Tópico 7.4 — Competências digitais e desenvolvimento de capacidades

As competências digitais não são uma preocupação de TI de poucos especialistas, mas uma capacidade de toda a força de trabalho, que determina se os novos sistemas tornam o cuidado mais seguro ou mais perigoso — de modo que construí-las é uma obrigação de segurança clínica, de equidade e de confiança pública, e não um item opcional de treinamento.

Por que isso importa na saúde e nos cuidados#

A maioria dos projetos digitais na saúde e nos cuidados não fracassa porque a tecnologia está quebrada. Fracassa porque a força de trabalho nunca foi devidamente preparada para usá-la. Um prontuário eletrônico do paciente bem construído, implantado em enfermarias onde os enfermeiros tiveram noventa minutos de e-learning e nenhum apoio presencial no andar, produz um cuidado mais lento, gambiarras, frustração e — a parte que deveria concentrar a mente de todo líder — novas categorias de erro clínico. A tecnologia funciona; a capacidade de usá-la com segurança ainda não existe. Neste setor, um plano de treinamento subfinanciado é um risco à segurança do paciente (ver Tópico 1.6 — Segurança clínica e gestão de riscos).

O alcance do desafio é maior do que a equipe digital e de TI, cujo próprio desenvolvimento é tratado nos Tópicos 7.0–7.6. As pessoas que mais precisam de capacidade digital são o pessoal clínico e de cuidados, os gerentes operacionais e os líderes seniores que usam sistemas digitais a cada hora de cada turno, mas não se consideram "digitais" de forma alguma. Um radiologista, uma enfermeira distrital comunitária, o gerente de uma casa de repouso, um recepcionista que agenda consultas, um clínico geral que prescreve eletronicamente: a fluência deles, ou a falta dela, é onde a transformação digital tem sucesso ou empaca. A capacidade é tão forte quanto o usuário menos apoiado no fluxo de trabalho.

Há também uma dimensão de equidade. Parte da equipe é, ela própria, digitalmente excluída — por idade, deficiência, língua, emprego precário ou simplesmente por nunca ter tido um dispositivo ou tempo protegido para aprender. Os cuidados sociais estão especialmente expostos: uma força de trabalho fragmentada, de alta rotatividade e baixa margem, muitas vezes sem endereços de e-mail organizacionais, quanto mais notebooks. Se vocês desenharem programas de capacidade apenas para o pessoal confiante e assalariado do NHS em instalações hospitalares, ampliarão a própria divisão que os prontuários de cuidados compartilhados pretendiam fechar (ver Tópico 1.9 — Inclusão digital e acessibilidade e Tópico 7.6 — Igualdade, diversidade e inclusão na força de trabalho). E, como a capacidade molda a segurança e a confiança com que a equipe trata os dados dos pacientes, ela alimenta diretamente a confiança pública: os pacientes percebem quando a pessoa à sua frente está brigando com o computador em vez de cuidar deles.

Conceitos centrais#

A alfabetização digital é a linha de base: as capacidades que preparam alguém para viver, aprender e trabalhar numa sociedade digital. Num ambiente de saúde e cuidados, significa mais do que enviar e-mail — abrange o tratamento da informação, a comunicação, as transações, a resolução de problemas, a segurança online e a confiança para aprender um novo sistema sem medo. Não é um traço fixo, mas um espectro ao longo do qual todos podem avançar com apoio.

A Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019), liderada por Eric Topol para o que era então a Health Education England — é o documento-âncora do setor. Sua conclusão central é a tese deste tópico: a velocidade com que os sistemas de saúde adotam a tecnologia é limitada não pela tecnologia, mas pela prontidão da força de trabalho para usá-la; os empregadores devem, portanto, investir em educação, treinamento e aprendizado ao longo da vida e dar tempo à equipe para se adaptar. Pede que toda a força de trabalho ganhe alfabetização digital e que um quadro de especialistas vá muito mais fundo.

A informática em saúde — e suas subdisciplinas clínica, de enfermagem e de farmácia — é o campo profissional que faz a ponte entre a prática clínica e os sistemas digitais. Os papéis de liderança de ponte importam enormemente: o Chief Clinical Information Officer (CCIO), o Chief Nursing Information Officer (CNIO) e seus equivalentes de profissões aliadas e de farmácia traduzem entre a necessidade clínica e a entrega técnica e emprestam credibilidade clínica a uma mudança que um Chief Information Officer sozinho não consegue.

