die hen aan de prioriteit van gisteren laat werken terwijl een crisis zich ontvouwt. Bespreek wat uw team zou doen als zes weken in een cyclus een dringende operationele druk uw voornaamste doelstelling plotseling minder belangrijk maakte dan een dienst veilig houden. De spanning is echt: verander OKR’s te gemakkelijk en ze verliezen alle betekenis als toezeggingen; houd ze te star vast en u geeft een plan voorrang boven patiënten. Onderzoek wie het gezag heeft een set halverwege de cyclus te heropenen, hoe u de wijziging en haar motivering zou vastleggen en hoe u voorkomt dat “omstandigheden veranderden” dekking wordt om stilletjes doelen te laten vallen die u toch zou missen. Een goed antwoord stelt een duidelijk, spaarzaam mechanisme voor wijziging halverwege de cyclus vast, onderscheidt echte herprioritering van gezichtsbehoud en houdt een zichtbaar spoor bij zodat de verschuiving transparant is voor het bestuur en voor andere teams die op het oorspronkelijke doel waren afgestemd.

In de praktijk: een voorbeeld uit gezondheid en zorg#

Een integrated care board (ICB) heeft een digitaal team dat gemeenschapsdiensten in meerdere stadsdelen ondersteunt. Jarenlang rapporteerde het team activiteit: opgeleverde functies, gesloten tickets, gepatchte systemen. Het bestuur kon zien dat het druk was maar niet of het hielp. Een nieuwe directeur voert OKR’s in, te beginnen met één doelstelling voor de dienst voor gemeenschapsfysiotherapie, gekozen omdat de wachttijden lang zijn en de klachten stijgen.

De doelstelling is bewust menselijk: Maak het werkelijk gemakkelijk en billijk om gemeenschapsfysiotherapie te krijgen. Het team stelt drie kernresultaten op als uitkomsten, niet als taken. Ten eerste: verlaag de mediane tijd van verwijzing tot eerste betekenisvolle contact van eenentwintig dagen naar zeven. Ten tweede: houd het percentage niet-verschenen afspraken op of onder het huidige niveau, zodat snelheid niet met chaos wordt gekocht. Ten derde — het kernresultaat voor billijkheid — zorg dat wachttijden voor het eerste contact van patiënten in de twee meest achtergestelde wijken niet slechter zijn dan het gemiddelde van de dienst, uitgesplitst en gepubliceerd. Zij markeren de eerste twee als toegezegd en het doel voor wachttijd als ambitieus, aangezien zeven dagen een echte rek is.

Cruciaal is dat de directeur deze OKR’s scheidt van de KPI’s van het team. Beschikbaarheid van het systeem, percentages voltooide formulieren en aantallen supporttickets blijven op een dashboard voor de gewone bedrijfsvoering, voortdurend in de gaten gehouden maar nooit verward met de doelen van het kwartaal. De OKR’s worden op het intranet gepubliceerd naast die van elk ander team, zodat de leiders van de dienst fysiotherapie, het analyseteam en het bestuur ze allemaal kunnen zien en zien hoe ze aansluiten op de toegangsstrategie van de ICB.

De cadans doet het werk. Bij tweewekelijkse toetsing meldt het team vertrouwen en niet alleen voortgang en brengt het blokkades vroeg aan het licht — de grootste blijkt triage in een gedeelde inbox, niet het online formulier waarvan iedereen aannam dat het het probleem was. Aan het eind van het kwartaal is de mediane wachttijd gedaald naar negen dagen: een 0,7 op het ambitieuze kernresultaat. In plaats van dat als falen te behandelen, onderzoekt het gesprek bij het beoordelen wat het resterende knelpunt is en gaat een verfijnde doelstelling door naar het volgende kwartaal. Omdat niemands beoordeling aan de score hangt, meldt het team de misser helder, en de eerlijkheid maakt de volgende set OKR’s ambitieuzer, niet minder.

