Tópico 7.3 — Estratégia da força de trabalho

Em uma frase: Uma estratégia da força de trabalho é o plano de longo prazo, baseado em evidências e construído em parceria, que garante que a sua organização terá, ao longo de um horizonte de dez anos, pessoas com os valores, as habilidades, a capacidade e o bem-estar certos para prestar cuidado — e, na saúde digital e nos cuidados, deve tratar a capacidade digital e o bem-estar como princípios de projeto de primeira ordem, e não como reflexões tardias.

Por que isso importa na saúde e nos cuidados#

O planejamento da força de trabalho (Tópico 7.2) responde a "quantas pessoas, com quais habilidades, precisamos no próximo ano e como as obtemos?". Uma estratégia da força de trabalho responde a uma pergunta maior e mais longa: "que tipo de força de trabalho queremos ser na próxima década e o que precisa mudar — em cultura, papéis, aprendizado, liderança e tecnologia — para chegar lá?" É a diferença entre preencher a escala do próximo ano e remodelar a profissão.

Na saúde e nos cuidados isso é existencial. Os serviços dependem inteiramente de pessoas: como diz a estratégia galesa que ancora este tópico, "a prestação de saúde e cuidados sociais à população do País de Gales depende completamente da nossa força de trabalho". O setor enfrenta uma força de trabalho em envelhecimento, uma demanda crescente e mais complexa, desigualdades em saúde crescentes, expectativas públicas mais altas e um déficit global que a Organização Mundial da Saúde projetou em milhões de profissionais de saúde até 2030. A tecnologia acrescenta uma segunda pressão: o ritmo da mudança digital supera a capacidade de absorção da maioria das organizações; uma estratégia da força de trabalho que ignora a capacidade digital desenhará, portanto, a força de trabalho de amanhã para os modos de trabalho de ontem.

Há também um vínculo de evidências sólido que faz da estratégia da força de trabalho um instrumento de qualidade e segurança, e não uma gentileza de RH: a experiência, o engajamento e o bem-estar da equipe se correlacionam com a qualidade e a segurança do cuidado que as pessoas recebem. Culturas compassivas produzem cuidado compassivo. Equipes desvalorizadas e sobrecarregadas produzem piores resultados e vão embora. Uma estratégia da força de trabalho é, portanto, um dos documentos de maior alavancagem que um líder de saúde ou de cuidados jamais terá em mãos — e, como grande parte da força de trabalho está nos cuidados sociais, em prestadores privados e voluntários e na comunidade de voluntários e cuidadores, é inescapavelmente um documento de parceria (ver Tópico 9.0 — Colaboração com organizações parceiras).

Conceitos centrais#

Estratégia versus plano. A estratégia define visão, ambição e temas ao longo de cerca de 10 anos; os planos de implementação (coproduzidos, atualizados em ciclo) transformam os temas em ações datadas e com dono. Mantenham os dois artefatos distintos: a estratégia é estável e direcional; os planos são vivos e específicos.

A força de trabalho inteira. Na saúde e nos cuidados, "força de trabalho" não é apenas o pessoal diretamente empregado. Inclui prestadores estatutários, privados e voluntários, pessoal de agências, voluntários e cuidadores não remunerados. Uma estratégia crível os abrange explicitamente, porque a pessoa que recebe cuidado experimenta um sistema, e não um organograma.

Princípios fundamentais como fio de ouro. Uma boa estratégia nomeia um pequeno conjunto de princípios que devem ser tecidos através de todo tema e plano. Em A Healthier Wales, esses são o bem-estar, a língua galesa e a inclusão. Os de vocês serão diferentes (a língua pode não se aplicar; a equidade, a segurança e a inclusão digital quase sempre se aplicarão), mas o padrão — poucos fios inegociáveis atravessando tudo — é a ideia transferível.

Valores antes de papéis. A estratégia moderna da força de trabalho é baseada em valores: recrutar, integrar e liderar por valores compartilhados e depois construir a competência por cima. O "recrutamento baseado em valores" e a "integração comum" se repetem ao longo das ações galesas exatamente por essa razão.