A transformação digital fracassa ou tem sucesso pela capacidade; tratem, portanto, a capacidade como um insumo de projeto, e não como uma reflexão tardia a jusante. Um arcabouço de capacidades (ou de prontidão digital) descreve, em termos simples e avaliáveis, como é o "bom" em cada nível e papel — da alfabetização digital básica à informática clínica avançada — para que vocês possam medir onde as pessoas estão e direcionar o investimento às lacunas.

Uma lacuna de habilidades é o descompasso entre as capacidades que a força de trabalho tem e as capacidades que o trabalho agora exige. Fechá-la de forma duradoura exige aprendizado ao longo da vida e uma cultura de organização que aprende — uma que desenvolve continuamente suas pessoas em vez de treiná-las uma vez na entrada em produção e seguir adiante. O desenvolvimento profissional, a aprendizagem profissional (apprenticeships) e as trilhas de carreira definidas profissionalizam a força de trabalho de digital, dados e tecnologia (DDaT) e dão ao pessoal clínico uma rota reconhecida para a informática.

A divisão digital se aplica à equipe tanto quanto aos pacientes. A exclusão digital na força de trabalho — sem dispositivo, sem conectividade, sem confiança, sem tempo protegido — é um problema de capacidade contra o qual vocês devem projetar explicitamente, porque as pessoas que ela afeta são muitas vezes as que cuidam dos cidadãos mais vulneráveis.

Boas práticas#

1. Tratem a capacidade como parte do sistema e jamais implantem sem um plano de treinamento e de suporte. O preditor isolado mais confiável de uma implantação fracassada é um caso de negócio que financia o software, mas não a mudança da força de trabalho ao redor. Façam disso uma regra — imposta no conselho de controle de gastos ou de investimento — de que nenhum programa digital é aprovado sem um plano de capacidade e de desenvolvimento organizacional com custo definido anexado (ver Tópico 7.5 — Desenvolvimento de pessoas e da organização). Isso operacionaliza a conclusão central da Topol Review e converte "faremos algum treinamento" num compromisso com dono e financiado.

2. Avaliem a linha de base antes de desenhar o programa. Não se fecha uma lacuna que não foi medida. Usem um arcabouço reconhecido de capacidades ou de prontidão digital para levantar a capacidade atual por papel, equipe e local, distinguindo confiança de competência e trazendo à tona os bolsões de exclusão digital que de outro modo passariam despercebidos. Repitam a avaliação após a implantação para poderem mostrar que a capacidade de fato subiu, e não apenas que a presença foi registrada.

3. Incorporem o treinamento à própria implantação, com apoio presencial e superusuários. O e-learning em sala semanas antes da entrada em produção é em grande parte esquecido quando importa. A evidência favorece o treinamento próximo da entrada em produção, no ambiente real, com apoio visível no andar — "andarilhos (floor-walkers)" e superusuários locais (também chamados campeões digitais), que são pares e não estranhos da TI e que permanecem incorporados por semanas após o lançamento. Orcem a substituição de pessoal para que a equipe possa de fato sair do fluxo de trabalho para aprender e orcem o tempo dos superusuários, porque boa vontade não remunerada não é um modelo de suporte.

4. Cultivem os papéis de ponte: CCIOs, CNIOs e informáticos clínicos. Nomeiem, financiem e deem autoridade real aos Chief Clinical e Chief Nursing Information Officers e a seus equivalentes de profissões aliadas e construam um pipeline de pessoal clínico rumo à informática por meio de bolsas e formação formal. Esses papéis dão credibilidade clínica à mudança, captam problemas de segurança que os técnicos perdem e garantem que os sistemas sejam configurados em torno do fluxo clínico real. Um programa digital liderado apenas por técnicos, por mais hábeis que sejam, desenhará para o sistema que eles gostariam que os clínicos usassem e não para aquele em que os clínicos de fato trabalham.

5. Construam trilhas de carreira e profissionalizem a força de trabalho DDaT. Usem aprendizagem profissional (do técnico de suporte digital às rotas de dados e cibersegurança em nível de graduação), o arcabouço de capacidades DDaT reconhecido e o registro profissional para transformar papéis digitais ad hoc numa profissão com progressão. Isso amplia o acesso — a aprendizagem profissional alcança pessoas que nunca tomariam a rota de graduação tradicional — e melhora a retenção, porque a equipe que vê um futuro fica. Fortalece também o pipeline de talentos de que a estratégia da força de trabalho depende (ver Tópico 7.3 — Estratégia da força de trabalho).

