Тема 7.4 — Цифровые навыки и развитие возможностей

Цифровые навыки — не забота ИТ для немногих специалистов, а возможность всей рабочей силы, определяющая, сделают ли новые системы помощь безопаснее или опаснее, поэтому их развитие — обязанность клинической безопасности, равенства и общественного доверия, а не необязательная статья расходов на обучение.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Большинство цифровых проектов в здравоохранении и уходе проваливаются не потому, что технология сломана. Они проваливаются, потому что рабочую силу так и не подготовили должным образом к её использованию. Хорошо построенная электронная медицинская карта, развёрнутая в палатах, где у медсестёр было девяносто минут электронного обучения и никакой поддержки «ходящих по этажам», даёт более медленную помощь, обходные пути, раздражение и — часть, которая должна сосредоточить мысли каждого руководителя, — новые категории клинических ошибок. Технология работает; возможности использовать её безопасно ещё не существует. В этом секторе недофинансированный план обучения — риск безопасности пациентов (см. тему 1.6 — Клиническая безопасность и управление рисками).

Масштаб задачи больше, чем цифровая и ИТ-команда, чьё собственное развитие рассматривается в темах 7.0–7.6. Люди, которым цифровая возможность нужнее всего, — клинический и сестринский персонал, операционные менеджеры и старшие руководители, использующие цифровые системы каждый час каждой смены, но вовсе не считающие себя «цифровыми». Рентгенолаборант, патронажная медсестра общины, управляющий домом ухода, регистратор, записывающий на приём, врач общей практики, назначающий электронно: их беглость или её отсутствие — то место, где цифровая трансформация преуспевает или застопоривается. Возможность сильна лишь настолько, насколько поддержан наименее поддержанный пользователь в процессе.

Есть и измерение равенства. Часть персонала сама цифрово исключена — по возрасту, инвалидности, языку, нестабильной занятости или просто потому, что у них никогда не было устройства или защищённого времени на обучение. Социальный уход особенно уязвим: фрагментированная, с высокой текучестью, малоприбыльная рабочая сила, часто без организационных адресов электронной почты, не говоря о ноутбуках. Если вы проектируете программы развития возможностей только для уверенного, получающего оклад персонала NHS на больничных площадках, вы расширяете тот самый разрыв, который общие записи ухода должны были закрыть (см. тему 1.9 — Цифровое включение и доступность и тему 7.6 — Равенство, разнообразие и включение в рабочей силе). А поскольку возможность определяет, насколько безопасно и уверенно персонал обращается с данными пациентов, она напрямую питает общественное доверие: пациенты замечают, когда человек перед ними борется с компьютером, а не заботится о них.

Ключевые понятия#

Цифровая грамотность — основа: способности, позволяющие человеку жить, учиться и работать в цифровом обществе. В обстановке здравоохранения и ухода это означает больше, чем отправку электронной почты: она охватывает обращение с информацией, коммуникацию, транзакции, решение проблем, безопасность в сети и уверенность осваивать новую систему без страха. Это не фиксированная черта, а спектр, по которому каждый может двигаться при поддержке.

Topol Review — Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019), возглавленный Эриком Тополом для тогдашнего Health Education England, — якорный документ сектора. Его главный вывод — тезис этой темы: скорость, с которой системы здравоохранения принимают технологии, ограничена не технологией, а готовностью рабочей силы её использовать, поэтому работодатели должны вкладываться в образование, обучение и обучение на протяжении всей жизни и давать персоналу время адаптироваться. Он призывает, чтобы вся рабочая сила обрела цифровую грамотность, а кадр специалистов пошёл значительно глубже.

Информатика здравоохранения — и её клиническая, сестринская и фармацевтическая поддисциплины — профессиональная область, соединяющая клиническую практику и цифровые системы. Соединяющие руководящие роли чрезвычайно важны: главный директор по клинической информации (CCIO), главный директор по сестринской информации (CNIO) и их эквиваленты в смежных профессиях здравоохранения и фармации переводят между клинической потребностью и технической поставкой и придают клиническую достоверность изменениям, которую один директор по информации придать не может.