Guiada por inteligência. Não se pode remodelar o que não se vê. A estratégia depende de dados padronizados da força de trabalho, definições compartilhadas entre saúde e cuidados e capacidade de modelagem — um "centro de excelência em inteligência da força de trabalho" é a ambição, porque os dados de hoje são fragmentados e não comparáveis entre setores.

Boas práticas#

1. Ancorem a estratégia num caso de mudança convincente e baseado em evidências. Exponham explicitamente as pressões demográficas, de demanda, de desigualdade, financeiras e tecnológicas e citem as revisões e evidências por trás delas (no País de Gales: a Parliamentary Review, A Healthier Wales, o King's Fund, as projeções da OMS sobre a força de trabalho, a Topol Review). Líderes e equipe se comprometem com a mudança que veem ser necessária; uma estratégia que abre com ambição, mas sem diagnóstico, não moverá ninguém.

2. Construam-na em parceria genuína e digam de quem vocês ouviram. A estratégia galesa foi moldada pelo engajamento de mais de 1.000 pessoas e organizações e 200 respostas de consulta formal, por meio de uma "parceria social" entre empregadores, sindicatos e governo. A coprodução não é uma cortesia — é o que torna as ações entregáveis, porque as pessoas que precisam mudar o trabalho ajudam a desenhar a mudança. Registrem o engajamento para que a estratégia visivelmente pertença à força de trabalho, e não ao centro.

3. Expressem a ambição como uma "estratégia numa página" clara, com um horizonte datado. Destilem o todo numa página: a ambição, o que será diferente, como é o sucesso e um cronograma de implementação. A Healthier Wales fixa uma ambição para 2030 — "uma força de trabalho de saúde e cuidados sociais motivada, engajada e valorizada, com a capacidade, a competência e a confiança para atender às necessidades do povo do País de Gales" — e 32 ações para os três primeiros anos, revistas a cada três. Uma ambição memorável e datada alinha milhares de decisões dispersas.

4. Organizem em torno de um pequeno número de temas, cada um com uma declaração de resultado. Os temas dão estrutura à estratégia e permitem que equipes dispersas encontrem sua contribuição. Os sete galeses são um modelo forte e transferível porque cada um é enunciado como um resultado para 2030 ("até 2030, X será a norma"), e não como uma atividade. Mirem de cinco a oito; mais fragmenta o esforço, menos generaliza demais.

5. Façam de "força de trabalho digitalmente preparada" um tema explícito, e não uma nota de rodapé. Este é o ponto mais relevante para uma organização de saúde digital. O Tema 4 galês — "Construir uma força de trabalho digitalmente preparada" — compromete-se com um arcabouço de capacidades digitais, com a incorporação do digital nos currículos de graduação e com a exigência de que todo programa de transformação digital carregue um plano de desenvolvimento organizacional. Essa última ação é a mais afiada: nenhuma implantação digital sem um plano de força de trabalho/DO anexado (ver Tópico 7.5 — Desenvolvimento de pessoas e da organização e Tópico 8.1 — Gestão de mudanças). Ela operacionaliza a constatação da Topol Review de que a adoção da tecnologia é gargalada pela capacidade da força de trabalho, e não pela tecnologia.

6. Tratem o bem-estar como estratégia, amparado por arcabouços e medidas. O bem-estar se repete como princípio e como tema porque a evidência que o liga à qualidade do cuidado é forte. Mecanismos concretos importam mais do que sentimento: um Health and Wellbeing Framework com padrões mensuráveis; um Staff Governance Framework (a estratégia galesa toma emprestado o da Escócia, que consagra a parceria social num sistema de responsabilização corporativa pelo tratamento justo da equipe); uma pesquisa consistente de experiência da equipe e um índice de engajamento; e medidas de bem-estar/engajamento incorporadas ao arcabouço de desempenho organizacional para que os conselhos sejam cobrados por elas.