6. Façam-na vitalícia e construam uma cultura de aprendizado. A capacidade decai e a tecnologia avança; assim, o treinamento pontual na entrada em produção garante uma lacuna de capacidade em poucos meses, agravada pela rotatividade. Protejam o tempo regular de aprendizado, normalizem o desenvolvimento profissional contínuo em competências digitais e premiem a curiosidade e a segurança psicológica que permitem às pessoas admitir o que não sabem. Uma organização que aprende de verdade trata cada incidente, gambiarra e quase-acidente como dado sobre capacidade, e não como motivo para culpar um indivíduo.

7. Projetem explicitamente para a equipe digitalmente excluída. Presumam que parte da sua força de trabalho — desproporcionalmente nos cuidados sociais, domiciliares e em papéis de banco/agência — carece de dispositivos, conectividade, logins organizacionais ou confiança e desenhem programas que a alcancem em vez da maioria confiante que menos precisa de ajuda. Ofereçam múltiplos formatos, materiais em linguagem simples, orientação individual e rotas de habilidades básicas como o Essential Digital Skills framework. A inclusão aqui não é caridade; é a pré-condição para os prontuários compartilhados e as vias integradas, que só funcionam se toda parte da força de trabalho conseguir usá-los.

8. Desenvolvam a capacidade digital de líderes e gerentes, e não apenas dos usuários da linha de frente. Conselhos e gerentes seniores patrocinam, financiam e governam a mudança digital, mas muitas vezes são as pessoas menos fluentes digitalmente no prédio, o que produz cronogramas irrealistas, orçamentos de suporte magros e uma corrida para a entrada em produção. Invistam deliberadamente na alfabetização digital da liderança — o suficiente para contestar um fornecedor, ler criticamente um plano de capacidade e entender por que o apoio presencial importa — por meio de desenvolvimento de conselhos, programas de liderança digital e mentoria reversa. Patrocinadores capazes fazem a diferença entre um programa que protege o tempo de aprendizado e um que o sacrifica ao prazo.

9. Meçam a capacidade e fechem as lacunas que encontrarem. Definam o que capacidade significa, estabeleçam sua linha de base, fixem metas e acompanhem o movimento — taxas de conclusão, pesquisas de confiança, avaliações de competência, métricas de adesão e de uso proficiente e reduções nas taxas de erro e de gambiarras. Reportem a capacidade ao lado dos marcos de entrega para que o conselho a veja como resultado de primeira ordem e realimentem as lacunas na próxima rodada de investimento. O que é medido e reportado ao conselho é o que é financiado.

10. Liguem o desenvolvimento de capacidades à gestão de mudanças e às comunicações. Habilidades sem motivação e sem comunicação clara produzem uma equipe treinada, mas resistente; conduzam, portanto, o desenvolvimento de capacidades como um dos fios de uma abordagem de mudança coerente (ver Tópico 8.1 — Gestão de mudanças e Tópico 8.2 — Comunicação e engajamento). Usem um modelo reconhecido — a sequência ADKAR de Consciência (Awareness), Desejo (Desire), Conhecimento (Knowledge), Habilidade (Ability) e Reforço (Reinforcement) é um lembrete útil de que Conhecimento e Habilidade estão dentro de um arco mais amplo. A capacidade é necessária, mas não suficiente; as pessoas também precisam entender por que a mudança importa e vê-la reforçada.

Perguntas para discutir com a sua equipe#

1. A nossa próxima grande entrada em produção de um sistema fracassaria por capacidade e não por tecnologia — e como saberíamos antes de acontecer? Esta pergunta força um olhar honesto sobre a lacuna entre o plano de entrega e o plano de capacidade. Rastreiem uma implantação específica que se aproxima — um prontuário de cuidados compartilhado, um módulo de prescrição eletrônica, um novo sistema de encaminhamentos — e perguntem se o treinamento, o apoio presencial, os superusuários e a substituição de pessoal estão de fato financiados e com pessoal, ou se são um parágrafo de boas intenções no caso de negócio. Debatam onde estão a sua equipe digitalmente excluída e a mais difícil de alcançar (muitas vezes os cuidados sociais, a comunidade, os turnos da noite, o pessoal de banco e de agência) e se o plano a alcança ou apenas a confiante maioria hospitalar. Considerem os seus indicadores antecedentes: avaliações de capacidade de linha de base, pesquisas de confiança, prontidão dos superusuários e compromissos de tempo protegido que vocês podem verificar semanas antes da entrada em produção, em vez de descobrir a lacuna numa revisão pós-incidente. Uma boa resposta, honesta, nomeia os grupos específicos em risco, aponta mitigações financiadas e com dono e admite onde o plano atual é frágil — em vez de afirmar que "o treinamento está coberto".