Sectorperspectieven#

Startup#

Een startup in health-tech leeft en sterft bij focus, wat OKR’s een natuurlijke pasvorm maakt — maar de klassieke valkuil is ze te veranderen in een backlog van functies. Met een klein team en druk van investeerders wordt elk kernresultaat verleid tot “lever X op”, wat output meet en niet of klanten of patiënten er beter aan toe zijn. Weersta dit: kies één of twee doelstellingen per kwartaal en schrijf ten minste één kernresultaat als uitkomst die uw kopers in de NHS zouden herkennen, zoals adoptie door echte clinici of een meetbare verandering in een zorgpad. Een lichte cadans — een gedeeld document, een wekelijkse controle van vertrouwen — is genoeg; zware tooling is niet het punt. Houd bovenal de cijfers van OKR’s weg van het gevoel van persoonlijke waarde van een piepklein team, zodat eerlijke missers mogelijk blijven wanneer u de waarheid het hardst nodig hebt.

Klein bedrijf#

Een gevestigde kleine aanbieder — een huisartsenpraktijk, een gemeenschapsapotheek, een verzorgingshuis of een kleine leverancier met echte klanten maar zonder eigen digitale functie — heeft OKR’s nodig die om een werkdag heen passen en niet bij een planningsafdeling. De discipline hier is één doelstelling te kiezen die het hele team in het hoofd kan houden, zoals het gemakkelijker maken voor patiënten om herhaalmedicatie te krijgen, en die uit te drukken met één of twee kernresultaten als uitkomst uit data die u al verzamelt, in plaats van nieuwe dashboards te bouwen waarvoor u geen tijd hebt ze te onderhouden. De cadans moet minimaal maar echt zijn: een controle van tien minuten in een bestaand teamoverleg verslaat een formele kwartaalceremonie waarvoor niemand capaciteit heeft. De valkuil om te vermijden is de OKR een volgende nalevingstaak te laten worden bovenop de lopende werkzaamheden, want een klein bedrijf draagt dezelfde wettelijke plichten en plichten rond veiligheid als een groot ziekenhuis met een fractie van het personeel om eraan te voldoen. Houd het beoordelen licht en schuldloos, want in een team van een handvol mensen vergiftigt een bestraffende score alles, en één eerlijke, goedgekozen doelstelling die wordt geleverd is meer waard dan een reeks doelen die stilletjes verlopen.

Grote onderneming#

Een groot NHS-ziekenhuis, ICS of gevestigde leverancier heeft het tegenovergestelde probleem: OKR’s woekeren en verkalken tot een bestuursritueel. Tientallen teams produceren elk tientallen OKR’s, een kaskadesysteem ontleedt strategie in quota’s en het geheel versmelt met prestatiemanagement tot het een regime van streefcijfers in een nieuw kostuum is. De discipline voor de grote onderneming is aftrekken — een werkelijk klein aantal doelstellingen voor de organisatie, teams die hun eigen afgestemde OKR’s opstellen in plaats van ze te ontvangen en een stevige brandmuur tussen cijfers van OKR’s en beoordeling, beloning of oordeel van het bestuur. Investeer in de cadans van tussentijds toetsen en beoordelen, niet alleen in de jaarlijkse set, en gebruik transparantie tussen teams om dubbel werk te verminderen. Houd de enorme massa gewone bedrijfsvoering stevig in het land van de KPI’s (Onderwerp 10.1), zodat OKR’s over verandering blijven gaan.

Overheid#

Een nationaal of regionaal orgaan — NHS England, een gedecentraliseerde overheid, een organisatie op afstand van de overheid — geeft OKR’s vooral vorm via de doelen die het stelt en het gedrag dat het voordoet. Het overheersende risico is een OKR te verwarren met een nationaal streefcijfer: een stretchdoelstelling die centraal wordt gepubliceerd en daarna als verplicht quotum wordt afgedwongen zal worden gemanipuleerd, precies zoals tientallen jaren ervaring met streefcijfers in de NHS voorspellen. De betere rol van de overheid is enkele duidelijke strategische doelstellingen te stellen, lokale organisaties ruimte te geven hun eigen kernresultaten te schrijven en te weerstaan organen te rangschikken op verschuivingen van twee punten. Waar zij OKR’s intern gebruikt, moet zij nauwgezet zijn over psychologische veiligheid en over het scheiden van het stellen van doelen van regimes van borging en verantwoording. Eerlijk beoordelen aan de top voordoen geeft iedereen daaronder toestemming hetzelfde te doen.