Цифровая трансформация проваливается или удаётся в зависимости от возможностей, поэтому рассматривайте возможность как проектный вход, а не нижестоящую запоздалую мысль. Рамка возможностей (или цифровой готовности) описывает простыми и оцениваемыми терминами, как выглядит «хорошо» на каждом уровне и в каждой роли — от базовой цифровой грамотности до продвинутой клинической информатики, — чтобы вы могли измерять, где находятся люди, и направлять инвестиции на пробелы.

Разрыв в навыках — несоответствие между возможностями, которыми обладает рабочая сила, и возможностями, которых теперь требует работа. Устойчивое его закрытие требует обучения на протяжении всей жизни и культуры обучающейся организации, непрерывно развивающей людей, а не обучающей их один раз при запуске и двигающейся дальше. Профессиональное развитие, ученичество и определённые карьерные пути профессионализируют рабочую силу цифровых технологий, данных и технологий (DDaT) и дают клиническому персоналу признанный путь в информатику.

Цифровой разрыв применим к персоналу так же, как к пациентам. Цифровое исключение среди рабочей силы — нет устройства, нет связи, нет уверенности, нет защищённого времени — проблема возможностей, против которой нужно проектировать явно, потому что затронутые люди часто те, кто ухаживает за самыми уязвимыми гражданами.

Лучшие практики#

1. Относитесь к возможности как к части системы и никогда не разворачивайте без плана обучения и поддержки. Самый надёжный предиктор провального развёртывания — бизнес-кейс, финансирующий ПО, но не изменение рабочей силы вокруг него. Сделайте правилом — обеспечиваемым на контроле расходов или инвестиционном совете, — что ни одна цифровая программа не одобряется без прикреплённого просчитанного по стоимости плана возможностей и организационного развития (см. тему 7.5 — Развитие людей и организации). Это операционализирует основной вывод Topol Review и превращает «мы проведём какое-то обучение» в закреплённое за владельцем, финансируемое обязательство.

2. Оцените базовую линию до проектирования программы. Нельзя закрыть пробел, который не измерен. Используйте признанную рамку возможностей или цифровой готовности, чтобы обследовать текущую возможность по ролям, командам и площадкам, отличая уверенность от компетентности и выявляя очаги цифрового исключения, которые иначе пропустите. Повторяйте оценку после внедрения, чтобы показать, что возможность реально выросла, а не только что посещаемость была записана.

3. Встройте обучение в само внедрение, с «ходящими по этажам» и суперпользователями. Классное электронное обучение за недели до запуска в значительной мере забывается к моменту, когда оно важно. Доказательства в пользу обучения близко к запуску, в реальной среде, с видимой поддержкой на месте — «ходящие по этажам» и местные суперпользователи (также цифровые чемпионы), которые коллеги, а не посторонние из ИТ и остаются встроенными недели после запуска. Закладывайте бюджет на замещение, чтобы персонал мог реально покинуть рабочий процесс ради обучения, и на время суперпользователей, потому что неоплаченная добрая воля — не модель поддержки.

4. Растите соединяющие роли: CCIO, CNIO и клинических информатиков. Назначайте, финансируйте и давайте реальные полномочия главным директорам по клинической и сестринской информации и их эквивалентам в смежных профессиях и стройте конвейер клинического персонала в информатику через стипендии и формальное обучение. Эти роли придают изменениям клиническую достоверность, ловят вопросы безопасности, которые технологи упускают, и обеспечивают конфигурацию систем вокруг реального клинического процесса. Цифровая программа, ведомая только технологами, как бы они ни были искусны, будет проектировать для системы, которой они хотели бы, чтобы пользовались клиницисты, а не для той, в которой они реально работают.