2. Estamos construindo uma capacidade que dura, ou treinando as pessoas uma vez e seguindo adiante? A capacidade decai, a tecnologia muda e a equipe rotaciona; assim, um programa que atinge o pico na entrada em produção e depois para terá uma nova lacuna em um ano — pior nas partes de alta rotatividade da força de trabalho. Discutam se vocês têm tempo de aprendizado protegido e recorrente ou se as "competências digitais" são espremidas pela pressão operacional no instante em que uma enfermaria fica com pouco pessoal. Examinem a integração de novos funcionários: todo novo contratado, incluindo o pessoal de banco e de agência, recebe a capacidade digital de que precisa, ou as lacunas se acumulam a cada contratação? Pesem a tensão entre o custo operacional imediato de liberar a equipe para aprender e o custo mais lento e maior de gambiarras, erros e desengajamento quando ela não pode. Uma boa resposta descreve mecanismos concretos — tempo protegido de desenvolvimento profissional contínuo, redes de superusuários renovadas, capacidade digital incorporada a toda integração e avaliação de desempenho — e evidência de que a capacidade está sendo sustentada, e não apenas uma aspiração a uma "cultura de aprendizado".

3. Tratamos a exclusão digital da nossa própria força de trabalho tão seriamente quanto a dos pacientes? O esforço de inclusão digital na saúde e nos cuidados visa de forma esmagadora pacientes e cidadãos, mas uma parcela significativa da equipe é, ela própria, excluída — sem dispositivos, conectividade, logins organizacionais, confiança ou tempo protegido — e isso é mais agudo entre os colegas de cuidados sociais e da comunidade que cuidam das pessoas mais vulneráveis. Discutam quem na sua força de trabalho está sendo deixado para trás em silêncio e se os seus programas de capacidade pressupõem um nível de acesso e de confiança de linha de base que muitos funcionários não têm. Considerem a consequência de equidade: se só o pessoal confiante, assalariado e hospitalar consegue usar o prontuário compartilhado, o cuidado integrado fracassa precisamente nas costuras que pretendia unir. Pesem respostas práticas — fornecimento de dispositivos, rotas de habilidades básicas como o Essential Digital Skills, orientação individual, materiais em linguagem simples, alcance de pessoal que não tem e-mail de trabalho. Uma boa resposta consegue apontar quem é dono da inclusão digital da equipe, como a equipe excluída é identificada e o que de fato está sendo feito — e não uma crença geral de que "o nosso pessoal se dá bem com computadores".

4. Temos os papéis de ponte da informática clínica — CCIOs, CNIOs e informáticos clínicos — com autoridade real, ou a nossa mudança é liderada apenas por técnicos? A mudança digital desenhada sem credibilidade clínica tende a se ajustar ao fluxo de trabalho que seus projetistas imaginam, e não àquele em que a equipe de fato trabalha, e perde os problemas de segurança que só olhos clínicos captam. Discutam se os seus Chief Clinical e Chief Nursing Information Officers (e equivalentes de profissões aliadas e de farmácia) estão genuinamente nomeados, financiados e empoderados — com tempo protegido de suas funções clínicas — ou se o título existe no papel enquanto as decisões são tomadas em outro lugar. Considerem o pipeline por trás deles: vocês estão formando pessoal clínico em informática por meio de bolsas e formação formal, ou dependem de um único campeão sobrecarregado cuja saída deixaria um vácuo? Pesem a tensão entre o custo de liberar clínicos escassos para papéis de informática e o custo muito maior de sistemas configurados em torno da conveniência técnica e não da realidade clínica. Uma boa resposta consegue nomear os ocupantes dos cargos, descrever a autoridade e o tempo que de fato têm e apontar uma rota pela qual a próxima geração de informáticos clínicos está sendo desenvolvida — e não um título de cargo sem mandato.