7. Projetem papéis fluidos, multiprofissionais e multiagência. Os modelos de cuidado futuros são construídos em torno de "o que importa para mim", para a pessoa, o que atravessa fronteiras profissionais. A estratégia deve dissolver deliberadamente as fronteiras que causam "lacunas e duplicação de cuidado" — por meio de arcabouços de competência para habilidades ampliadas e prática avançada, integração comum e regulação e registro harmonizados entre saúde e cuidados sociais. Para uma equipe digital, este é o espelho de força de trabalho da interoperabilidade: as pessoas, como os sistemas, precisam funcionar através das costuras organizacionais.

8. Invistam em educação, aprendizado e num pipeline de "formar internamente". Passem do treinamento uniprofissional para rotas interprofissionais, flexíveis e acessíveis: aprendizagem, aprendizado no trabalho, reconhecimento de aprendizagem prévia e ampliação do acesso a grupos sub-representados e a comunidades rurais/remotas de "formar internamente". Incorporem os novos essenciais — prevenção, melhoria da qualidade, pesquisa, liderança, digital — aos currículos centrais, em vez de acrescentá-los depois. Uma estratégia que só recruta, sem construir o pipeline de formação, hipoteca a próxima década.

9. Façam o desenvolvimento da liderança coletivo, compassivo e distribuído. A liderança é "necessária em todos os níveis", e não equiparada a poucos postos seniores. Construam um pipeline de talentos e de sucessão, recursos acessíveis de liderança (muitas vezes por um portal digital) e líderes capazes de trabalhar através de fronteiras organizacionais — porque a transformação do sistema e o trabalho em parceria exigem liderança compartilhada e distribuída. A liderança compassiva é a alavanca causal da cultura, e a cultura é a alavanca da qualidade do cuidado.

10. Fechem o ciclo com inteligência da força de trabalho e sucesso mensurável. Comprometam-se com conjuntos de dados padronizados, definições compartilhadas entre saúde e cuidados, capacidade de modelagem e uma metodologia definida de planejamento da força de trabalho (no País de Gales, uma abordagem de "seis etapas" — ver Tópico 7.2). Definam de antemão como é o sucesso (engajamento, retenção, habilidades, diversidade, planejamento guiado por inteligência) e revejam as ações em ciclo fixo para que a estratégia permaneça "viva e válida" em vez de virar um documento de estante.

Perguntas para discutir com a sua equipe#

1. A nossa estratégia da força de trabalho trata a capacidade digital como um tema de primeira ordem, ou ela ainda está enterrada dentro de "treinamento de TI"? Esta é a pergunta que mais frequentemente separa uma estratégia que sobreviverá ao contato com a transformação de uma que não sobreviverá. A estratégia galesa faz de "Construir uma força de trabalho digitalmente preparada" um de sete temas e — de modo decisivo — exige que todo programa de transformação digital carregue um plano de desenvolvimento organizacional, operacionalizando a constatação da Topol Review de que a adoção da tecnologia é gargalada por pessoas, e não por produtos. Debatam com honestidade se os seus planos atuais permitiriam que a implantação de um prontuário de cuidados compartilhado empacasse porque a equipe das casas de repouso não tem dispositivos, tempo de aprendizado protegido nem confiança digital. Uma boa resposta nomeia um arcabouço de capacidades digitais, um mecanismo que liga a liberação de recursos a um plano de força de trabalho/DO e alguém responsável por isso — e não uma vaga aspiração de "requalificar". Cuidado com a ilusão confortável de que comprar licenças de treinamento equivale a capacidade.