5. Стройте карьерные пути и профессионализируйте рабочую силу DDaT. Используйте ученичество (от цифрового техника поддержки до уровня степени в данных и киберзащите), признанную рамку возможностей DDaT и профессиональную регистрацию, чтобы превратить ситуативные цифровые роли в профессию с продвижением. Это расширяет доступ — ученичество достигает людей, которые никогда не пошли бы традиционным путём степени, — и улучшает удержание, потому что персонал, видящий будущее, остаётся. Это также усиливает конвейер талантов, от которого зависит ваша стратегия рабочей силы (см. тему 7.3 — Стратегия рабочей силы).

6. Сделайте это пожизненным и стройте культуру обучения. Возможность распадается, а технологии движутся, так что разовое обучение при запуске гарантирует пробел возможностей за месяцы, усугубляемый текучестью. Защищайте регулярное время на обучение, нормализуйте непрерывное профессиональное развитие в цифровых навыках и вознаграждайте любопытство и психологическую безопасность, позволяющие людям признавать, чего они не знают. Подлинная обучающаяся организация рассматривает каждый инцидент, обходной путь и «почти-ошибку» как данные о возможности, а не повод винить человека.

7. Проектируйте явно для цифрово исключённого персонала. Допускайте, что часть вашей рабочей силы — непропорционально в социальном уходе, уходе на дому и ролях «банка»/агентств — лишена устройств, связи, организационных входов или уверенности, и проектируйте программы, достигающие их, а не уверенного большинства, которому помощь нужна меньше всего. Предлагайте несколько форматов, материалы простым языком, индивидуальный коучинг и маршруты базовых навыков, такие как рамка Essential Digital Skills. Включение здесь — не благотворительность; это предпосылка общих записей и интегрированных путей, работающих, только если каждая часть рабочей силы может ими пользоваться.

8. Развивайте цифровую возможность руководителей и менеджеров, а не только пользователей переднего края. Советы и старшие менеджеры спонсируют, финансируют и управляют цифровым изменением, но часто — наименее цифрово беглые люди в здании, что порождает нереалистичные сроки, тонкие бюджеты поддержки и спешку к запуску. Вкладывайтесь осознанно в цифровую грамотность руководства — достаточную, чтобы оспорить поставщика, критически прочесть план возможностей и понять, почему важны «ходящие по этажам», — через развитие совета, программы цифрового лидерства и обратное наставничество. Способные спонсоры — разница между программой, защищающей время обучения, и той, что жертвует им сроку.

9. Измеряйте возможность и закрывайте найденные пробелы. Определите, что значит возможность, зафиксируйте базовую линию, задайте цели и отслеживайте движение — доли завершения, опросы уверенности, оценки компетентности, метрики принятия и квалифицированного использования, сокращение ошибок и обходных путей. Отчитывайтесь о возможности наряду с вехами поставки, чтобы совет видел её как результат первого порядка, и возвращайте пробелы в следующий раунд инвестиций. Что измеряется и отчитывается перед советом, то финансируется.

10. Связывайте развитие возможностей с управлением изменениями и коммуникациями. Навыки без мотивации и ясной коммуникации порождают обученный, но сопротивляющийся персонал, поэтому ведите развитие возможностей как одну нить связного подхода к изменению (см. тему 8.1 — Управление изменениями и тему 8.2 — Коммуникации и вовлечение). Используйте признанную модель — последовательность ADKAR (осведомлённость, желание, знание, умение, закрепление) полезное напоминание, что Знание и Умение находятся внутри более широкой дуги. Возможность необходима, но недостаточна; людям нужно также понимать, почему изменение важно, и видеть его закрепление.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Провалился бы наш следующий крупный запуск системы по возможностям, а не по технологии, и как мы узнали бы об этом до того? Этот вопрос заставляет честно посмотреть на разрыв между вашим планом поставки и планом возможностей. Проследите конкретное предстоящее развёртывание — общая запись ухода, модуль электронного назначения, новая система направлений — и спросите, действительно ли обеспечены финансированием и людьми обучение, «ходящие по этажам», суперпользователи и замещение или это абзац добрых намерений в бизнес-кейсе. Обсудите, где ваш цифрово исключённый и труднодостижимый персонал (часто социальный уход, община, ночные смены, «банк» и агентства) и достигает ли план их или только уверенного больничного большинства. Подумайте о опережающих индикаторах: оценки базовой возможности, опросы уверенности, готовность суперпользователей и обязательства защищённого времени, которые можно проверить за недели до запуска, а не обнаружить пробел в разборе после инцидента. Хороший, честный ответ называет конкретные группы риска, указывает на финансируемые и закреплённые за владельцами смягчения и признаёт, где текущий план тонок, а не утверждает, что «обучение покрыто».