5. O nosso conselho e a camada de gerência sênior são digitalmente capazes o bastante para patrocinar isto bem — e saberiam se não fossem? Os conselhos e gerentes seniores definem os cronogramas, aprovam os orçamentos e governam a mudança digital, mas são frequentemente as pessoas menos fluentes digitalmente envolvidas, o que produz em silêncio datas irrealistas de entrada em produção e orçamentos de suporte magros. Discutam com honestidade se os seus líderes conseguiriam contestar as alegações de um fornecedor, ler criticamente um plano de capacidade ou explicar por que o apoio presencial e a substituição de pessoal importam — e se alguém alguma vez avaliou a capacidade digital deles em vez de supor que a senioridade implica fluência. Considerem rotas práticas de desenvolvimento: programas de liderança digital em nível de conselho, mentoria reversa com pessoal mais jovem ou mais confiante digitalmente e exposição à realidade da linha de frente no uso dos sistemas que patrocinam. Pesem a tensão incômoda de que as pessoas que mais precisam desse desenvolvimento são muitas vezes as menos propensas a pedi-lo e de que levantá-lo exige segurança psicológica no topo. Uma boa resposta descreve passos concretos para construir a capacidade digital da liderança e evidência de que o patrocínio capaz está protegendo o tempo de aprendizado e os orçamentos de suporte — e não uma suposição confortável de que "o conselho está a bordo".

6. Estamos profissionalizando os papéis digitais em carreiras de verdade, ou deixando-os como empregos ad hoc pelos quais as pessoas passam e vão embora? A capacidade não é construída apenas por cursos de treinamento; é sustentada por uma força de trabalho que enxerga um futuro nos papéis de digital, dados e tecnologia e, por isso, permanece. Discutam se vocês usam aprendizagem profissional, o arcabouço de capacidades DDaT reconhecido, o registro profissional e trilhas de carreira definidas para transformar papéis digitais dispersos numa profissão com progressão — ou se os postos digitais são preenchidos de forma reativa, sem uma rota de, digamos, um técnico de suporte digital a um especialista em dados ou cibersegurança em nível de graduação. Considerem a quem isso amplia o acesso: a aprendizagem profissional e as trilhas internas alcançam pessoas que nunca tomariam a rota tradicional de graduação, incluindo o pessoal clínico e de cuidados existente. Pesem a tensão entre a facilidade de curto prazo de contratar prestadores e a fragilidade de longo prazo de uma força de trabalho sem pipeline próprio e com alta rotatividade. Uma boa resposta aponta trilhas reais, números de aprendizes e adesão ao registro, além de evidências de retenção — e não uma aspiração de "investir em nosso pessoal" sem estrutura por trás.

Na prática: um exemplo de saúde e cuidados#

Um sistema de cuidados integrados (ICS) que abrange dois hospitais de agudos, um hospital comunitário e de saúde mental, cinco autoridades locais e cerca de duzentos prestadores independentes de cuidados está implantando um prontuário de cuidados compartilhado ao longo de três anos. A primeira fase, nos hospitais de agudos, vai razoavelmente bem: a equipe hospitalar é assalariada, está no local e está acostumada com sistemas clínicos. A segunda fase — estender o acesso às equipes comunitárias e às casas de repouso — empaca feio. Enfermeiras distritais com tablets antigos e conectividade ruim abandonam o prontuário no meio da visita; a equipe das casas de repouso, muitas sem logins individuais ou qualquer experiência prévia com sistemas clínicos, ou compartilha uma única conta (uma violação de governança da informação) ou ignora o prontuário por completo. A adesão nos ambientes que mais precisavam da integração é quase zero.

O ICS pausa e reconstrói em torno da capacidade e não da tecnologia. Realiza uma avaliação de linha de base da prontidão digital entre os parceiros comunitários e de cuidados sociais e descobre o problema real: não resistência, mas exclusão — sem dispositivos, sem confiança, sem tempo de aprendizado protegido. Financia um pacote que pareia cada grupo de casas de repouso com um campeão digital incorporado, tirado da própria força de trabalho de cuidados, fornece dispositivos e logins individuais e entrega treinamento curto, prático e no local de trabalho, com semanas de apoio presencial, em vez de um webinar pontual. Um CNIO recém-nomeado garante que o prontuário seja configurado em torno do fluxo comunitário e das casas de repouso, e não apenas das necessidades da atenção aguda. De forma decisiva, o ICS estabelece uma regra permanente: nenhuma nova fase de implantação é financiada sem um plano de capacidade e de DO com custo definido, e as métricas de capacidade são reportadas ao conselho ao lado dos marcos de entrega. Em duas fases, a adesão nas casas de repouso sobe de quase zero ao uso rotineiro — porque a força de trabalho foi, finalmente, projetada para receber o sistema.