2. Estamos genuinamente coproduzindo isto com toda a força de trabalho — incluindo cuidados sociais, o setor independente, o pessoal de agências, voluntários e cuidadores — ou escrevendo-o centralmente e consultando de forma cosmética? Na saúde e nos cuidados, a pessoa experimenta um sistema, mas a força de trabalho abrange muitos empregadores com termos, condições e poder muito diferentes. A estratégia galesa foi moldada pelo engajamento de mais de 1.000 pessoas e 200 respostas formais por meio de uma parceria social estatutária e abrange explicitamente as forças de trabalho estatutária, privada, voluntária, de voluntários e de cuidadores — porque uma estratégia que a linha de frente não ajudou a escrever é uma estratégia que a linha de frente ignorará em silêncio. Discutam quem de fato está na sala quando vocês definem o rumo, os termos e condições de quem vocês estão dispostos a pôr na mesa e se os seus parceiros de cuidados sociais e domiciliares veem a estratégia como sua. Uma boa resposta consegue apontar uma coprodução concreta e ações que tratam das questões de salário, carga de trabalho e reconhecimento que a equipe de fato levantou, e não apenas as que são convenientes de financiar.

3. Estamos ponderando a retenção tanto quanto o recrutamento, e conseguimos provar que o bem-estar está melhorando? "Muitos dos nossos futuros profissionais estão conosco hoje": uma estratégia que persegue novas contratações enquanto a equipe atual sai pela porta dos fundos nunca fecha a lacuna e, num setor com força de trabalho em envelhecimento e gasto crescente com agências, a conta é implacável. A evidência que liga o bem-estar e o engajamento da equipe à qualidade e à segurança do cuidado faz da retenção e do bem-estar questões clínicas, e não de RH — e, no entanto, são as mais fáceis de reduzir a palavras calorosas. Discutam se vocês têm um arcabouço de bem-estar com padrões mensuráveis, uma pesquisa consistente de experiência da equipe que abranja o NHS e o mercado de cuidados e medidas de bem-estar/engajamento incorporadas ao arcabouço de desempenho do conselho, para que os líderes sejam de fato cobrados. Uma boa resposta mostra que vocês conseguem ver o engajamento onde a rotatividade é pior e que um líder nomeado é dono de movê-lo.

4. Projetamos papéis que cruzam fronteiras profissionais e organizacionais, ou ainda planejamos profissão por profissão e empregador por empregador? O cuidado futuro é organizado em torno de "o que importa para mim", para a pessoa, o que raramente respeita as linhas entre profissões, hospitais, conselhos municipais e prestadores — mas a maior parte do planejamento da força de trabalho ainda ocorre em silos uniprofissionais e de um único empregador, que reproduzem as próprias "lacunas e duplicação de cuidado" que a estratégia deveria dissolver. Este é o espelho de força de trabalho da interoperabilidade: as pessoas, como os sistemas, precisam funcionar através das costuras, o que significa arcabouços de competência para habilidades ampliadas e prática avançada, integração comum e a harmonização da regulação e do registro entre saúde e cuidados sociais. A tensão é que papéis que cruzam fronteiras ameaçam identidades profissionais estabelecidas, estruturas salariais e territórios regulatórios, de modo que o debate honesto é sobre quem cede terreno e como se gerem as questões de segurança e de responsabilização que se seguem. Uma boa resposta aponta papéis redesenhados ou trilhas de prática avançada específicos, nomeia os obstáculos regulatórios e de termos e condições que vocês de fato enfrentam e mostra como um programa digital (um prontuário compartilhado, monitoramento remoto) está sendo usado para viabilizar os novos papéis e não meramente digitalizar os antigos.

5. Esta é uma estratégia viva, com planos datados e com dono e um ciclo real de revisão, ou um documento que envelhecerá numa estante? A estratégia deve ser estável e direcional ao longo de dez anos enquanto os planos de implementação permanecem vivos, específicos e atualizados em ciclo — mas o modo de falha é uma bela visão publicada uma vez, sem ações com dono, sem datas e sem mecanismo para mantê-la "viva e válida" enquanto a demanda, a tecnologia e as finanças se movem por baixo dela. Discutam se cada tema se traduz em ações datadas com um responsável nomeado, se vocês se comprometeram com um ritmo fixo de revisão (o modelo galês atualiza suas ações a cada três anos) e quem tem a autoridade e o fórum permanente para renová-las. A concessão é a honestidade sobre a capacidade: uma estratégia que promete atualização constante, mas não tem equipe dotada de recursos por trás, é tão vazia quanto uma que nunca se revisita. Uma boa resposta consegue mostrar a separação entre a estratégia durável e os planos vivos, apontar a última revisão que de fato mudou algo e nomear o conselho ou a parceria que mantém o ciclo.