2. Строим ли мы возможность, которая сохраняется, или обучаем людей один раз и идём дальше? Возможность распадается, технологии меняются, а персонал текуч, так что программа, достигающая пика при запуске и затем останавливающаяся, получит свежий пробел за год — хуже в частях рабочей силы с высокой текучестью. Обсудите, есть ли у вас защищённое, повторяющееся время на обучение или «цифровые навыки» вытесняются операционным давлением в момент, когда в палате не хватает персонала. Изучите ваше введение в должность: получает ли каждый новичок, включая «банк» и агентства, цифровую возможность, которая ему нужна, или пробелы накапливаются с каждым наймом? Взвесьте напряжение между немедленной операционной стоимостью высвобождения персонала для обучения и более медленной, большей стоимостью обходных путей, ошибок и отчуждения, когда это невозможно. Хороший ответ описывает конкретные механизмы — защищённое время на CPD, обновляемые сети суперпользователей, цифровая возможность, встроенная в каждое введение в должность и оценку, — и доказательства, что возможность поддерживается, а не просто стремление к «культуре обучения».

3. Относимся ли мы к цифровому исключению собственной рабочей силы так же серьёзно, как к исключению пациентов? Усилия по цифровому включению в здравоохранении и уходе подавляюще нацелены на пациентов и граждан, но значимая доля персонала сама исключена — без устройств, связи, организационных входов, уверенности или защищённого времени, — и это острее всего среди коллег социального ухода и общины, ухаживающих за самыми уязвимыми людьми. Обсудите, кого в вашей рабочей силе тихо оставляют позади и не предполагают ли ваши программы возможностей уровень базового доступа и уверенности, которого у многих сотрудников нет. Подумайте о последствии для равенства: если только уверенный, получающий оклад, больничный персонал может пользоваться общей записью, интегрированный уход проваливается именно в швах, которые должен был соединить. Взвесьте практические ответы — предоставление устройств, маршруты базовых навыков, такие как Essential Digital Skills, индивидуальный коучинг, материалы простым языком, достижение персонала без рабочей почты. Хороший ответ может указать, кто владеет цифровым включением персонала, как идентифицируются исключённые сотрудники и что на самом деле делается, а не общее убеждение, что «наши люди хорошо обращаются с компьютерами».

4. Есть ли у нас соединяющие роли клинической информатики — CCIO, CNIO и клинические информатики — с реальными полномочиями или наши изменения ведут только технологи? Цифровое изменение, спроектированное без клинической достоверности, склонно подходить процессу, который воображают его проектировщики, а не тому, в котором персонал реально работает, и упускает вопросы безопасности, которые видны только клиническому глазу. Обсудите, подлинно ли назначены, финансируются и наделены полномочиями ваши главные директора по клинической и сестринской информации (и эквиваленты в смежных профессиях и фармации) — с временем, защищённым от клинических обязанностей, — или звание существует на бумаге, пока решения принимаются в другом месте. Подумайте о конвейере за ними: растите ли вы клинический персонал в информатику через стипендии и формальное обучение или полагаетесь на единственного перегруженного чемпиона, уход которого оставил бы вакуум? Взвесьте напряжение между стоимостью высвобождения дефицитных клиницистов в роли информатики и куда большей стоимостью систем, сконфигурированных вокруг технического удобства, а не клинической реальности. Хороший ответ может назвать держателей должностей, описать полномочия и время, которые у них реально есть, и указать путь, по которому развивается следующее поколение клинических информатиков, а не название должности без мандата.