Veelvoorkomende faalpatronen#

• OKR’s als takenlijst. Kernresultaten schrijven als opleverbare producten (“lanceer de app”) in plaats van uitkomsten (“verlaag wachttijden”), zodat het team vol punten kan scoren terwijl er niets verandert voor patiënten.
• Te veel OKR’s. De hele achterstand veranderen in doelstellingen, waarmee de focus die het hele punt van de methode is wordt vernietigd en niemand kan zeggen wat het meest telt.
• OKR’s verwarren met KPI’s. Maten voor de gezondheid van de gewone bedrijfsvoering in OKR’s zetten, of omgekeerd, zodat noch de doelen voor verandering noch de vitale functies van de operatie goed worden beheerd (zie Onderwerp 10.1).
• OKR’s als wapen voor prestatiemanagement. Cijfers koppelen aan beoordeling, beloning of ranglijsten, wat eerlijkheid doodt, onderschatting stimuleert en de wet van Goodhart in gang zet — mensen optimaliseren het getal, niet de uitkomst.
• Onderschatte doelen. Alleen veilige, gemakkelijk haalbare doelstellingen stellen omdat de cultuur missers straft, zodat OKR’s geen echte ambitie of verandering meer sturen.
• Instellen en vergeten. OKR’s aan het begin van het kwartaal schrijven en negeren tot het beoordelen, waarbij de tussentijdse toetsen waar leren en bijsturen werkelijk gebeuren worden overgeslagen.
• Verweesde OKR’s. Doelstellingen die naar geen strategie (Onderwerp 1.2) en geen baat (Onderwerp 6.2) te herleiden zijn en bestaan omdat een team doelgericht wilde lijken in plaats van omdat ze ertoe doen.
• Kernresultaten alleen over output. Aanmeldingen, releases en beschikbaarheid meten omdat ze gemakkelijk en beheersbaar zijn, zonder ooit door te reiken naar klinische, operationele of billijkheidsuitkomsten.

Volwassenheidsmodel#

Checklist#

• Elke doelstelling is een korte, kwalitatieve, inspirerende zin, en wij hebben er heel weinig.
• Elke doelstelling heeft twee tot vijf kernresultaten, geschreven als uitkomsten in plaats van taken of opleverbare producten.
• Wij hebben onze doelen gesorteerd in OKR’s (verandering) en KPI’s (gewone bedrijfsvoering) en houden ze gescheiden.
• Elke toegezegde en ambitieuze (stretch) OKR is expliciet als zodanig gelabeld.
• Elke doelstelling is te herleiden tot onze strategie (Onderwerp 1.2) en, waar relevant, tot een beloofde baat (Onderwerp 6.2).
• Ten minste één kernresultaat per doelstelling reikt door naar een klinische, operationele of populatiegezondheidsuitkomst.
• Wij hebben een bril voor billijkheid op onze kernresultaten, zodat wij geen gemiddelde verbeteren terwijl wij een kloof vergroten.
• OKR’s worden transparant gepubliceerd zodat teams elkaar kunnen zien en zich op elkaar kunnen afstemmen, en niet als quota gekaskadeerd.
• Wij hanteren een betrouwbare cadans van vaststellen, vaak tussentijds toetsen en eerlijk beoordelen aan het eind van de cyclus.
• Cijfers van OKR’s zijn afgeschermd van individuele beoordeling, beloning en elke ranglijst.
• Het bestuur ziet OKR’s gekaderd als focus en verandering, onderscheiden van het dashboard voor de gezondheid van KPI’s.

Belangrijkste onderbouwen#

• John Doerr — Measure What Matters, de moderne standaardtekst over OKR’s, met casussen uit gezondheid en non-profit.
• Andrew Grove — High Output Management, de oorspronkelijke formulering van Objectives and Key Results bij Intel.
• Christina Wodtke — Radical Focus, een praktische gids voor het draaien van OKR’s met cadans en focus.
• NHS England — A plan for digital health and social care en gerelateerde strategie, om lokale OKR’s te verbinden met nationale doelen.
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service) — richtlijnen over het stellen van meetbare doelen en prestatiematen voor digitale diensten.
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization, over de psychologische veiligheid die stretchdoelen vereisen.

Referenties#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/