6. Conseguimos de fato enxergar a nossa força de trabalho inteira — em saúde e cuidados sociais — bem o bastante para conduzir esta estratégia? Não se pode remodelar o que não se vê, e neste setor os dados são fragmentados e não comparáveis entre o NHS, as autoridades locais e os prestadores independentes; uma estratégia construída sobre inteligência parcial ou incompatível da força de trabalho está sendo conduzida às cegas pela metade. Debatam se vocês têm conjuntos de dados padronizados, definições compartilhadas que signifiquem o mesmo para um hospital e uma casa de repouso e a capacidade de modelagem para testar cenários em vez de apenas contar o quadro do ano passado — a ambição de um "centro de excelência em inteligência da força de trabalho" existe precisamente porque o quadro de hoje é tão pobre. A tensão é que a melhor inteligência custa dinheiro e cooperação que os prestadores independentes têm pouca folga para dar, e que o compartilhamento de dados entre empregadores levanta questões reais de governança da informação. Uma boa resposta mostra onde vocês já conseguem comparar dados da força de trabalho entre setores, é franca sobre os maiores pontos cegos (normalmente a força de trabalho domiciliar e de casas de repouso) e nomeia quem está investindo para fechá-los.

Na prática: um exemplo de saúde e cuidados#

Um Integrated Care System (ICS) que abrange três hospitais do NHS, cinco autoridades locais e um grande mercado independente de cuidados está implantando, ao longo de cinco anos, um prontuário de cuidados compartilhado e um conjunto de serviços digitais voltados ao paciente. Os primeiros pilotos empacam: os clínicos desconfiam do novo prontuário, a equipe das casas de repouso não tem dispositivos nem confiança digital e a rotatividade na força de trabalho domiciliar apaga cada turma de treinamento em poucos meses.

O ICS responde escrevendo uma estratégia da força de trabalho de dez anos em vez de mais um plano de treinamento. Ela abre com um caso de mudança compartilhado (demanda, força de trabalho em envelhecimento, oportunidade digital) construído a partir de um exercício conjunto de engajamento com todos os parceiros — incluindo prestadores de cuidados, sindicatos e cuidadores —, para que a estratégia seja coproprietária. Fixa uma ambição datada para 2035 e seis temas, um dos quais é explicitamente "uma força de trabalho digitalmente preparada". Sob esse tema, determina que todo caso de negócio de programa digital inclua um plano de DO e de força de trabalho (dispositivos, tempo de aprendizado protegido, campeões digitais, aumento de capacidade) antes de o financiamento ser liberado; sem ele, o conselho de controle de gastos recusa o caso. Um tema de bem-estar introduz uma pesquisa comum de experiência da equipe no NHS e nos cuidados sociais, de modo que, pela primeira vez, o ICS consegue ver o engajamento no mercado de cuidados — que se revela o verdadeiro motor da rotatividade que derrotava o treinamento. Em três anos, a adesão ao prontuário compartilhado sobe, não porque a tecnologia mudou, mas porque a força de trabalho foi projetada para recebê-la.