5. Достаточно ли цифрово способны наш совет и слой старшего управления, чтобы хорошо это спонсировать, и узнали бы они, если бы нет? Советы и старшие менеджеры задают сроки, одобряют бюджеты и управляют цифровым изменением, но часто — наименее цифрово беглые из вовлечённых, что тихо порождает нереалистичные даты запуска и тонкие бюджеты поддержки. Честно обсудите, могли бы ваши руководители оспорить заявления поставщика, критически прочесть план возможностей или объяснить, почему важны «ходящие по этажам» и замещение, — и оценивал ли кто-нибудь когда-нибудь их цифровую возможность, а не предполагал, что старшинство подразумевает беглость. Подумайте о практических путях развития: программы цифрового лидерства уровня совета, обратное наставничество с более молодым или цифрово уверенным персоналом и знакомство с реальностью переднего края при использовании систем, которые они спонсируют. Взвесьте неловкое напряжение: люди, которым это развитие нужнее всего, часто менее всего склонны о нём просить, а его поднятие требует психологической безопасности наверху. Хороший ответ описывает конкретные шаги по развитию цифровой возможности руководства и доказательства, что способное спонсорство защищает время на обучение и бюджеты поддержки, а не удобное допущение, что «совет с нами».

6. Профессионализируем ли мы цифровые роли в реальные карьеры или оставляем их ситуативными работами, через которые люди проходят и уходят? Возможность строится не только учебными курсами; она поддерживается рабочей силой, видящей будущее в ролях цифровых технологий, данных и технологий и поэтому остающейся. Обсудите, используете ли вы ученичество, признанную рамку возможностей DDaT, профессиональную регистрацию и определённые карьерные пути, чтобы превратить разрозненные цифровые роли в профессию с продвижением, или цифровые должности заполняются реактивно, без пути, скажем, от цифрового техника поддержки до специалиста по данным или кибербезопасности уровня степени. Подумайте, кому это расширяет доступ: ученичество и внутренние пути достигают людей, которые никогда не пошли бы традиционным путём степени, включая существующий клинический и сестринский персонал. Взвесьте напряжение между краткосрочной лёгкостью покупки подрядчиков и долгосрочной хрупкостью рабочей силы без собственного конвейера и с высокой текучестью. Хороший ответ указывает на реальные пути, числа ученичества и приём регистрации и на доказательства удержания, а не стремление «инвестировать в наших людей» без структуры за ним.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Интегрированная система ухода (ICS), охватывающая два острых траста, траст общинной помощи и психического здоровья, пять местных органов власти и около двухсот независимых поставщиков ухода, разворачивает общую запись ухода в течение трёх лет. Первая фаза, в острые трасты, идёт довольно хорошо: больничный персонал получает оклад, находится на площадке и привык к клиническим системам. Вторая фаза — расширение доступа на общинные команды и дома ухода — застопоривается сильно. Патронажные медсёстры на устаревших планшетах с плохой связью бросают запись посреди визита; персонал домов ухода, многие без индивидуальных входов или какого-либо предыдущего опыта клинических систем, либо делят один аккаунт (нарушение управления информацией), либо игнорируют запись вовсе. Принятие в средах, которым интеграция нужна больше всего, близко к нулю.

ICS приостанавливается и перестраивается вокруг возможностей, а не технологии. Она проводит базовую оценку цифровой готовности по общинным партнёрам и партнёрам по социальному уходу и обнаруживает реальную проблему: не сопротивление, а исключение — нет устройств, нет уверенности, нет защищённого времени на обучение. Она финансирует пакет, сопоставляющий каждый кластер домов ухода со встроенным цифровым чемпионом из самой рабочей силы ухода, предоставляет устройства и индивидуальные входы и проводит короткое практическое обучение на рабочем месте с неделями «хождения по этажам», а не разовый вебинар. Вновь назначенный CNIO обеспечивает конфигурацию записи вокруг процесса общины и домов ухода, а не только нужд острой помощи. Принципиально: ICS вводит постоянное правило — ни одна дальнейшая фаза развёртывания не финансируется без просчитанного по стоимости плана возможностей и OD, а метрики возможностей отчитываются совету наряду с вехами поставки. За две фазы принятие в домах ухода растёт от почти нуля до рутинного использования, потому что рабочая сила была наконец спроектирована, чтобы принять систему.