Perspectivas setoriais#

Startup#

Uma startup de saúde digital que constrói, digamos, uma plataforma de monitoramento remoto vive ou morre conforme a equipe de seus clientes do NHS e dos cuidados consiga de fato usar o produto; o desenvolvimento de capacidades é, portanto, parte da oferta, e não uma reflexão tardia entregue ao cliente. Projetem a integração, a orientação dentro do aplicativo e os materiais de "treinar o treinador" pressupondo alfabetização digital mista e tempo protegido mínimo do lado do cliente. Invistam cedo em credibilidade de informática clínica — mesmo um conselheiro clínico fracionado, no estilo de CCIO —, porque a fluência clínica na sua própria equipe molda um produto que se ajusta ao fluxo de trabalho real. Tratem a rede de superusuários do cliente como um ativo compartilhado que vocês ajudam a construir, já que suas métricas de adesão dependem dela.

Pequena empresa#

Um pequeno prestador estabelecido — um consultório de clínica geral, uma farmácia comunitária, uma casa de repouso ou agência de cuidados domiciliares, uma clínica de unidade única — carrega os mesmos deveres de governança da informação e de segurança clínica que um grande hospital, mas não tem função dedicada de TI ou de treinamento nem folga para liberar a equipe para aprender. O desenvolvimento de capacidades aqui precisa ser enxuto e prático: apoiem-se em recursos nacionais em vez de construir os próprios (o Essential Digital Skills framework, materiais do Digital Social Care e do Skills for Care, treinamento fornecido pelo fornecedor) e formem um ou dois campeões digitais internos a partir do pessoal existente em vez de nomear especialistas que vocês não podem pagar. Como a rotatividade é alta e as margens são finas, incorporem a capacidade digital à integração e às rotinas diárias para que sobreviva quando uma pessoa-chave sair e apoiem-se no seu ICS local, na rede de atenção primária ou no fornecedor para o apoio presencial e de dispositivos compartilhado que vocês não conseguem prover sozinhos. O risco contra o qual projetar é o login compartilhado e a habilidade nunca atualizada: sem tempo protegido, a equipe contorna em silêncio sistemas que nunca foi devidamente apoiada para usar.

Grande organização#

Um grande hospital do NHS ou ICS é onde a infraestrutura completa de capacidade pertence: um arcabouço de capacidades, uma rede de superusuários e campeões digitais, papéis financiados de CCIO/CNIO, uma trilha de carreira de aprendizagem profissional e DDaT e uma regra de que todo programa carrega um plano de DO e de capacidade com custo definido. O desafio de escala é o alcance e a consistência — dezenas de milhares de funcionários em muitos locais, mais parceiros do setor independente com infraestrutura digital mais fraca e rotatividade mais alta. A própria capacidade digital do conselho é uma restrição real aqui; invistam, portanto, no desenvolvimento da liderança e reportem as métricas de capacidade ao conselho como resultados de primeira ordem. Resistam à tentação permanente de proteger a data de entrada em produção cortando primeiro o orçamento de treinamento e de apoio presencial.

Governo#

Um órgão nacional — NHS England, um governo descentralizado ou um órgão que carrega o legado da Health Education England e do NHSX — molda a capacidade como zeladoria do sistema, por meio de alavancas que não gerencia diretamente: arcabouços de capacidades (como os Digital Capabilities e DDaT frameworks), o programa Topol e as bolsas digitais, padrões de aprendizagem profissional, registro profissional para a informática e comissionamento da educação. Seu trabalho é definir padrões, financiar trilhas e disponibilizar recursos nacionais (e-learning, o Essential Digital Skills framework, financiamento de inclusão digital) a uma força de trabalho que não emprega. As obrigações distintivas são a equidade em todo o sistema de saúde e cuidados — incluindo a força de trabalho de cuidados sociais, subfinanciada — e a sustentação do investimento no horizonte longo que o desenvolvimento de capacidades genuinamente exige. Os órgãos nacionais devem resistir a financiar tecnologia reluzente enquanto negligenciam a capacidade da força de trabalho que determina se ela alguma vez será usada.

Modos de falha comuns#

• Financiar a tecnologia, deixar o treinamento à míngua. O caso de negócio paga licenças e hardware, mas trata a capacidade como erro de arredondamento, de modo que a adesão empaca e as gambiarras proliferam. Façam de um plano de capacidade com custo definido condição de aprovação.
• E-learning em big bang antes da entrada em produção. O treinamento entregue semanas antes, fora da enfermaria, em módulos genéricos, é em grande parte esquecido quando importa. Treinem perto da entrada em produção, no ambiente real, com apoio presencial.
• Superusuários como heróis não remunerados. Depender da boa vontade de alguns entusiastas sem tempo protegido nem substituição esgota-os e desmorona no instante em que eles seguem adiante. Financiem o papel.
• Projetar para a maioria confiante. Programas construídos em torno de pessoal assalariado, no local e digitalmente confiante deixam para trás colegas da comunidade, dos cuidados sociais, de banco e de agência — exatamente onde a integração deveria ajudar. Projetem explicitamente para a equipe excluída.
• Patrocínio digitalmente analfabeto. Conselhos e gerentes seniores que não entendem a entrega digital fixam cronogramas irrealistas e cortam orçamentos de suporte. Desenvolvam também a capacidade digital dos líderes.
• Uma vez e pronto. Treinar uma vez na entrada em produção, sem atualização, sem cobertura na integração nem tempo de aprendizado protegido, garante uma nova lacuna de capacidade em um ano. Façam-na vitalícia.
• Capacidade invisível ao conselho. Se a capacidade nunca é medida nem reportada, nunca é financiada. Estabeleçam sua linha de base, acompanhem-na e reportem-na ao lado da entrega.

Modelo de maturidade#

Lista de verificação#

• Todo programa digital carrega um plano de capacidade e de DO com custo definido como condição de aprovação.
• Vocês têm uma avaliação de capacidade de linha de base por papel, equipe e local, usando um arcabouço reconhecido, repetida após a implantação.
• O treinamento é incorporado à implantação, com apoio presencial e superusuários/campeões digitais financiados, e a substituição de pessoal é orçada.
• Os papéis de CCIO, CNIO e informática clínica são nomeados, financiados e dotados de autoridade real, com um pipeline por trás.
• Existem aprendizagem profissional e trilhas de carreira DDaT que ampliam o acesso e ajudam a retenção.
• Existem tempo de aprendizado protegido e desenvolvimento profissional contínuo digital, e a capacidade digital é incorporada à integração e à avaliação de desempenho.
• Os programas são desenhados para a equipe digitalmente excluída (dispositivos, logins, rotas de habilidades básicas, materiais em linguagem simples, orientação individual).
• A capacidade digital de líderes e gerentes é desenvolvida, e não apenas a dos usuários da linha de frente.
• As métricas de capacidade são definidas, acompanhadas e reportadas ao conselho ao lado dos marcos de entrega.
• O desenvolvimento de capacidades é conduzido como um fio de uma abordagem coerente de gestão de mudanças e comunicações.

Fontes-chave#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — a âncora: alfabetização digital de toda a força de trabalho, capacidade especializada de informática e a conclusão de que a adoção é gargalada pela prontidão da força de trabalho, e não pela tecnologia.
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — domínios de capacidade para a força de trabalho de saúde e cuidados.
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework e Building Healthcare Software / recursos da profissão DDaT — profissionalizar a força de trabalho digital.
• NHS Digital Academy e as Topol Digital Fellowships — desenvolver líderes de informática clínica (CCIOs, CNIOs e além).
• The Faculty of Clinical Informatics — padrões profissionais e registro para a força de trabalho de informática.
• Lloyds Bank / UK Government, Essential Digital Skills Framework — o padrão básico de competências digitais, útil para alcançar a equipe digitalmente excluída.
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — para a inclusão de cidadãos e, por extensão, da equipe.
• Skills for Care e Digital Social Care — recursos de capacidade e competências digitais para a força de trabalho de cuidados sociais para adultos.
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — o tema "Construir uma força de trabalho digitalmente preparada" e a regra de que a transformação carrega um plano de DO.

Referências#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/