Perspectivas setoriais#

Startup#

Uma startup de saúde digital de 30 pessoas raramente escreve uma estratégia da força de trabalho de dez anos — mas deveria escrever uma versão de uma página, porque toda a sua avaliação repousa em talentos escassos (engenheiros de segurança clínica, especialistas em ML, um Caldicott Guardian de meio período) que não consegue substituir com facilidade. Os movimentos transferíveis são: nomear dois ou três princípios da força de trabalho (p. ex., credibilidade clínica, cultura de aprendizado, bem-estar para que as pessoas não se esgotem num sprint de alto crescimento); decidir deliberadamente construir/comprar/tomar emprestado (um Responsável pela Segurança Clínica fracionado em vez de um posto de tempo integral não preenchido); e tratar a retenção como sobrevivência, porque perder a única pessoa que entende o caso de segurança DCB0129 é um risco existencial, e não uma métrica de RH. A estratégia aqui é leve e de propriedade dos fundadores, mas as lições de valores antes de papéis e retenção acima de recrutamento se aplicam a qualquer porte.

Pequena empresa#

Um pequeno prestador estabelecido — um consultório de clínica geral, uma farmácia comunitária, uma casa de repouso ou uma agência de cuidados domiciliares — é a força de trabalho que esta estratégia mais frequentemente pressupõe, mas menos dota de recursos: pacientes e clientes reais, um punhado de funcionários, nenhuma função dedicada de RH ou de TI, caixa apertado e os mesmos deveres estatutários e de segurança clínica de um grande hospital. Sua "estratégia" é, realisticamente, uma página no plano do consultório ou do negócio que nomeia algumas prioridades da força de trabalho (recrutamento baseado em valores, retenção de pessoal difícil de substituir, confiança digital básica) e um instinto de "formar internamente" — treinar um auxiliar de saúde ou cuidador existente em vez de competir por contratações escassas que não conseguiria cobrir. O risco agudo é estar na ponta receptora da implantação digital de outra pessoa — um prontuário de cuidados compartilhado ou um sistema de prescrição eletrônica — sem tempo de aprendizado protegido nem plano de DO, que é exatamente onde os pilotos de sistema empacam; o movimento transferível é, assim, insistir que qualquer programa que lhe peçam para adotar venha com dispositivos, tempo de treinamento e apoio anexados e apoiar-se na parceria e nos recursos compartilhados (o ICS, a rede de atenção primária, a autoridade local) que é pequeno demais para prover sozinho.

Grande organização#

Um grande hospital do NHS ou sistema de cuidados integrados é o lar natural de uma estratégia da força de trabalho completa: dezenas de milhares de funcionários entre forças de trabalho estatutária, privada, voluntária, de agências, de voluntários e de cuidadores, uma transformação de uma década e um conselho responsável pela dotação segura de pessoal. Aqui o modelo galês se transfere quase por inteiro — uma ambição datada, de cinco a oito temas baseados em resultados, um tema explícito de "força de trabalho digitalmente preparada" que condiciona todo programa de transformação a um plano de DO, uma pesquisa comum de experiência da equipe que abranja o NHS e o mercado de cuidados e uma função de inteligência da força de trabalho com dados padronizados. A parte difícil é a genuína parceria social entre muitos empregadores com termos e condições diferentes e resistir à tentação de escrever a estratégia centralmente e "consultar" de forma cosmética.

Governo#

Um órgão nacional (HEIW, Social Care Wales, NHS England, um governo descentralizado) escreve a estratégia da força de trabalho como zeladoria do sistema: define o rumo da força de trabalho de uma nação inteira que não emprega diretamente; suas alavancas são, portanto, comissionamento, financiamento da educação, regulação, registro e padrões, e não a gestão direta. A Healthier Wales é exatamente isto — uma estratégia "uma vez para o País de Gales", entregue por meio do comissionamento da educação, de um serviço nacional de carreiras, de uma regulação harmonizada e de um centro de excelência em inteligência da força de trabalho, coproduzida em parceria social estatutária e revista em ciclo fixo. As obrigações distintivas são o alinhamento legislativo (o dever de longo prazo da Well-being of Future Generations Act), a avaliação de impacto de igualdade e a entrega por meio de planos regionais e locais que o centro pode influenciar, mas não comandar.