Секторные линзы#

Стартап#

Стартап в цифровом здравоохранении, строящий, скажем, платформу дистанционного мониторинга, живёт или умирает в зависимости от того, смогут ли сотрудники его клиентов из NHS и ухода реально пользоваться продуктом, так что развитие возможностей — часть предложения, а не запоздалая мысль, передаваемая клиенту. Проектируйте онбординг, подсказки в приложении и материалы «обучи обучающего», исходя из смешанной цифровой грамотности и минимума защищённого времени у клиента. Рано вкладывайтесь в достоверность клинической информатики — даже клинический советник в духе CCIO на неполной ставке, — потому что клиническая беглость в вашей собственной команде формирует продукт, подходящий реальному процессу. Относитесь к сети суперпользователей клиента как к общему активу, который вы помогаете строить, поскольку ваши метрики принятия от неё зависят.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода или агентство ухода на дому, клиника на одной площадке — несёт те же обязанности управления информацией и клинической безопасности, что и крупный траст, но не имеет выделенной ИТ-функции или функции обучения и запаса, чтобы высвобождать персонал для обучения. Развитие возможностей здесь должно быть скромным и практичным: опирайтесь на национальные ресурсы, а не стройте собственные (рамка Essential Digital Skills, материалы Digital Social Care и Skills for Care, обучение от поставщика), и растите одного-двух внутренних цифровых чемпионов из существующего персонала, а не назначайте специалистов, которых не можете себе позволить. Поскольку текучесть высока, а маржа тонка, закладывайте цифровую возможность во введение в должность и повседневные рутины, чтобы она переживала уход ключевого человека, и опирайтесь на вашу местную ICS, первичную сеть помощи или поставщика для общей поддержки «хождения по этажам» и устройств, которую не можете обеспечить в одиночку. Риск, против которого стоит проектировать, — общий вход и никогда не обновляемый навык: без защищённого времени персонал тихо обходит системы, которым его никогда не обучали должным образом.

Предприятие#

Крупный траст NHS или ICS — место, где принадлежит полная инфраструктура возможностей: рамка возможностей, сеть суперпользователей и цифровых чемпионов, финансируемые роли CCIO/CNIO, ученичество и карьерный путь DDaT и правило, что каждая программа несёт просчитанный по стоимости план OD и возможностей. Задача масштаба — охват и последовательность: десятки тысяч сотрудников на многих площадках плюс партнёры независимого сектора с более слабой цифровой инфраструктурой и более высокой текучестью. Цифровая возможность самого совета здесь — реальное ограничение, так что вкладывайтесь в развитие лидерства и отчитывайтесь о метриках возможностей перед советом как о результатах первого порядка. Противьтесь постоянному соблазну защитить дату запуска, урезав в первую очередь бюджет обучения и «хождения по этажам».

Правительство#

Национальный орган — NHS England, делегированное правительство или орган, несущий наследие Health Education England и NHSX, — формирует возможности как системное стюардство, через рычаги, которыми прямо не управляет: рамки возможностей (такие как рамки Digital Capabilities и DDaT), программа Topol и цифровые стипендии, стандарты ученичества, профессиональная регистрация для информатики и заказ образования. Его задача — задавать стандарты, финансировать пути и делать национальные ресурсы (электронное обучение, рамка Essential Digital Skills, финансирование цифрового включения) доступными рабочей силе, которую он не нанимает. Особые обязательства — равенство по всей системе здравоохранения и ухода, включая недообеспеченную ресурсами рабочую силу социального ухода, и поддержание инвестиций на долгом горизонте, которого действительно требует развитие возможностей. Национальные органы должны противиться финансированию блестящей технологии при недокармливании возможности рабочей силы, определяющей, будет ли ею когда-нибудь пользоваться.

Типичные виды отказов#

• Финансирование технологии, недокармливание обучения. Бизнес-кейс оплачивает лицензии и оборудование, но считает возможность ошибкой округления, так что принятие застопоривается, а обходные пути множатся. Сделайте просчитанный по стоимости план возможностей условием одобрения.
• Электронное обучение «большим взрывом» до запуска. Обучение, проведённое за недели, вне палаты, общими модулями, в значительной мере забывается, когда оно важно. Обучайте близко к запуску, в реальной среде, с поддержкой «хождения по этажам».
• Суперпользователи как неоплаченные герои. Опора на добрую волю нескольких энтузиастов без защищённого времени или замещения выжигает их и рушится, как только они переходят дальше. Финансируйте роль.
• Проектирование для уверенного большинства. Программы, построенные вокруг получающего оклад, находящегося на площадке, цифрово уверенного персонала, оставляют позади коллег из общины, социального ухода, «банка» и агентств — именно там, где интеграция должна была помочь. Проектируйте явно для исключённого персонала.
• Цифрово неграмотное спонсорство. Советы и старшие менеджеры, не понимающие цифровую поставку, задают нереалистичные сроки и урезают бюджеты поддержки. Развивайте и цифровую возможность руководителей.
• Один раз и забыли. Обучение раз при запуске, без обновления, охвата введения в должность или защищённого времени на обучение гарантирует свежий пробел возможностей за год. Сделайте это пожизненным.
• Возможность невидима для совета. Если возможность никогда не измеряется и не отчитывается, она никогда не финансируется. Зафиксируйте базовую линию, отслеживайте и отчитывайтесь наряду с поставкой.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Каждая цифровая программа несёт просчитанный по стоимости план возможностей и OD как условие одобрения.
• У вас есть базовая оценка возможностей по ролям, командам и площадкам по признанной рамке, повторяемая после внедрения.
• Обучение встроено во внедрение с «хождением по этажам» и финансируемыми суперпользователями/цифровыми чемпионами, а замещение заложено в бюджет.
• Роли CCIO, CNIO и клинической информатики назначены, финансируются и наделены реальными полномочиями, с конвейером за ними.
• Есть ученичество и карьерные пути DDaT, расширяющие доступ и помогающие удержанию.
• Существуют защищённое время на обучение и цифровое CPD, а цифровая возможность встроена во введение в должность и оценку.
• Программы спроектированы для цифрово исключённого персонала (устройства, входы, маршруты базовых навыков, материалы простым языком, индивидуальный коучинг).
• Цифровая возможность руководителей и менеджеров развивается, а не только пользователей переднего края.
• Метрики возможностей определены, отслеживаются и отчитываются перед советом наряду с вехами поставки.
• Развитие возможностей ведётся как одна нить связного подхода управления изменениями и коммуникаций.

Ключевые источники#

• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — якорь: цифровая грамотность всей рабочей силы, специализированная возможность информатики и вывод, что принятие упирается в готовность рабочей силы, а не технологию.
• NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — области возможностей для рабочей силы здравоохранения и ухода.
• NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Capability Framework и Building Healthcare Software / ресурсы профессии DDaT — профессионализация цифровой рабочей силы.
• NHS Digital Academy и Topol Digital Fellowships — развитие лидеров клинической информатики (CCIO, CNIO и далее).
• The Faculty of Clinical Informatics — профессиональные стандарты и регистрация для рабочей силы информатики.
• Lloyds Bank / UK Government, Essential Digital Skills Framework — базовый стандарт цифровых навыков, полезный для достижения цифрово исключённого персонала.
• NHS England, Digital inclusion guide for health and social care — для включения граждан и, по аналогии, персонала.
• Skills for Care и Digital Social Care — ресурсы по возможностям и цифровым навыкам для рабочей силы социального ухода для взрослых.
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy (2020) — тема «Построение цифрово готовой рабочей силы» и правило, что трансформация несёт план OD.

Литература#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/