Modos de falha comuns#

• Uma visão sem diagnóstico. Declarações de ambição desligadas de um caso de mudança evidenciado não inspiram ninguém e não guiam nada. Abram com as pressões.
• Escrita para a força de trabalho, e não com ela. Estratégias redigidas centralmente e "consultadas" de forma cosmética são ignoradas em silêncio. A parceria social genuína é o mecanismo de entregabilidade.
• O digital como acessório. Tratar a capacidade digital como uma questão de treinamento de TI e não como um tema central da força de trabalho garante que os programas de transformação serão gargalados por pessoas que nunca foram desenvolvidas para usá-los.
• Apenas o pessoal diretamente empregado. Ignorar os prestadores privados/voluntários, o pessoal de agências, os voluntários e os cuidadores desenha uma estratégia para uma fração da força de trabalho real que a pessoa experimenta.
• A estratégia como documento estático. Sem planos de implementação, sem ações com dono, sem ciclo de revisão — e a estratégia envelhece. Separem a estratégia durável dos planos vivos e datados.
• Sem dados compartilhados. Dados fragmentados e não comparáveis da força de trabalho entre saúde e cuidados tornam toda a estratégia inconduzível; subinvestir em inteligência da força de trabalho mina todo o resto.
• Recrutamento sem retenção. "Muitos dos nossos futuros profissionais estão conosco hoje": uma estratégia que persegue novas contratações enquanto a equipe atual sai pela porta dos fundos nunca fecha a lacuna.

Modelo de maturidade#

Lista de verificação#

• A estratégia abre com um caso de mudança evidenciado e referenciado (demografia, demanda, desigualdade, finanças, tecnologia).
• Foi coproduzida em parceria social e registra quem foi engajado.
• Existe uma "estratégia numa página": ambição datada, o que será diferente, como é o sucesso, cronograma de implementação.
• Está organizada em torno de 5–8 temas baseados em resultados, cada um enunciado como um estado futuro.
• Um pequeno conjunto de princípios fundamentais (p. ex., bem-estar, inclusão, digital/língua) é tecido através de todo tema.
• Há um tema explícito de "força de trabalho digitalmente preparada", com um arcabouço de capacidades e a regra de que todo programa digital carrega um plano de DO/força de trabalho.
• O bem-estar é amparado por um arcabouço, uma pesquisa de experiência da equipe/índice de engajamento e medidas de desempenho em nível de conselho.
• Abrange a força de trabalho inteira: estatutária, prestadores privados/voluntários, agências, voluntários, cuidadores.
• Investe num pipeline de aprendizado (interprofissional, aprendizagem, ampliação do acesso, formar internamente) e numa liderança compassiva e distribuída.
• Compromete-se com dados padronizados da força de trabalho, capacidade de modelagem e uma metodologia definida de planejamento.
• A retenção é ponderada ao menos tanto quanto o recrutamento.
• A estratégia é separada de planos de implementação vivos, com ações com dono e um ciclo fixo de revisão.

Fontes-chave#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — a âncora deste tópico: visão, ambição até 2030, sete temas (força de trabalho engajada/motivada/saudável; atração e recrutamento; modelos de força de trabalho fluidos; construir uma força de trabalho digitalmente preparada; educação e aprendizado excelentes; liderança e sucessão; oferta e formato da força de trabalho), 32 ações e os princípios fundamentais de bem-estar, língua galesa e inclusão. https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — o Quádruplo Objetivo (saúde populacional/prevenção; experiência e qualidade do cuidado; bem-estar/capacidade/engajamento da força de trabalho; valor do financiamento).
• Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — o caso de mudança.
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — a base de evidências da força de trabalho digital. https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce Plan e o NHS People Plan / People Promise — as contrapartes inglesas, para comparação e transferência.
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — o modelo em que o Staff Governance Framework galês se baseia. https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's Fund e The Health Foundation — tendências da força de trabalho, retenção e o desafio da força de trabalho do NHS.
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015; Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — o marco estatutário para um pensamento de força de trabalho de longo prazo, integrado e preventivo.
• Organização Mundial da Saúde, Health Workforce — projeções globais de déficit. https://www.who.int/health-topics/health-workforce

Referências#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce